慧聰塗料原料網訊：藍白兩色的條紋襯衫，胸前掛著工作牌，要不是職務欄註明「董事長」，眼前這位慈祥謙和的長者，更像一位普通的「鄰家大叔」，很難跟一個國際化工巨頭的掌門人聯繫起來。
作為擁有全球最大MDI產能的萬華集團董事長，李建奎身上流露出的更多是親切。然而，正是因為在決策與執行上的一次次成功範例，李建奎成了萬華人心中的精神支柱，是睿智又親民的企業靈魂人物。
30年，李建奎踏著創業者們的足跡讓萬華實現了對國有企業缺陷的突破，完成了用1億資金「變」成700億的股市神話，把萬華從中國的角落推到了巴斯夫、拜耳等化工巨頭面前，平起平坐，共切蛋糕。30年，時光將李建奎從一名基層工程技術人員淬鍊成董事長，將萬華從步履蹣跚淬鍊成國際巨擘。
□臨危受命，打破跨國公司壟斷封鎖
1979年7月，26歲的李建奎剛從山東化工學院畢業，便帶著年輕人的朝氣，前往輕工部等待分配。
巧合的是，建國以來輕工部最大的投資項目———建設煙臺合成革廠(現萬華集團前身)的方案也在這時正式敲定。「你去合成革廠吧!剛好跟你專業對口，而且你也是煙臺人。」輕工部的一位分管人事工作的領導找到李建奎說出了組織的決定。這一決定，讓立志於從事科研的李建奎激動不已。他連忙收拾好行囊，興衝衝地趕回了煙臺，一幹就是大半輩子。「技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、研究員……」「副科長、科長、副處長、處長、廠長助理、副廠長……」
翻開李建奎的履歷表，無論技術崗位還是行政崗位，他都一級不落地從事過，一步一個腳印踩得踏實而有力。由於工作出色，1994年2月17日，由李建奎接任合成革總廠廠長的決定正式下發。這個看起來「按部就班」的決定，卻讓李建奎有些坐不住了。「上世紀九十年代，眾多國有企業陷入了發展的困境。」李建奎說，正是在這個關口，黨的十四屆三中全會提出建立現代企業制度，合成革總廠作為曾經的輕工業部下屬公司被選入全國100家試點公司，並成為山東省首家完成試點工作企業。
這意味著，所有擔子都將壓在了李建奎———這個只有40歲的國企一把手身上。來自國家、企業、家庭的壓力，不言而喻。然而，李建奎卻沒有半點退路。「幹倒了企業損失的是國家資產，不僅對不起跟我幹的弟兄們，更沒法跟妻兒交代。」李建奎坦言，「最重要的是，自己捨不得離開科研技術的崗位。」
計劃經濟時代的好處都用完了，是李建奎常用來形容當時合成革總廠的一句話。說歸說，該幹的絲毫由不得馬虎。「好幾千號嗷嗷待哺的員工等著吃飯呢。」
跑銀行作抵押、貸款來發工資;引進MDI技術失敗，只得逼得企業自主研發創新……那時的李建奎經常兩三個禮拜吃住都在廠裡，每個車間的地上都有他和研發人員討論時留下的粉筆字。「受命於危難我不敢說，但是那個擔子確實不輕」。
1995年8月8日，煙臺萬華合成革集團有限公司掛牌營業。這是山東省第一家改制成功的公司。在萬華合成革俱樂部舉行的成立大會上，省市多位黨政主要領導到場，讓李建奎激動萬分。
1996年3月，天特別冷，用自主研發的技術改造後的裝置運行進入關鍵階段,李建奎根據自己多年經驗判斷，在與相關工程技術人員認真交流後,指示調試人員把幾個關鍵數據調到比引進設備的參數提高150%-200%，試產一次成功，年產能力提高到1.5萬噸，這標誌著萬華完全掌握了MDI的生產技術。
2000年4萬噸/年MDI製造技術通過專家論證，產品質量基本達到國際先進水平，標誌著我國完全打破了跨國公司的壟斷封鎖，成為世界上第五個擁有MDI製造技術自主智慧財產權的國家。
□1億「變」700億，創造股市神話
現代化企業制度改制的完成，並不能徹底解決萬華面臨的問題。隨著萬華市場份額的進一步擴大，資金成了致命的短板。「跟我幹的這批創業者，最困難的時候只能拿到70%的工資。」李建奎說，最艱難的時候辦公大樓的暖氣都停了，甚至還要找客戶借錢發工資。
擺在他面前的只剩了一條路———上市，籌集資金。「相比國人，我在上世紀90年代初就對股市有了一定的了解。」李建奎說，早在1990年，他就被輕工部派到香港中文大學進修國際經濟與貿易。也是在這個階段，證券、交易所、恒生指數、紐交所等名詞第一次進入了他的腦海。這對萬華醞釀上市起到了至關重要的作用。「這一點，也讓萬華走在了國內企業的前頭」。
股市發展初期，上市指標難拿。經過李建奎的多番努力，省、證監會、輕工總會的三位部級領導在會面商談後，萬華終於拿到了證監會的特批上市指標，但要求是萬華要先完成股份制改造。
1998年12月20日，煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成立。隨後的2001年1月5日，煙臺萬華登陸上海證券交易所，成為山東省第一家先改制後上市的公司。
當時，煙臺萬華股票發行價為11.28元，上市當天就以28元開盤。李建奎非常自豪：這一錘下去，股票就翻了番!「我們創造了從最初1.2億元，到股票最高市值700億元的神話。」李建奎說，萬華上市的融資中，很大一部分都投入在了科技創新和人才引進上。「其中，第一次融資到的4.6億就被一口氣全部投入到科研技改和生產中」。「企業要發展，就得捨得對科研和人才投入。」說這話時，李建奎隨手抽出一張紙巾，將工作人員不小心倒在桌上的幾滴水擦乾，之後便又摺疊整齊放回了口袋中。「董事長為人生活十分節儉，消費但從不浪費。」面對記者不解的目光，萬華集團總經理助理王劍波解釋說，紙巾擦了眼鏡或桌子，只要不髒，下次還可以隨手擦擦其他地方。「別看他對自己節儉，對人才確是大手筆。」王劍波說，掌舵萬華後，李建奎為博士開出10萬元年薪、150平方米海景房的條件。當時他自己全部年收入也就三四萬元、住80平方米的工廠自建房。一位博士問：比你待遇還高，我敢拿嗎?李建奎回答說：你的待遇，按法律和政策辦事，合理合法。「技術創新」是李建奎非常看重的。多年來,他在員工中大力倡導「鼓勵創新，重獎成功，寬容失敗」的萬華創新理念。一套連續精餾裝置技改後創造了效益，按規定獎金高達92萬元，獎?還是不獎?李建奎立即拍板：「獎!現金從銀行取回馬上發放!」當然，硬幣永遠是兩面，「新型反應系統設計失敗，近1000萬元也曾打了水漂……」
在李建奎看來，機會永遠是留給有準備的人。「不要羨慕別人在路上能撿到金子，那是因為人家前一天休息得好，眼睛才夠亮。」李建奎說，正是由於萬華對科研和人才的重視，2007年，他們自主研發的「年產20萬噸大規模MDI生產技術及產業化」獲得了國家科技進步一等獎，樹立了中國石油化工行業技術創新的一個標杆，達到世界先進水平。「這是全國石油化工行業近十年第一個科技進步一等獎。」李建奎告訴記者，萬華人管這個過程叫「二次創業、一次騰飛」。
□收購博蘇，實現全球布局關鍵一步
短暫的勝利並沒有放慢萬華發展腳步。想在寡頭壟斷的MDI行業生存下去，自然要面對來自國外巨頭的技術和貿易壁壘，因此全球化配置對萬華來說至關重要。「只有實現實業、物流等一系列要素的全球化，才能打破技術和貿易壁壘。」李建奎邊說邊用手指敲著桌子，神情嚴肅。
2008年的那場金融海嘯，讓人記憶猶新。那場危機中，全球八大聚氨酯企業之一的匈牙利博蘇化學公司出現了嚴重的資金鍊斷裂，打算出售股權。對於萬華來說，博蘇化學具有全球布局上的戰略意義。考慮到手中的營銷團隊、技術優勢、人才基礎，李建奎決定，再搏一把。「金融危機中，資本市場嚴重縮水，天上掉下個餡餅兒，誰不去接?」說到這場併購案，李建奎激動地用手比劃著。「當時12億歐元，別說在歐洲建廠，恐怕連歐洲的營銷體系都建立不起來!」李建奎認為，將博蘇收購，不僅可以擁有其全部資本，還可得到一套完整的歐洲營銷體系。既然是餡餅兒，自然會燙手，博蘇也不例外。在博蘇化學最大股東英國某併購基金的阻撓下，收購陷入了僵局。
然而擁有幾十年來積累的資本、技術和人才，萬華不會甘心輕易失敗。在幾大銀行的支持下，李建奎麾下的人才全力運作，大量買進博蘇化學的夾層債。從被排斥到穩穩地坐在談判席主桌，萬華人幾經艱辛，在最終交易協議籤訂時只用了一天。
重視人才在萬華收購博蘇化學這一併購中，得到了充分的體現。
參與其中的有：趙兵，萬華實業集團董事，哥倫比亞大學運籌學博士，曾在多家國際世界頂級投資銀行供職，主要負責本次收購的交易方案和總操盤;牧新明，萬華實業集團董事，美國北卡羅來納州立大學會計學博士，曾任美國奧斯汀大學金融學教授，金融及資本專家，主要負責本次收購交易方案的制定和方案的執行;丁浩,萬華化學集團特種氨事業部總經理,美國佛吉尼亞大學無機化學博士,曾在德國做洪堡學者,現為我國千人計劃特聘專家……
2011年1月31日，煙臺萬華集團完成對匈牙利博蘇化學96%股權的併購，這標誌著萬華從此在歐洲具備了生產能力，萬華的國際化進程邁出了至關重要的一步。
對於萬華，這無疑是如虎添翼，更是實現二次騰飛發展難得的機遇。
對於李建奎，更是無數個不眠之夜。「談判桌上和桌下的交鋒極為激烈。」李建奎若有所思地說，「不過咱們只要知道對手想要什麼，就一定會有辦法。」低沉的語氣中透出運籌帷幄、決勝千裡的氣度。在李建奎看來，做企業是個正和博弈的系統工程，應當採取一種合作的方式，或者說是一種妥協，才能夠增進雙方和整個社會的利益。「只要記得給你的上下遊產業留出空間，包括給競爭對手留口飯吃，你才會有更廣闊的施展天地。」正是憑藉這份善意和包容，萬華留住了更多人才，也抓住了更多的機會。
3個小時的採訪中，李建奎談了許多歷任老領導和廣大員工的無私奉獻。他再三強調，萬華有今天的局面，是幾代萬華人共同努力和各級黨委政府、社會各界大力支持的結果。「開發區萬華化學煙臺工業園正式投產後，萬華將成為全球產能第一銷售收入過千億元的MDI生產企業。」李建奎起身遠眺，憧憬著萬華三次創業二次騰飛的未來，令全球MDI生產企業望其項背……
責任編輯：曾汝先
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