來源：雪球
本篇咱們談七雄聖鑽之蘇泊爾，我準備將蘇泊爾系列分成幾個大部分：企業史，seb、蘇泊爾生意模式、炊具業基業長青的秘密，財務模式估值，詳細分享個人關於跟蹤蘇泊爾、買入蘇泊爾的深度思考。
老規矩，第一步，先透過歷史視角看企業。
有人說，蘇泊爾是一家可以晃過創始人法眼的一家企業，據其創始人蘇增福所說，在07年左右，他覺得公司業務差不多到天花板了，於是賣給了法國seb，沒成想近十年卻成為了十幾倍大牛。
這個案例對於我們研究大股東增減持有著重要的客觀意義，包括騰訊在內，也是如此，由此，這讓我更加堅定了一點，企業是大股東的企業，是社會的企業，但最終是市場的企業，有道是「股東年年換，大牛不曾停」。
必須要說，蘇泊爾是一家可以給我們帶來很多投資思考的企業，它的研究價值不亞於其投資價值，嚼頭頗多。
老規矩，先扯點對咱們有用的企業史。
蘇泊爾創始人蘇增福，他跟萬達老王一樣，都是軍人出身，18歲當兵，之後回家在農機廠當廠長，跟聯想柳總一樣，也是中年創業，創業史都五十多了，不同的是，他是父子兵一起創業。
咱們千萬不要以為人家是窮到份上才創的業，蘇總在創蘇泊爾之前，已經是當時的老大瀋陽雙喜壓力鍋廠的最大配件商，他的企業玉環壓力鍋廠成為了雙喜的聯營企業，說白了就是代工廠，給國企幹代工，這差事美啊，年賺2個億，瞧瞧，這在當時也夠他們幾輩子吃喝不愁了。
當時能成為雙喜的聯營企業也是很不容易的，事實上，雙喜看中的就是蘇廠長的配件質量，在這裡簡單掃個盲，對於壓力鍋而言，最重要的技術難點，不在於鍋，而在於配件，你也就明白，為何一個配件廠就有資格成為雙喜聯營企業的原因了。
有人就問了，既然那麼牛，幹嘛幹代工啊，無奈唄，要知道，當時的經濟背景是國企當家，計劃經濟和市場試點雙軌制，所以你再厲害，也只能給國企大哥當小弟，他就是當時最大的高壓鍋廠家雙喜的小弟，只能貼著人家的牌子掛買。
由於蘇廠長生產的壓力鍋質量好，所以很快他的壓力鍋銷量遠遠超過了老大雙喜。
這時，其實他已經偷偷在賣自己的蘇泊爾品牌壓力鍋了，賣的很不錯，雙喜這個老大，眼看著自己的市場被一個自己曾經的小兵一步步侵蝕，終於怒從利中起，跟老蘇扔下狠話，要麼把蘇泊爾撤了全心全意為雙喜幹，要麼滾出雙喜，瞧瞧這氣勢。
為何雙喜敢有這個底氣呢，因為它們有自己的底牌，那就是國家體制背景，當時在國企上班都覺得自個牛哄哄的，當時的體制是雙軌制，它有巨大的成本優勢和渠道優勢。
什麼意思呢，當時國家對物資分配分為計劃內的和計劃外的，拿糧食來說，你拿著糧票，計劃內供應就是1毛4，你計劃外自己買就是1塊錢，拿鋁來說，雙喜的價格如果是3快的話，那麼你民營就得15，這就是巨大的成本優勢。
渠道優勢咱們更能想像了，計劃經濟下，各地區的供銷社、百貨渠道和各城市的批發商群體等都是國家指定的渠道，而且不是什麼廠家的貨都可以隨便上架，這些渠道和批發商都是雙喜的王牌軍，這也是為什麼雙喜可以躺著佔據70%份額的原因，也是為什麼蘇總明明做的鍋很好，但還得為雙喜貼牌的原因，你沒渠道啊。
雖然雙喜撂下了狠話，但老蘇其實早就想好了，出來單幹獨立經營，因為當時光每年，雙喜就從他這拿走500萬品牌費，比他自己的利潤都要多，重要的是，我用的還是我自己的貨，於是乎，94年創蘇泊爾，到了99年就以摧枯拉朽之勢侵佔到了50%的市場份額。
出來第一年銷售額就從幾個億降到了幾百萬，但他依然是賺錢的，有人或許不解，你的成本比人家高那麼多，怎麼會賺錢呢？答案就在效率上，當時蘇總手下300多號人，雙喜好幾千人，但一個是國企，一個是民企，它效率不一樣啊，它們的效率幾乎差五倍，就這樣在巨大的成本差距下，蘇泊爾居然都是賺錢的。
後來，雙軌制就逐漸取消了，隨之而來的就是渠道液態的大變化，之前不是計劃經濟麼，國家給你指定渠道，後來不同了，什麼供銷社、五金交電、雜貨店等呼啦呼啦都出來了，蘇泊爾的渠道被打通，關鍵是成本端，所有企業都回到一個成本線，可想而知，雙喜佔據渠道成本優勢時都打不過蘇泊爾，何況國家放開了市場，沒有研發沒有管理的雙喜很快就被市場經濟的浪潮淹沒，事實上在當時，民營企業跟國有企業是每戰必勝。
做壓力鍋出身的蘇泊爾最大的管理層優勢在於他會變，雙喜就是不會變所以才會死翹翹，而蘇泊爾洽洽相反，一直都在變，94年推出國內第一口安全壓力鍋，直接解決了當時壓力鍋經常爆炸的社會痛點，大家知道當時執行的是85標準，這個標準下的壓力鍋爆炸率是多少呢，說出來嚇人，萬四，想想這個概念，一萬個中有四個爆炸，何況國內幾億口子人，這麼高的爆炸率很快就被國家下令下架停產。
這時蘇泊爾應形勢而備，直接推出國內第一口安全壓力鍋-不可能爆炸的鍋，巨大的痛點就代表巨大的需求，這個痛點解決的過癮啊，推出這款鍋的結果就是蘇泊爾很快短短幾年就達到了70%的市佔率，當時是01年左右，當時蘇泊爾就是安全壓力鍋的代名詞。
你能想像在01年就達到70%市佔率的蘇泊爾，在之後的二十年依然能夠高速發展的情景嗎？對，很多人都以為到了天花板，包括蘇總在內，但市場就是市場，它不會聽信任何人的觀點，而是默默用行動證實著真實的答案，拆穿任何錯誤的預測假想，後來我也曾特意研究過這段歷史，以及如此高的市佔率下是如何獲得高增長的，還好，我基本還算想通了。
市佔率太高，意味著品類的天花板，為之奈何呢，蘇泊爾為解決這個問題，下的一步棋就是開拓新品類，針對這個品類擴展戰略，新的口號出來了，那就是「做什麼菜，用什麼鍋」，於是乎，從壓力鍋到炒鍋，蒸鍋，煎鍋，湯鍋，燉鍋，飯煲，好傢夥，噼裡啪啦全都出來了。
這就是一種很好的變，一種迎合人們生活、使得人們生活更好的變，這樣做的結果就是重新開闢了新品類，你同時也是新品類的始祖，而底層消費市場又樂意去享受這種廚具的升級所帶來的便利，如此，既增加了市場體量，又獲得了持續的領先，這就是好事都趕在一塊了。
這個開拓新品類的精進戰略，直到現在為止依然在為蘇泊爾的持續增長不斷供力，也就是說，天花板不夠，品類來湊。
這一路創新一路變，蘇泊爾的變無疑在告訴消費者：想要更快樂的廚房文化，跟我走！與其說它迎合的是用戶，倒不如說，它迎合的是一種生產力進步的趨勢。
應該說，蘇泊爾在發展路上做的最對的一件事，就是不斷的求變，雙喜死就死在不會變，對於廚房炊具行業，這過去的幾十年，就是一個不斷快速更新迭代的幾十年，這個行業就是要求你不斷去變的行業，而且你變的慢了還不行，說白了，廚房電器迭代代表著人們生活方式的進步，你不變等於等死，變的慢也是死。
而蘇總在炊具行業浸泡幾十年，從無到有，開創了一個行業品類，長期牢坐炊具品質頭把交椅，我相信他比咱們更知道「變」的意義所在，他不但知道，而且做到了。
再說蘇泊爾發展史上，第二件大事，那就是法國seb收購案，這是06.07年左右的事，也就是說，蘇泊爾一上市，大股東就把公司賣給了法國seb，這個事我跟蹤觀察研究了很久，也看了蘇總的很多訪談和其講話，現在，我大概能理解他為什麼要賣給法國seb。
①蘇總對炊具行業的看法發生了變化，當時的蘇泊爾市佔率已經很高，臺灣那邊的高端炊具企業都外遷了，蘇總認識到，這個勞動密集型行業的天花板可能隨時到來，這話是他在節目中說的，不是我杜撰亂說的，按照他的說法，他想重新進入一個相對資本模式更好的行業，就是現在的衛浴。
事實上，它從seb拿到50億以後，就開始進入衛浴二次創業了，為這二次創業的精神點個讚。
②不賣不行，當時seb已經決定要收購一家國內企業打開國內市場，當時選定了兩家，第一選擇就是蘇泊爾，它是當時的國內老大，第二就是愛仕達，也就是說，你蘇泊爾一旦拒絕，那我下步隨手就入駐愛仕達，蘇總對seb收購的看法是，這樣一個一百多年的全球炊具巨頭，進入誰誰就會大概率在以後的競爭中勝出，seb的質量性能體驗、研發創新優勢有多強，他心知肚明。而且當時愛仕達有個口號，就是今天的蘇泊爾，就是明天的愛仕達，瞧瞧，它的口號直接奔著蘇泊爾去的，但如今呢，企業競爭還是靠內核啊
如果入駐愛仕達，那麼蘇泊爾將會面臨很大競爭壓力，這點跟我想到一塊了，因為對於炊具行業來說，你的品牌名氣是一方面，更重要的是你的硬體品質體驗，這是主導用戶的核心磁鐵，愛仕達如果加上seb的內核，那結果可想而知，再加上第一點，於是，蘇總就順水推舟將蘇泊爾賣給了seb，拿著幾十億大洋幹自己的第二實業去了。
3.蘇泊爾的確需要硬體技術支持，咱們也都知道蘇泊爾的廚房文化營銷深入人心，求變也更加積極，但同時你也會發現蘇泊爾更多的質量門，為何會這樣呢，其實蘇泊爾骨子裡是積極求變的，但有一點，它技術硬體上不太那麼跟得上，所以對於它來說，需要一個很強硬的內核來驅動其繼續成長，剩下的就是企業管理人的取捨問題了。
那麼八卦問題來了，蘇總到底有沒有看走眼呢？有人說，你瞧，蘇泊爾這不是又增長了十幾年嘛，明顯就是賣早了。我想這麼說未免太武斷，這是seb在輸入硬體進來後，蘇泊爾才獲得的持續增長，但如果蘇總不賣呢？seb反而會控股愛仕達，到那個時候，你又怎麼確定愛仕達不是下一個「蘇泊爾」呢？
所以，不能就這麼輕易的蘇總說賣飛大牛，後期的蘇泊爾是seb當家的蘇泊爾，如果不是seb當家，誰又能確定原來那個蘇泊爾能否打得過seb控股的另一家公司呢？這一切誰也說不準，所以說蘇總看走眼存在條件邏輯錯誤。
大家不要以為seb是在蘇泊爾做大之後，突然就看上蘇泊爾的，應該說seb是從小暗戀蘇泊爾，它的眼光還是相當毒辣的，在94年蘇泊爾剛成立沒多久時，已然落脫為一個亭亭玉立的水靈姑娘.
當時seb這個老滑頭就找到蘇泊爾這個小姑娘，意思是要出300萬彩禮控股迎娶蘇泊爾，這筆錢在當時也算是巨額了，但被蘇總拒絕，到了04年，seb又找到了蘇泊爾，此時的蘇泊爾正謀劃衝刺上市的大事，這小姑娘正備戰高考，於是再次被拒絕。
而我買入蘇泊爾，是在seb接手蘇泊爾之後，長期的底層調研告訴我，電器行業是一個逐步爬坡的行業，它會造福一批龍頭企業，但至於哪個是永久的龍頭真心說不好，這事算命的也未必算的準，當時我選了幾家電器行業的龍頭企業進行持續觀察，最後鎖定了蘇泊爾，下節我再詳細闡述我選擇蘇泊爾的原因，這是一個長期反覆沉澱的心路歷程。
我對電器行業的邏輯是技術驅動品牌，對於品牌，當時知名的品牌也不少，包括愛仕達，也是一方有名，但問題是你的技術能不能永遠跑在最前頭。
剛才我說了，很多企業你品牌再強，技術落伍遲滯，龍頭又怎樣，照樣死掉，雙喜也曾是龍頭，不照樣死掉嗎？五糧液也是曾經的龍頭，不照樣被茅臺趕超嗎？春蘭也是龍頭，但也成了墳頭，我不斷在內心追問著自己這些問題，於是尋找大概率龍頭企業，成為了我那幾年日夜思考的問題。
隨著思考持續進入深水區，我漸漸鎖定了聚焦的方向，就是企業管理層的創新聚焦精神和歷史，這點成為了我重點研究的方向，也就是說，如果我向未來看，一切都是迷茫未知的大海，你很難知道哪個企業能持續勝出，這也是歷史老爺子手把手演示給我們的。
但有一點卻是一個重要的線索，從一個人的歷史，或許可以看到他的未來，特質和精神一般是不會變的，如果你看好一個行業或賽道的二十年，那麼我想，選擇那個在行業裡做了半輩子還在繼續聚焦的那個準沒錯。
一個持續聚焦創新戰略100多年的企業，我相信對於具備這樣一個優秀聚焦創新的企業而言，它後面二十年基本上也錯不了事，何況我還不一定持有二十年，這時企業的文化就至關重要，它能不能持續精進，持續創新，持續比別人領先一步，短期看管理層，長期看企業文化，這跟咱們中國的家風門風是一個道理。
由此找到了方向後，我下一步就轉向研究150年歷史的seb，它使我想到了同樣悠久歷史的吉列，它們同屬電器，皆有精進創新的悠久歷史，當時seb發起要約收購後，一波小牛市襲來，蘇泊爾股價飛天，要約失敗，seb意志堅定，一心要那荊州，決心要拿下蘇姑娘，直接不惜高價拿下，比最初的要約多花了幾十個億。
關於seb的要約收購案例，我在智庫精品課程中也已談到。
那麼問題就來了，難道seb是sb嗎？當然不是，它們有著一百多年的優秀經營歷史，之後我進入了對seb的深入探究，它強悍的世代家風沒有讓我失望，我從中看到了企業持續發展的精進文化基因，這是讓我下定投注的重要原因，關於seb內部的精進文化基因，咱們下節在智庫精品詳聊。
作者：吳伯庸來源：雪球