提高產量、降低成本、調動員工積極性是磚廠扭虧為盈的關鍵
鶴壁 袁東海
決定磚廠盈虧的因素是:產量、成本、售價。其中產品價格是外部因素，能控制的只有產量和成本。結合五礦磚廠實際淺析如下：
一、提高產量,穩定質量
磚廠要提高產量首先要從生產技術、生產工序管理上下功夫。就五礦磚廠生產工序來看，生產工藝方面制約產量的因素主要存在兩個方面，一是原料製備，二是焙燒。原料製備制約著成型和焙燒，焙燒決定了產量。
原料製備環節的改進應重點控制大塊煤矸石進入生產線。大塊煤矸石主要是不能風化的砂巖和石灰巖，其熱值低或無熱值、塑性差，是制磚行業忌諱的原料，特別是石灰巖，它是導致「石灰爆裂」現象的根源。五礦在2001年工業試驗中就是由於原料中石灰石含量高，導致製品嚴重「石灰爆裂」。因此，在生產中必須嚴格落實「揀選、粒度、焙燒、水淋」等措施，消滅「石灰爆裂」現象，提高產品質量。五礦磚廠原料破碎為兩級破碎，設備採用錘式破碎機粗破和籠式粉碎機細粉，籠式粉碎機較適宜莫氏硬度係數為3-4的原料，而砂巖的莫氏硬度係數為6，所以，控制大塊矸石不但是確保製備合格的原料，也是控制破碎消耗，降低成本的有效措施之一。
就五礦磚廠生產工藝和設備分析，制約產量的主要是窯爐。現磚廠採用密碼加碼的辦法來增加產量，為解決密碼加碼焙燒困難問題，採用全正壓燒成操作。就該操作方法存在有以下問題：全正壓燒成適合小斷面拱形窯爐，而大斷面平吊頂隧道窯由於窯頂為耐火吊頂板懸掛設計，嚴禁採用全正壓燒成。其原因：隧道窯頂板為窯爐的薄弱環節，由於耐火材料最低燒結溫度為1350℃，煤矸石燒結磚最高燒結溫度為1050℃，所以，頂板並未燒結，其強度很低。吊頂板塊之間採用塞棉方法來保證窯爐的密封性。長期大風量全正壓燒成會造成窯頂吊頂板密封不嚴，嚴重時導致頂板損毀。隧道窯是磚廠的最大設備，窯頂為該窯的技術關鍵點，一旦窯頂板發生問題，勢必停產檢修，其損失很大；密碼加碼燒成由於受焙燒氣氛影響，其產品質量存在嚴重黑心、壓花、裂紋等問題。為提高產量和穩定產品質量，根據五礦煤矸石原料理化指標和五礦磚廠窯爐特性，建議採用低熱值稀碼快燒工藝。該工藝不但解決了低熱值煤矸石燒結的問題，而且產量、產品質量高於密碼加碼工藝。更為重要的是該工藝採用微正壓燒成，「0」壓點控制在燒成帶後部，確保了窯爐安全。該工藝在山東、河南、安徽、山西等多條生產線實踐，效果明顯，按年產6000萬塊（折標磚）設計的生產線對比，其產量可達到6400萬塊--7200萬塊（折標磚）。
設備管理也是確保產量重要因素之一。磚廠能不能正常生產，在很大程度上取決於機器設備的完善程度。五礦磚廠的生產工藝設備設置幾乎是單一配置的，即無備用設備。如：粉碎設備、雙級真空擠磚機、頂車機等，均按生產設計單一配置的。一旦設備系統有一個環節發生故障，就會影響生產的順利進行，甚至涉及人身安全。另外，加強設備管理，確保設備的正常運轉轉，可在設備折舊費用相對不變的情況下，產量越大，其單位產品所分攤的費用越少，生產成本越低。為管好設備，首先要對設備的技術資料進行管理，明確設備的各項指標、技術狀況，掌握零部件損壞規律和易損件使用壽命，並制定檢修計劃，有利於備件的合理儲備和把設備故障消除在發生之前。其次，制定設備保養與檢修制度，由於磚廠機器設備所處環境較差，粉塵多，溫度高，設備運用率高，設備的保養和維修頻繁，且難度較大，必須實行包機到人，包機到崗，設備交接班制度，並將設備保養維修納入員工工資考核範圍。將設備維修材料費用分解到車間班組，實行材料承包、維修工時承包，節獎超罰，充分調動員工精心保養設備、合理使用設備的自覺性。
產品質量不但影響著磚廠在市場上的聲譽，產品銷售，而且對產量和成本有著很大關聯。磚廠的產品質量管理應貫穿生產全過程，對原料、磚坯、焙燒、貨場等各個環節，根據生產工藝要求制定內部產品質量控制辦法，嚴格生產過程控制和檢驗手段，以量化的形式將產品質量控制指標落實到車間、班組、崗位，並嚴格考核。實行產品質量追溯制度，生產過程有標識有記錄，發生質量事故可追溯到相應車間、班組及個人。例如：粉碎車間產品質量考核指標為：熱值、顆粒級配、含水率、陳化時間。使破碎車間的員工明確自己的工作任務不但是完成產量，而且必須是提供給成型車間的是塑性良好、給焙燒車間提供的是熱值穩定的產品。
二、成本管理
五礦磚廠成本較高原因主要有：投資大、固定成本高、勞動定員不合理等。所以，磚廠要對一定時間內經濟運行情況進行分析，從中查找管理漏洞，制定降低成本的應對措施。
磚廠成本構成比例為：工資40%，折舊20%，材料15%，電費15%,其它10%左右。可控成本項目主要有三項——工資、材料、電費。
工資直接牽扯到職工切身利益，單靠降低工資會嚴重影響崗位員工的積極性，對生產不利。降低工資成本應從實行定額管理，提高勞動生產率上做文章。對破碎、成型、焙燒基本生產過程實行產量定額，即按照窯爐的正常生產運行的產量，要求破碎、成型車間的兩個班必須保證生產出能滿足窯爐正常運行所需要的磚坯量和製造這些磚坯的泥料量，一旦影響生產任務，必須加班補上，確保窯爐平穩運行。對輔助生產過程如設備維修等應採用工時定額，因為設備的檢修必須在生產空閒的有限時間完成，否則會影響生產。其次，對生產工藝所需崗位進行勞動組織調整，合理配置，如：破碎車間揀矸崗位工是為了控制大塊石灰巖設置的，但在實際生產中已對格篩進行了改造（由設計的150mm降為80mm），有效的控制了大矸石，再安置人工揀選已沒必要；三車間運轉工、四車間（貨場部）的編制均有大的調整可行性等。
材料費用，分析其組成，可以看到：一車間材料消耗佔材料總消耗的三分之二，而一車間材料消耗的重點在鏟車消耗和破碎設備配件，如何合理調整原料製備工藝和鏟車工作路線，加強鏟車管理是一車間控制材料消耗的工作重點；破碎設備配件的消耗與原料有著密切關係，控制原料進口關是關係到一車間乃至全廠材料成本的關鍵；二車間控制回坯量是關鍵；窯車角磚、框磚納入貨場材料管理，貨場制定有效辦法，確保在卸磚時對窯車角磚、框磚的保護。控制材料投入比較好的措施是實行定額承包製，即將合理的費用指標承包到車間和班組，讓車間主任、班組長、維修工的工資與材料費用掛鈎，按一定比例節獎超罰，當月工資兌現，這樣能有效地調動維修工和管理人員節約材料成本的積極性。
電力佔生產成本的15 %左右。從磚廠各月用電統計分析：總的用電量雖然有所控制，但電費居高，尖峰用電量高於高峰，平峰與谷峰基本持平，原因是工作安排沒有充分考慮峰谷電價的影響。應按照峰谷時段分時安排，儘量在谷峰生產，嚴格禁止尖峰作業，以降低電費。
成本的管理貫穿磚廠生產經營全過程，在產品以分釐計算的時候，細節管理顯得尤為重要。
三、 改進管理方法，調動員工積極性
現階段五礦磚廠的經濟效益虧損證明其管理的缺失，從生產組織、技術管理、設備管理、成本控制、質量穩定、指標考核等多方面沒有進行有效的組織、指導、監控，導致產量下降、產品質量滑坡。
從9、10、11月來看，連續三個月產量均未達到設計產量，與周邊同規模磚廠相比差距更大。產品質量不穩定，過火磚、欠火磚的大量出窯、出廠，不但影響企業效益，而且毀壞了五礦磚廠的聲譽，有些建築工地已經對「五礦磚」進行「封殺」,市場前景不容樂觀。特別是欠火磚，如果不嚴格控制，一旦在建築物上出現「石灰爆裂」現象，損失無法預測。磚廠生產是以銷定產，五礦磚廠成品堆場小，要保證連續正常生產，必須在市場打出自己的品牌，這一點在淡季顯得尤為重要；磚廠對設備、設施管理的放鬆，將會縮短設備使用時間，頻繁維修，使磚廠生產處於惡性循環。從陳化庫三個月原料製備情況來看，沒有一天滿足72小時陳化的，甚至隨打料隨生產，給下道工序造成困難，在磚廠產量很低的情況下，破碎設備依然滿足不了生產現狀，嚴重影響生產，從根本上講就是設備管理出現了問題。
所以，改變五礦磚廠的現有管理，理順生產工序，明確各項考核指標，實行內部市場化管理,充分調動員工的工作積極性是磚廠當務之急。
磚廠管理和技術人員應認真學習專業技術，從生產中不斷總結經驗教訓，制定出一套適合自己生產線工藝、窯爐操作、設備管理的作業規程，用於指導生產，並在工作中不斷完善。業務知識的豐富可以有效的指導生產，避免「馬後炮」，將事後堵漏洞變為事前控制,通過工藝理順，使生產流程順暢，增加產量，穩定質量。例如：將原料熱值測定的選樣點由陳化庫改為陳化庫和矸石山取料點相結合，這樣可以在破碎前對原料熱值進行控制，陳化庫熱值檢測只是對破碎車間的考核依據。如果原料熱值穩定在一定範圍內，對碼坯、乾燥、焙燒操作，對產量、質量的提升將有質的飛躍。在工藝流程順暢，產品質量穩定的情況下，根據生產線設計和市場需求，逐步豐富產品品種，提高產品檔次，增強產品的競爭力和市場佔有率。
對磚廠市場經營全過程進行分析，從中找出影響磚廠經濟效益的漏洞，制定措施，降低成本。通過分析和測算，把各項經濟、生產指標制定在一個合理的範圍內，通過層層分解，落實到車間、班組、崗位。指標的制定和分解也為實行內部市場化管理奠定了基礎，磚廠按市場交易的原則對各車間實行經濟結算，即破碎車間是成型車間的原料供應者，成型車間是破碎車間的銷售市場，同時也是焙燒車間的供應商，為下道工序服務是本車間的宗旨。結算流程為：生產成本--焙燒車間--成型車間--破碎車間，結算依據是產品各項指標匯總測算的成本。各車間將經濟技術指標分解到班組、崗位，以指標的完成情況決定車間效益、職工個人的收入。如：破碎車間考核指標有：原料的陳化時間、含水率、顆粒級配、熱值以及材料、電費、工時等；車間將指標細化分解：如原料熱值考核與鏟車組長、鏟車司機掛鈎；材料費消耗指標與包機人（維修班長、維修工、操作工）掛鈎等。每班統計考核情況，考核結果上牆明示，月末統計並作為結算依據，提高管理的透明度。通過市場化管理使員工明白我今天做了什麼工作，工作的結果是什麼，充分體現個人的經濟屬性和經濟價值，調動勞動者的生產積極性。
經過分離、重組、回歸，磚廠員工思想一直處在動蕩之中。管理方法單一、生產環節不順暢、經濟效益差等種種因素使大多數人對磚廠前景感到擔憂，近而產生無為思想，使得磚廠管理混亂，勞動生產率下降。所以，儘快明確磚廠體制，改進管理方法，制定、完善、落實各項切實可行的管理規章制度，穩定職工隊伍，提振信心，是磚廠扭虧為盈工作的重要組成部分。
磚廠的管理人員大多經歷了建設、點火、生產等過程，在煤矸石燒結磚技術和管理上積累了一定經驗，是磚廠生產經營的中堅力量。對他們多一點信任，多一點關心、支持，充分調動他們的積極性，是會有效提升磚廠管理水平的。
五礦磚廠的設施、設備是一流的，通過技術、工序調整，加強成本管理，提高產品質量，在礦領導的正確領導下，完全可以擺脫虧損的局面，成為五礦一個新的經濟增長點