編者按：本文來自微信公眾號「商業觀察家」（ID：retail-observer），作者顏菊陽；36氪經授權發布。
在玩具反鬥城這個「品類殺手」鼻祖深陷債務泥潭時，反觀整個零售業態的演進趨勢——曾在線下零售大戰中展現出強大生命力和獨特競爭力的業態模式，「品類殺手」店是否也走到了他的末日黃昏？
不得不承認，零售行業在慢慢「變天」。
紐約時報19日報導，玩具反鬥城（Toys "R" Us）於當地時間18日晚間正式申請破產保護。但必須要說明的是，「破產保護」不等於「破產」。在美國，一旦企業申請破產保護，債權人就暫時不能追究企業的債權，企業可在申請破產保護期間想辦法走出困境。
申請破產保護恰恰是這家深陷債務泥潭的玩具零售商，尋求生存機會而打開的「安全氣囊」。這也是為何消息選擇在聖誕節日銷售旺季前爆出的原因。
而在中國市場的玩具反鬥城，還處於快速增長中。「在華至今135家店鋪，未來數周將新開22家新店。」玩具反鬥城亞洲亞太區總裁卓康彥( Andre Javes)回復《商業觀察家》的問詢稱，玩具反鬥城亞洲業務是交由香港馮氏集團自營的合資企業。玩具反鬥城亞洲業務財務穩健，店鋪如常運作，合資企業並不是美國公司財務重組的一部分。
按照外媒報導，玩具反鬥城美國公司總負債高達50億美元。但其債務主要源於12年前一項66億美元的槓桿收購交易。「如果沒有遺留債務的話，玩具反鬥城一年的利潤能達到5億到6億美元。」
玩具反鬥城聲明，希望可以借申請破產保護獲得30億美元的務融資，來支持財務重組。目前，其在全球有1600間分店和6.4萬名僱員。
不過，擁有近70年歷史的曾經全球最大玩具及嬰幼兒用品零售商，走到需要破產保護的地步，還是讓業界內外大跌眼鏡。尤其對於全球零售行業而言，玩具反鬥城是開創「品類殺手」（Category killer）概念的鼻祖。其以破壞力極強脫穎而出，曾擊潰無數百貨商店的玩具部門和個體玩具商鋪等競爭對手。
股權動蕩、債務深重導致玩具反鬥城沒有充足現金用於店鋪擴張、營銷以及發展至關重要的線上業務，是玩具反鬥城今日爆發「債務重組」危機的內因。
但不可忽視的外因是，以「品類殺手」概念崛起的美國早期的單一品類零售商們幾乎都遭遇了新業態的衝擊——2005年的槓桿收購前，玩具反鬥城彼時遭遇了沃爾瑪、塔吉特等大型連鎖綜合賣場的貼身進攻。最近10年，更是遭到亞馬遜等線上綜合型電商平臺的全面剿殺。
因此，我們嘗試著把視線放得更長更遠，在玩具反鬥城這個「品類殺手」鼻祖遭遇債務危機時，反觀整個零售業態的演進趨勢——曾在線下零售大戰中展現出強大生命力和獨特競爭力的業態模式，「品類殺手」店是否也走到了他的末日黃昏？
早在2014年，美國《國家房地產投資雜誌》評選當年「10大可能消失的連鎖企業」，玩具反鬥城便赫然在列。當時，玩具反鬥城淨利潤虧損達10億美元。
據外媒報導，從2013年起，玩具反鬥城每年的財報上再未出現盈利。今年1季度，玩具反鬥城的淨虧損達到1.64億美元，比去年同期的1.26億美元虧損進一步加重。
外媒稱，債臺高築，主要是歷史遺留問題。玩具反鬥城在2005年被貝恩資本（Bain Capital）、KKR（Kohlberg Kravis Roberts)、和沃那多房產（Vornado Realty）等組成的私募基金以66億美元私有化。據彭博行業研究分析師稱，有幾年玩具反鬥城僅現金利息支出就高達5億美元。
玩具反鬥城自成為不對外公開的私人股本公司後，由於其零售商的特性，資本看其的眼光蛻化成選品能力。產品選對，公司就有靚麗的報表，反之則無。恰恰忽視了產品背後的產業及時勢經濟的變遷。
2010年，玩具反鬥城曾嘗試上市，彼時移動電子遊戲大規模佔領市場，傳統玩具疲於在夾縫中掙扎求存，玩具反鬥城迫於激烈的市場競爭壓力而擱淺IPO計劃。
於是，產業資本缺位，股東不團結，管理層動蕩，致使玩具反鬥城戰略動作搖擺不定，應對外部變化遲緩。最近幾年，玩具反鬥城銷售節節下滑，管理層做的只是不斷削減成本來試圖挽救公司。今年玩具反鬥城美國的線下門店已經關閉12家。
零售業競爭的本質永遠是效率。但對於整體效率而言，削減成本永遠只是杯水車薪。具有吸引力的價格、選擇種類多、品質上乘，是玩具反鬥城創業初期能「擠垮」中小玩具零售店和百貨商場玩具部門，獲得規模用戶的核心競爭力，這也是單一品類的專業店被稱之為「品類殺手」的由來。到1995年，玩具反鬥城在美國玩具零售市場的份額達到22%，位居首位。
但曾在線下零售大戰中展現出強大生命力和獨特競爭力的玩具反鬥城很快迎來了對手。他們被稱之為品類殺手的「終結者」。
線下是沃爾瑪和塔吉特(Target)等一站式購齊的大賣場，線上則是亞馬遜等「贏者通吃」的全品類電商平臺。前者多年來將玩具價格壓得非常之低，並且運用「二八原則」，讓市面上流行的玩具基本都能在沃爾瑪買到，以吸引家長進店，從而購買更多其它昂貴的商品。到1998年，玩具反鬥城就失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。後者則是以給出和線下一模一樣的商品，更便宜的價格，購買方便，讓龐大的會員習慣網上購買。亞馬遜的玩具銷售很快也超過玩具反鬥城。
反觀玩具反鬥城，這個曾把針對不同年齡段孩子的不同種玩具，引進各大商場，掀起玩具零售革命的玩具品類的「代言人」，在喪失價格競爭力後，因只有靠不斷關店、減員來削減成本，曾經有著良好美譽度的個性化的購物環境、服務體驗也被詬病為越來越差的負面反饋。
「北京一些門店什麼玩具都不讓試，試玩的區域越來越小，營業員還在一旁盯著看，那種感覺就是你不買就別玩了。」
「玩具反鬥城還是傳統玩具店形式，密布貨架，玩具堆得緊，幾乎沒有什麼購物體驗，也沒啥可玩的。」
體驗不夠，價格無法與網上競爭，又隨著玩具實質上在成為標準品，玩具反鬥城淪為一個線下的「玩具試玩店」。無數媽媽們直言，經常帶孩子去玩具反鬥城，但是絕少在門店購買。
「比如一個風火輪軌道，玩具反鬥城標價399元，折扣後299元。而在某東電商平臺149元能買到相同的產品。另一個不知名品牌彈珠玩具，在玩具反鬥城標價79元，在某寶則是24元包郵。」
零售業有一本專業書《品類殺手》，描述了美國的單一品類零售商的發展史。這些單一品類的零售商除鼻祖玩具反鬥城之外，還有文具零售商史泰博(Staples)、家居家裝零售商家得寶（HomeDepot）、3C零售商百思買(BestBuy)、圖書零售商Borders等等。
《品類殺手》一書中，玩具反鬥城是濃墨重彩的重點案例
他們的發展始於二戰結束後的四五十年代至八十年代，手法是縮減產品的廣度，只保留某一類商品，類似只做玩具類，或只做文具類，或者是家居類、3C類、圖書類，並加大產品深度，供應品種繁多的品項，集中規模用戶，並以規模銷售支配上遊供應鏈採購，獲得較低的價格和優惠的條件、充足的供應，逐步成為能將某一類商品斬盡殺絕的「品類殺手」，壟斷某個品類的市場。在「品類殺手」誕生之前，百貨商店曾是消費的中心。因此，也有說法稱「品類殺手」是掀起了業態的零售革命。
按通俗的定義，「品類殺手」店有兩張王牌：
1）性價比。同品質下極具誘惑力的低價。
2）選擇多。種類繁多，產品線深，價格帶寬，分類細，能包括某一類產品的全部分類。
但「品類殺手」店的問題是什麼？
品類殺手的核心競爭力在價格和選擇豐富，但賴以生存的生命線都遭遇了新競爭對手的正面剿殺。從沃爾瑪到亞馬遜，通過自營的模式擴張更多品類，形成能「一站式購齊」的高效率。亞馬遜更為激進，直接收購成熟的「品類殺手」，快速擴張全品類，實現線上數百萬千萬的更豐富的商品選擇。電商甚至還能通過大數據算法和社交網絡精準推薦等實現更便捷的發現效率。
在「選擇豐富」的特點被電商的「一站式購齊」替代後，品類殺手們剩下的唯一能做搏殺的武器就是價格。而無論是線下的沃爾瑪，還是線上的亞馬遜，看上去更像是一個「多品類組合殺手」，其規模優勢都更明顯，在價格搏殺上有更多實力。從沃爾瑪到亞馬遜，都將「低價」作為引流策略。
玩具反鬥城CEO布蘭登說：當前玩具反鬥城面對的形勢有點打「價格戰」的感覺。
同時，由於進貨品牌相似，「品類殺手」向顧客提供的產品分類很相似，而且服務水平也旗鼓相當。品類殺手雖然試圖通過使用「全線產品」作為區隔，實質上並不能阻止競爭對手採用相同的策略。
逐漸被放大的「變量」也開始出現。在《商業觀察家》看來，零售渠道的競爭價值，長期以來只歸納為兩個維度：如何幫顧客省錢，以及如何幫顧客省時間。「省錢」即性價比；「省時間」即便利性。但隨著物質供應的極大豐富，經濟水平的整體提升，即「消費升級」大趨勢下，零售競爭的維度增加了至關重要的第三點：體驗要好。
體驗恰恰是零售商競玩「品類殺手」遊戲時最難平衡的短板。要做到極致的低價和選擇豐富，就意味著對體驗的犧牲——比如，玩具反鬥城被詬病的是為了賣場鋪設儘可能多的密密麻麻的貨架，陳列玩具製造商足夠完整的產品線，而不能拿出更多的面積來讓孩子們試玩。
玩具的精髓在於新奇和時尚，為了賣出更多玩具，很多玩具都不「出樣」，孩子們必須買單才能拆開包裝，賺的就是孩子們的新奇感。早期多數的品類殺手專業店都是在城市的遠郊，要開車前往，最早的「品類殺手」甚至都是簡陋的水泥地，倉儲式陳列，體驗相當差。
體驗的不足，意味著「品類殺手」未來能分切的品類有限。線上電商平臺能承包下幾乎全部標品的趨勢已經很明顯。
隨著亞馬遜的壯大及對「品類電商」的收購，線下各品類垂直店的日子越來越艱難。而玩具反鬥城的債務深重、艱難度日，只是「品類殺手」從誕生到輝煌到如今走向衰落的業態縮影。光是今年上半年，美國就已經有超過20家零售公司申請破產。
就在2個月前，美國也是全球最大的辦公用品零售商史泰博（Staples），宣布以 69 億美元的價格賣給私募基金 Sycamore Partners，交易最快將在今年年底完成。而早在2011年，Borders進行了破產申請。3C零售商百思買的日子也是眾所周知的不好過。唯有家得寶過得還不錯。家得寶截至今年4月30日的第一季財報顯示，其淨利升至20.1億美元，合每股盈餘(EPS) 1.67美元，上年同期分別為18億美元和1.44美元，淨營收增長5%至238.9億美元。原因分析，家得寶重服務，且家居建材對售後服務的確訴求更高。
歐美線上的「品類殺手」亦是幾乎全線入亞馬遜囊中。包括美國本土最大的鞋品類電商Zappos和母嬰電商Diasper、英國Bookpage 和德國Telebook 兩家當地最大的網上書店、加拿大的全球網上圖書銷售平臺Abebooks、網上藥店Drugstore.com、奢侈品電商Shopbop、時尚購物網站Endless.com等「品類電商」先後被亞馬遜收購。
所以，幾乎全線崩潰的「品類殺手」們如今還能殺死誰？
類似玩具反鬥城這樣以傳統賣場式銷售為主的「品類殺手」，要繼續活下去，恐怕需要來一場業態升級。
趨勢已相當明顯。全球的線下實體店都在進入一個業態與業態的界限越來越模糊，品類與品類的重合度越來越高的大融合期。
日本的蔦屋書店經營圖書、美食、音像製品、創意小百貨，甚至服裝；無印良品在上海開出自己的餐廳，在東京的門店開始販賣生鮮、銷售自行車等；家居業的宜家的餐廳和食品部早在去年就能和美國第二大披薩連鎖店達美樂的營收相提並論；香奈兒、Gucci、阿瑪尼、寶格麗等諸多奢侈品牌開出咖啡店、餐廳、酒店的跨界更成常態現象。
在中國零售市場，案例更多而鮮活。永輝超市、步步高、世紀聯華等傳統的超市大賣場「＋餐飲」，提供食材深加工和店內堂食，還提供半小時配送到家；賣便當盒飯、關東煮、三明治、飲料快消品的便利店，全家賣起了咖啡，要和星巴克「一爭高下」；7-11賣起了生鮮果蔬；家電賣場慢味順電、五星集家把圖書、咖啡、烘培、綠植都植入了家電賣場；賣母嬰用品的孩子王在解決0-14歲的孩童所需的同時，還能幫新生媽媽做產後修復，門店有育嬰師可以幫媽媽做通奶的事情，服務整個新家庭的生活場景；主要銷售手機、電視、智能硬體等3C家電品類的小米之家，要開始經營快消品。
五星電器新業態「五星集家」，引入圖書、咖啡、烘培、綠植等生活場景的賣場
上述所有革新的邏輯不再是按品類來經營，而是根據用戶的生活方式、完善生活場景的需求來進行品類擴充。用有贊CEO白鴉的話說，線下零售門店的經營思維已經從「品類經營」迭代到「場景經營」。
以玩具反鬥城來看，線下體驗中心、遊樂中心等就都在搶他的地盤。
比如同樣在一個購物中心內，相對於玩具反鬥城內的購買寥寥，其附近區域內按小時收費的玩具體驗區的客流則基本沒斷流過，「體驗＋購物」的模式能讓家長們大掏腰包，「娃玩好了，現場直接就買，尤其是老人帶著玩兒的，孩子喜歡的，價格都不問就買了。」
玩具反鬥城申請破產保護的消息，一些人士認為是電子遊戲、網際網路遊戲等電子玩具類衝擊。能例證的是，全球最大的積木玩具製造商樂高日前也被爆出裁員1400人，銷售收入13年首降。
不過，並不是所有玩具都已經賣不動了。在英國的Hamleys玩具店的銷售情況是，幾大玩具品牌的銷售有不同程度的下滑，傳統的、平淡的、沒有獨特賣點的玩具的確賣不動，但那些有新奇特賣點的玩具，仍然銷售的很好。包括Hamleys自營的玩具大部分賣得都很好。
Hamleys的秘訣在於能夠提供競品所缺少的服務和體驗。其是圍繞顧客體驗做門店的立體設計，門店設置專門的體驗區，囊括各類遊玩設施，比如汽車賽道、對戰區、海洋球池、旋轉木馬等。另一個就是店內隨處可見品牌試玩臺，基本上每個品牌陳列的貨架旁都有一個小型試玩區，這樣顧客和孩子可以隨時隨地坐在店裡體驗各類玩具。Hamleys非常強調出樣，其陳列的一項基本原則是讓顧客可以「feel and touch」，80%以上的商品都可以試玩。Hamleys莫斯科門店，體驗面積超過20%。
Hamleys玩具店的體驗區和遊玩區面積佔比10-15%
Hamleys在徐州和北京的項目都做成Lifestyle Center Store，即除了玩具銷售外，還引入遊樂項目、兒童服裝、兒童餐飲、兒童娛樂、兒童教育等多元項目，服務整個兒童消費。
如我們所見，新零售的體驗，已演進到並不是提供一個簡單的商品銷售的場所，而是提供一整個社交空間。
這種業態的演進，背後緣於中國的消費習慣在發生變化。「在中國主流城市明顯發生的現象是，過去需要一個東西而去逛街的目的性消費正在大大減少。消費在成為自然而然發生的場景，不再是有明確的目的驅動，受情緒感染的衝動式購物、碎片化場景正在成為主流。」
主力的年輕客群已不再滿足簡單的商品售賣概念。在線上電商平臺能充分滿足消費者「省錢、省時間」的需求之後，線下店若不能提供一種生活方式體驗，很難吸引進店。
因此，對於商家而言，未來不再是以品類來定義一家店鋪，而是服務什麼樣的人群和什麼樣的生活場景。圍繞生活場景、生活方式進行業務布局，門店則能更好地釋放體驗價值、打造場景式購物、建立消費黏性與品牌忠誠度。
類似永輝超級物種、盒馬鮮生、步步高鮮食演義，這些超市的經營都不再是基於一個品類，而是基於解決「消費者一日三餐」的生活需求。
步步高的新零售業態鮮食演義：超市＋餐飲＋APP
當然，這種進化，底層的驅動力還在於供應鏈能力。
省錢、省時間、體驗好，背後意味著效率的持續優化。效率一方面來源於運營效率，通過各種技術加持提升管理運營水平；一方面則還是體現在上遊供應鏈效率。
在《商業觀察家》看來，隨著消費升級，「品類殺手」競爭的門檻將不斷被抬升。擁有自有品牌或獨有專賣品牌，能真正實現貨品差異化，且具專業性和效率的零售商才夠格跑上所謂「品類殺手」的賽道。
類似運動用品的「品類殺手」迪卡儂、家居類的「品類殺手」宜家，這一類的零售商的生命周期才會夠長，跑得夠遠。
「要麼是價格和商品具有絕對的競爭力，價格低，貨品差異化，強到足夠專門成為目的性購物；否則，則需要在體驗上作出加價的價值。現在，提供體驗是比滿足功能需求更重要的一個事情，今天的零售渠道，要想加價，核心是看有什麼樣的文化要素加進去，給了消費者什麼樣的社交炫耀的元素在裡面。」
所以，在效率持續優化的新零售賽道，曾經傲視群雄的「品類殺手」，在多元化的渠道競爭中，如何不被迭代掉？
貨品能力的基礎之外，目前看上去可能的生存之道是「做體驗」。將渠道做出溢價價值。體驗意味著黏性、意味著非標，線上平臺難以簡單複製。
（實名添加微信shangyegcj加入商業觀察家交流群）