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來源：銀行聯合信息網
對公業務，一直是銀行業的最主要的資產、營業收入、淨利潤來源，過去銀行業黃金十年實質上正式對公信貸業務的黃金十年。所以，銀行的行長們，基本都是對公業務出身！
公司銀行未來仍是中國銀行業基石，預計到了2020年貢獻銀行業收入的46%！儘管相比零售銀行、金融市場業務，公司銀行整體增速放緩，但仍將是中國銀行業不可替代的基石。此外，未來五年，交易銀行、投資銀行將成為重要的增長點。
波士頓諮詢公司（BCG）發布最新報告《完美公司銀行2020：危中有機、轉型發展》指出
正文1.展望五大發展趨勢
1.1 增速放緩、結構變化的收入池
公司銀行業務是傳統銀行業務中的基石，其資產、收入、利潤貢獻都達到行業的一半。聚焦中國銀行業收入池，預計銀行業總體收入將從2015年的4.7萬億元人民幣上升至2020年的7.7萬億元人民幣，年均複合增速10.5%。其中，受到中國經濟結構調整、多層次資本市場發展和企業「去槓桿」等多方面的影響，公司銀行業務收入佔比預計將從2015年的47%微降至2020年的46%；絕對值預計從2015年的2.2萬億元人民幣上升至2020年的3.5萬億元人民幣。公司銀行仍為整個銀行業的第一大收入來源，增長主要來自中型、小型企業客戶，以及交易銀行、投資銀行等業務。
從客群角度看，預計到2020年，超大企業為公司銀行業務貢獻收入為2500億元人民幣，佔比7%；大型企業收入6300億元人民幣，佔比18%；中型企業收入1.23萬億元人民幣，佔比34%，小微企業貢獻收入7100億元人民幣，佔比20%；此外，財政及機關團體貢獻收入7600億元人民幣，佔比21%。其中，增速最快的為中型企業和小微企業，預計2015-2020年均增長率分別為11%和14%；而超大企業和財政及機關團體的增速放緩，預計增長率約為8%-9%（參閱圖1）。
從產品角度看，受全球低利率環境、中國利率市場化、金融脫媒等影響，傳統存貸業務增長放緩，對收入的貢獻預計將從2015年的57%下降至2020年的52%，交易銀行、投資銀行的收入貢獻預計分別從2015年的13%和4%上升至2020年的14%和6%，成為公司銀行業務主要的增長點。除此之外，資產管理、金融市場等業務的收入貢獻也將穩步提升（參閱圖2）。
儘管面臨總體增速放緩以及業務結構調整，公司銀行業務仍是銀行業的基石。公司銀行業務的健康發展對每一家商業銀行來說都是關係生存的頭等大事，因此需要準確把握公司銀行業務未來的發展趨勢，打造差異化的業務模式，轉型基礎能力。在中國，嚴峻的宏觀經濟新常態、挑戰的金融市場環境、分化的公司客戶需求、強勁的科技創新機遇將是塑造公司銀行業務轉型的關鍵要素。
1.2 轉型中的宏觀經濟新常態
宏觀經濟增速整體放緩。根據國家統計局公布的數據，2015年我國GDP同比增長6.9%，25年來首次降至7%以下。2016年一季度GDP增速6.7%，全年預計在6.5%-7%之間。其中，受全球需求疲軟、人民幣升值、勞動力成本上升等因素的影響，淨出口對GDP的貢獻持續下降；房地產、製造業、基礎設施建設領域的固定投資累計增速從2011年6月開始持續下滑，至2015年底僅為30%左右，且企業投資意願持續低靡。「三駕馬車」對經濟增長的拉動日漸乏力。
供給側改革有助於結構性調整。2015年底國家提出了「供給側結構性改革」。短期來看，確立了2016年供給側改革的五大任務，包括「去產能、去庫存、去槓桿、降成本、補短板」，攻堅鋼鐵、煤炭、水泥等傳統行業低效供給過剩的難題。中長期來看，供給側改革將借鑑國際經驗和國內實際，進一步從勞動力成本和素質、結構性減稅、簡政放權、鼓勵創新創業、加大科研教育投入、深化金融體制改革等方面，為中國經濟的換擋提速鑄就全新的發展基礎。
宏觀經濟的L型和結構性調整將改變銀行業的普漲格局，加劇銀行業內部的分化。此外，新型城鎮化、一帶一路、地方債置換、房地產理性調控，以及跨境商務和海外投資帶來的全球化需求，都將從根本上重塑公司銀行的發展機遇和重點。
1.3 嚴峻的金融市場環境
首先，商業銀行存量信貸不良率持續攀升。2014年以來，伴隨經濟結構調整，不良率增高也愈發成為侵蝕商業銀行傳統信貸業務利潤空間的負面因素。據統計，截至2016年6月末，商業銀行整體不良率達到1.81%，從2011年第四季度至今，不良貸款餘額連續19個季度上升，達到1.27萬億元人民幣，並仍處於不良貸款暴露的上升通道之中。
其次，增量業務面臨企業「去槓桿」壓力。根據中國社科院統計，截至2015年底，中國目前的整體債務槓桿水平已經達到了GDP的249%，其中企業部門是債務槓桿的主要承擔者。為了應對結構性高槓桿帶來的高風險，國家在供給側結構性改革中明確將「去槓桿」作為五大目標之一。因此，許多產能過剩行業的增量信貸融資業務都會受到影響，要求公司銀行更加審慎地管理風險、開展業務。
第三，金融脫媒不斷加速。我國目前仍屬於強銀行導向型經濟體。根據人民銀行公布的數據，截至2015年底，我國全社會融資存量中表內間接融資佔比69%，表外融資佔比17%，直接融資佔比僅14%。但是，過去五年，直接融資佔比已從2010年底的10%上升至2015年底的14%。股票、債券等直接融資工具的不斷成熟，以及網際網路融資平臺的規範發展，將進一步擠佔銀行信貸在各類公司客戶融資需求中的份額，加速金融脫媒。
第四，價格市場化持續深化。經過近二十年的穩步推進，我國利率市場化改革已基本完成。讓市場在價格形成和變動過程中發揮決定作用，從而更好地指導金融資源配置，已成為金融市場化的重要環節。從國際經驗來看，利率市場化的實現對公司銀行業務將意味著價格、結構、風險三方面的挑戰，從價格來看，利率市場化導致短期利差震蕩、中期利差下降概率較大，銀行需要不斷提升風險定價能力；從結構來看，通過綜合化經營拓展非息收入，增加高風險高收益資產佔比將是應對利差收窄的重要對策；從風險來看，利率震蕩導致波動性增加，對銀行風險管理能力提出更高要求。
1.4 分化的對公客戶需求
結合BCG在全球的經驗，我們建議銀行以企業的營業收入作為劃分對公客群的第一道標準，同時參考所在行業、資產規模、授信規模、對銀行的資源消耗等維度，綜合進行客戶劃分。不同類型的公司客戶，其特點和需求存在較大的差異。
第一，超大企業：營業收入超過200億元人民幣。超大企業往往具有全國化甚至全球化布局、多元化業務和集團化經營的特徵。它們是各個行業中的市場領導者，併購是超大企業快速實現業務布局的主要手段。超大企業的金融需求成熟，並於近幾年全方位涉足債權、股權和專業金融等直接融資領域。另外，超大企業普遍在集團內下設財務公司或持有金融機構股份，具有類似金融機構的能力，因此對銀行及其他機構的金融服務能力要求極高。
第二，大型企業：營業收入30億元至200億元人民幣。從全球來看，30億元人民幣（約5億美元）通常是區分大型企業和中型企業的。超過30億元人民幣營業收入的大型企業，往往具備跨省集團化經營的特徵，併購是其常見的擴張手段。大型企業對融資的需求較為迫切，希望銀行或券商機構在行業領域具有專業知識及針對性的解決方案。另外，大型企業的合作銀行數量較多，因此希望得到優質的專屬服務。
第三，中型企業：營業收入1億元至30億元人民幣。隨著業務規模和地域覆蓋的不斷擴大，中型企業的金融需求呈現出複雜化的趨勢。除對現金管理、支付結算具有強烈需求外，中型企業對融資的要求也日益多樣化。例如，部分信用優質的中型企業會嘗試通過直接融資獲取所需資金。相比大型、超大企業，中型企業的金融需求往往由1-2家股份制銀行、或城商行即可滿足。
第四，小微企業：營業收入小於1億元人民幣。其業務處於起步階段，金融需求簡單，大部分為傳統的信貸產品。另外小微企業主本人也有財富管理需求。小微企業與銀行的合作通常由私人關係或地理位置等因素所決定。
傳統公司銀行業務主要關注成長、成熟期的大型、超大型客戶。未來，公司銀行客戶將會向全周期轉變。除成長、成熟期企業外，大量初創期小微企業、轉型期 「問題」企業也會成為重要的潛在客戶，要求公司銀行具備靈活響應客戶需求、綜合運用各種金融工具的能力。
1.5 強勁的科技創新機遇
科技浪潮正在席捲銀行業，許多從業者已經充分認識到金融科技進步給零售銀行帶來的革命性變化，卻低估了公司銀行業務數位化轉型的市場需求和發展潛力。
公司客戶對銀行「數位化」、「網際網路化」的期望在不斷提升。根據BCG2015年公司銀行客戶調研，超過70%的企業客戶表示數字能力是評估銀行對公服務水平的關鍵要素之一，交易（如支付、結算等）、預警和授權審批是接受度最高的三大數位化應用。從客群來看，與「網際網路金融主要服務小微企業」的印象相悖，大中型企業更多應用數字金融服務，並幾乎滲透到公司銀行業價值鏈的各個環節。從地域來看，新興市場客戶對數字金融服務的接受程度更高：56%的新興市場受訪者表示曾經使用過非銀類金融科技公司的服務，特別是在線支付、交易服務和信貸等產品與服務。
銀行同業對公司銀行數位化發展呈分化趨勢。傳統銀行業在對待公司銀行數位化轉型上表現出了不同的態度。一些領先機構正在不斷加大線上和移動端企業金融服務，並逐漸建立起領先優勢，如整合企業支付、貿易融資、託管、信貸等全價值鏈服務的數字交易銀行服務；與電商平臺合作，將上下遊貿易、物流和最終購買支付的信息打通，設計線上供應鏈融資產品；藉助區塊鏈技術，為外匯交易、跨境支付提供創新的解決方案等。而與此同時，囿於「數位化是服務零售客戶」的觀念和對底層系統和數位技術的持續投入的顧慮，仍有許多銀行正在被領先同業甩在身後。
金融科技公司的顛覆性衝擊與全新的競合關係。新興金融業態為公司銀行業務同時帶來機遇和挑戰。伴隨金融科技的發展，第三方支付、P2P、股權眾籌、網絡金融資產交易所等線上金融平臺型企業層見疊出，公司銀行業務面臨來自創新金融科技公司的直接競爭，如小微企業貸款、供應鏈融資、企業支付結算；在進行自身業務的數字轉型的同時，銀行也可以主動探索與金融科技公司的合作，將其視作合作夥伴，優勢互補，加強在資金託管、聯合放貸、徵信與風控等領域的合作，甚至將其變為自身的客戶，探索投貸聯動的可能，形成積極的競合新模式。
2. 打造五大差異化模式
面對嚴峻的宏觀經濟新常態、挑戰的金融市場環境、分化的公司客戶需求、強勁的科技創新機遇，公司銀行業務究竟應該如何轉型？縱觀全球銀行業，針對公司金融客戶的常見服務手段包含傳統信貸模式、交易冠軍模式、投行服務模式、網際網路金融模式和全能服務模式五種主要類型。
具體來看，傳統信貸型以提供貸款為主要業務，以存貸息差為主要收入來源，中國主要的商業銀行均屬於此類。交易冠軍型是指在提供信貸支持的基礎上，提供支付、結算、現金管理、貿易融資等服務，例如美國PNC銀行、高盛銀行。網際網路金融型的主要業務有借貸、交易銀行，主要通過線上渠道、自助流程實現服務的交付，例如橙E網、螞蟻金服。全能服務型則包含了信貸、交易銀行以及投行服務，利用綜合服務的組合拳，加強主辦行地位，例如摩根大通。
從發展路徑看，上述五大模式以產品的差異化為核心競爭力，同時在客群覆蓋上各有側重。首先，絕大多數銀行是從服務大中型企業的傳統信貸需求起步，匹配自身的存款業務。其次，銀行根據自身企業客戶由交易衍生的多元服務需求，開發交易銀行業務的產品組合，拓展服務範疇，建立交易冠軍型模式。下一階段，公司銀行往往需要面對拓寬客戶類型的選擇：部分銀行選擇投行服務模式，建立公開市場融資、併購顧問等複雜需求的服務能力，覆蓋超大企業客戶；部分銀行選擇網際網路金融模式，以低成本覆蓋小微企業客戶。最終，部分領先銀行在上述信貸業務、交易業務、投行業務和網際網路金融業務中的多個領域形成專業專長，覆蓋多個類型的客群，打造全能服務模式（參閱圖3）。
結合當前的市場和監管環境，交易冠軍型、投行服務型和網際網路金融模式是各大銀行發力轉型的三大重點方向。
2.1 傳統信貸型
傳統信貸型是絕大部分銀行在發展初期的天然定位，也是在中國發展最為成熟的商業模式，各家銀行已逐漸形成了相對成熟的信貸產品組合和客戶覆蓋模式。但發展中的問題也相對突出，例如，客戶定位上對大型國有企業和財政及機關團體的依賴度高，房地產、製造業等行業集中度高；盈利模式上，息差模式導致銀行對於資金成本波動的敏感度強等。
展望未來，伴隨著經濟結構調整，不良貸款暴露一方面影響公司銀行信貸業務的盈利能力，侵蝕銀行整體的資本充足率，降低了傳統信貸業務的風險調整回報；另一方面，處置不良貸款牽制了一線業務人員的大量時間和精力，為新業務開拓帶來了挑戰。此外，在供給側改革「去槓桿」改革目標之下，商業銀行面臨著減少高風險客戶的信貸風險敞口，優化信貸結構，尋找新的增長點的壓力。這都倒逼傳統信貸型定位的公司銀行必須轉型，尋找新的增長空間。通過主動的信貸調整管理存量，控制總體風險，將是公司銀行傳統信貸業務未來幾年的重中之重。
2.2 交易冠軍型
廣義的交易銀行業務主要包含支付結算、現金管理和貿易融資三類，各類產品都頗具吸引力（參閱圖4）。其中，支付結算和現金管理兩類業務由於本身的特點，往往緊密相連，形成一個服務組合。此外，根據各家銀行自身的情況，還會涉及企業的卡業務、與貿易相關的資本市場產品（利率、匯率合約）等業務。
具體來說，第一，支付結算主要包括支票業務、代收代付、遠端存款、跨境結算等，產品較為基礎和穩定，風險非常小。第二，現金管理業務主要包括帳戶轉移服務、現金流報告、資金歸集和其他增值服務報告等，公司客戶對於上述增值服務的需求高漲，經濟效益比較有吸引力，風險也非常小。第三，貿易融資業務主要包括信用證、保理、保函、結構化貿易融資等業務。貿易融資儘管會受到全球貿易波動的影響，但供應鏈貿易背景的真實性更容易被銀行掌握，因此相比傳統信貸來講，風險仍相對較小。
歷史上，交易銀行的產生和變革一直是由企業生產經營相關需求的變遷所驅動的。交易銀行起步於11世紀，隨著歐洲貿易的興起以及資本主義在全球市場的擴張，產生了最基本的資金支付和貨幣兌換需求，貨幣兌換商即是交易銀行的最初形態。到了20世紀下半葉，隨著現代司庫制度的建立，交易銀行的內涵也擴展為現金管理和貿易融資領域，以服務貿易核心企業為重點，提供包括支付與兌換、流動資本管理、短期融資與投資管理等司庫服務。進入21世紀以來，隨著信息技術的進一步發展，企業出現了管理整個業務生態鏈的交易，建立主動的風險管理能力的需求。交易銀行的內涵也隨之延伸到通過嵌入行業生態圈提供場景化的交易服務，以及「產業+金融」的增值服務領域，如跨界建設商務平臺撮合交易、交易風險防控與提示、金融機構託管服務等。
從交易銀行的發展歷史中我們可以發現，交易銀行的演變是一個貫徹「以客戶為中心」的核心理念，不斷整合產品和服務的過程。交易銀行「以客戶為中心」的內涵體現在三個方面：第一，交易銀行實現了從圍繞單一帳戶提供結算和現金收付產品，到覆蓋整合交易流程上下遊的客戶需求的泛供應鏈產品與服務管理；第二，從注重銷售單一產品的服務模式，到提供一站式的個性化解決方案；第三，從境內服務為主，到提供一體化的跨境服務，把跨境金融服務整合到企業的現金管理服務中。
全球各領先銀行對交易銀行業務的發展日趨重視，成為一大戰略轉型重點。從客戶關係來看，交易銀行有助於銀行與公司客戶建立強粘性的客戶關係，為交叉銷售打下基礎。從風險收益來看，交易銀行擁有結構性優勢，經濟周期性適中，資本金需求較低，還可以為銀行貢獻低成本的資金和流動性。
打造交易冠軍型模式有賴於四大方面的能力建設：
第一，建立跨區域的網絡覆蓋模式。隨著全球化趨勢的加強，更多的企業客戶參與到國際競爭中，繼而對銀行的全球網絡覆蓋能力提出了更高的要求 。領先銀行通過建立廣泛的合作網絡，為更多企業客戶提供全球性的平臺支持，提升全球業務覆蓋範圍。
第二，打造卓越的產品能力。提供充足的附加服務讓客戶優化其運營資本，將風險管理和基於資產負債表的貸款產品總體價值關聯，或側重小眾市場提供差異化產品。為客戶提供遠程和現場相結合的客戶支持，易用、穩健的在線現金管理和融資服務，自動化、高效的執行，以及精準、及時的數據匯報。第三，在前端，以數位化產品和服務提升客戶體驗。BCG的一項調研發現，在所有通過數字渠道辦理的業務中，交易銀行相關的支付、提醒和審批處理的客戶接受度最高，均超過70%。另外，企業規模越大，對使用數位化渠道辦理交易銀行業務的偏好則越高，如大中型企業在與客戶經理溝通、查詢餘額、付款、申請貸款等環節的數位化偏好均超過90%（參閱圖5）。
第四，在中後臺構建規模化的IT系統和基礎設施。領先的交易銀行已經在很大程度上完成了各主要交易銀行產品在客戶端的整合，並持續加大對系統和平臺建設的投入，提供可靠、安全和可拓展的核心系統、在線融資管理平臺、易於整合的IT架構，以改善客戶體驗和提升運營效率 。面向企業客戶，全球交易銀行的數位化已經經歷了三代電子平臺系統。目前，領先銀行正在建設第三代電子平臺系統，使用以服務為導向的IT架構，應用Web 2.0技術，側重豐富且可定製化的用戶體驗。平臺不再是一個訪問的門戶，還可以與企業自身的ERP系統連接，來更有效地管理服務，並且不斷完善交易銀行電子平臺在企業自身報表分析方面的增值價值。
2.3 投行服務型
從全球來看，投行服務型主要面向超大和大型企業客戶，以股權融資、債權融資、併購顧問和其他資本市場產品為核心，服務於客戶的複雜金融需求。以高盛為例，其投行服務的主要類型如下：
第一，股權融資業務，主要是指投行以IPO、股票增發、可轉債等股票類融資產品，服務於企業的融資需求。投行在股權業務中的角色是資本中介，以獲取承銷佣金為目標，也會視情況與高盛的自營投資部門合作，直接參與到後市的交易中去，為客戶提供後市維護、做市在內的一攬子服務。
第二，債權融資業務，主要是指投行以投資級債券、高收益債券、私募債、銀團貸款、銀行貸款等債權類融資產品，服務於企業的融資需求。投行在債券業務中的角色是多樣的，既可以在承銷債權產品中獲得佣金，也可以運用銀行自身的資產負債表去參與貸款融資業務。
第三，併購顧問業務，主要是指投行作為併購顧問，提供包括賣方顧問、買方顧問、反收購顧問、獨立意見顧問等服務，參與到合併、私募融資、槓桿收購、戰略\財務收購、分拆、資產剝離等不同類型的交易中，並收取成功撮合費、固定諮詢費等靈活的費用。值得一提的是，併購顧問往往與其他三類業務有緊密的聯繫，例如作為買方顧問，同時為買家提供股權或債權融資產品。
第四，其他資本市場產品，包括風險管理產品銷售、匯率、利率等衍生品銷售、債務重組顧問、量化交易解決方案、結構化融資產品（比如航空租賃、電影融資）、資產證券化等。投行此類業務中的角色多樣，通過設計結構、打包產品、承銷產品獲得收益。
從中國市場來看，受到監管和業務發展階段的影響，中國商業銀行的投行業務與國際市場存在一定差異，可以分為下列四個大類：標準債券、非標債權、股權業務，以及財務顧問和證券化等其他業務。
第一，標準債券業務主要是指商業銀行為企業在公開市場發行承銷債券，提供融資服務。核心產品主要包括短融、中票、企業債、公司債、私募債等。
第二，非標債權業務主要是指商業銀行通過資管通道對接銀行企業客戶的融資需求，形成非標準化的信用類資產。本質上等同於一筆表外的企業貸款，無需特別複雜的結構化設計。核心產品是信託貸款、委託貸款、專項資管計劃等。
第三，股權業務主要是指通過結構化設計實現股權性的融資，包括明股實債、真股權等形式 。銀行有兩種收益模式，一是通過優先劣後的結構化設計，獲得固定收益；二是利用直投業務實現同股同權，以真正股權投資的方式獲得浮動收益。核心產品主要包括產業基金、併購基金、私募直投業務等。
第四，財務股權、證券化等其他業務主要是指商業銀行不直接利用自身的資產負債表資金去服務企業客戶的融資需求，而是提供其他增值服務。核心產品是併購顧問、融資顧問等「融智類」業務，以及信貸資產證券化、不良資產證券化等盤活資產的證券化業務。
結合國內外經驗來看，國內投行業務正呈現市場空間大、輕資本佔用、高利潤回報的特點，有巨大的戰略價值。第一，伴隨著金融體制改革，中國社會融資結構正處於由間接融資向直接融資轉型的階段，多層次資本市場也在快速建設之中，因此債券承銷業務、股權業務、證券化業務等投行業務有巨大的發展空間。第二，通過發展投行業務可以對接銀行表外的資金來源，比如機構投資者、高淨值投資者和大眾理財資金，特別是標準化的投行產品（如債券、資產證券化）更可以利用具有高流動性的證券市場來擴大資金來源，從而大大降低自身的資本佔用。第三，傳統信貸業務的平均收益受到利率市場化、基準利率下行等宏觀環境的影響處於下行階段，投行業務，特別是股權類業務可以幫助銀行拓展另類資產，提升自身的利潤回報。
而要建立專業的投資銀行業務能力，關鍵在於承攬、承做和承銷能力的建設。
第一，專注的客戶覆蓋能力。投行服務型的客戶定位高於其他類型，主要是超大型和大型客戶。此類客戶面臨的市場競爭往往十分激烈，對於銀行的要求也很高，希望能有專注穩定的客戶經理覆蓋自身的需求，甚至是有融資專家提出客戶自身尚未想到的資本市場解決方案，去主動創造價值。為了實現客戶的需求，全球領先的投行往往採用按行業劃分客群的模式，以行業專業化加深對客戶的了解和價值創造。
第二，專業的產品設計能力。投行服務型與前兩種模式最大的區別在於，不同企業對投行產品的需求往往差別很大，難以簡單地複製，或者提供標準化的解決方案。因此，投行部門下設產品組，與客戶組形成差異化的分工。產品組培育精通產品特點分析、交易結構設計、產品打包技術、風險定價等多個產品設計環節的人才，去快速響應客戶高度複雜的金融需求，同時保證銀行自身的風險敞口維持在合理的水平。
第三，強大的承銷能力。投資銀行業務的實質在於資產分銷，能否在客戶組發掘企業融資需求，產品組完成金融產品設計後，快速合理地分銷給不同的投資者，是最終判斷投行業務成功與否的關鍵。因此，領先的投資銀行往往也有強大的銷售交易和資產管理部門，與公募基金、保險、養老金、主權基金、私募基金、家族辦公室、高淨值人群等投資者建立了廣泛的合作關係。承銷團隊長期服務於投資者的投資需求，因此了解投行部門所發起的產品更有可能被哪一類投資者所接受，更加適合哪一類投資者的風險收益偏好。從而，一方面為企業客戶完成了融資需求，另一方面為投資者客戶完成了投資交易服務，形成了良好互益的協同關係。
2.4 網際網路金融型
網際網路金融型這一公司銀行模式，主要面向小微企業客群，以網際網路金融手段去改造傳統的公司銀行產品和服務，提供基於網際網路的企業增值服務，從而快速覆蓋小微企業客群，特別是網際網路生態圈內的小微客戶。
過去，由於小微企業的小、散、亂，信息和抵押缺乏，傳統金融機構服務微型企業存在巨大的挑戰，但是小微企業的金融市場有著巨大的發展空間：
一方面，小微企業核心金融需求遠未被滿足。中國約5600萬小微企業中，僅有11.9%的小微型企業能夠獲得銀行貸款，且主要集中於少數規模相對較大、資產相對較重的小型企業。據估計，真正的微型企業貸款融資餘額僅為1萬億元人民幣左右，僅佔小微企業貸款餘額的5%。因此，與保守估計的小微企業融資需求相比，小微金融仍存在巨大的發展空間。
另一方面，從質量來看，小微企業在獲取融資服務過程中，在全面性、穩定性、速度、利率等方面存在著諸多痛點 ，例如小微企業體量相對較小，服務成本高，定製化產品成本較高，因而銀行傾向於提供簡單的標準化產品，利率也相對較高 ；仍以抵押融資類產品為主，對於抵押或擔保物不足、財務數據相對不規範的企業，發放貸款能力較弱；由於體制原因，公私聯動困難，小微企業主個人和企業需求未能有效銜接等。
展望未來，小微企業的需求正在發生快速變化，發展潛力巨大。金融企業應藉助金融科技手段，圍繞消費（批發零售類企業的電商化和線上化）、升級（傳統製造業供應鏈的線上化升級）、創新（成長高科技企業的知識經濟圈）三大主題服務小微企業 。
第一，消費。聚焦線上的批發零售小微企業，從不同角度切入，與合作方開展深入合作，開發POS貸、電商貸、雲商貸、口碑貸等特色產品，服務線上小微企業，接入線上生態圈，成為核心金融服務提供商。
第二，升級。抓住未來供應鏈線上發展的大趨勢，實現從供應鏈2.0到供應鏈3.0的跨越式發展。以民生相關的飲食、服裝等產業供應鏈為重點，形成與傳統銀行供應鏈的錯位競爭。對接核心企業系統和信息，幫助上下遊線上化，提供針對不同供應鏈的定製化線上金融解決方案。構建線上供應鏈運營服務平臺，整合資源，形成多供應鏈網絡，提供全方位金融和非金融服務。
第三，創新。搭建生態圈服務高科技企業，提供全生命周期的金融服務。以生態圈的思維服務高科技企業，短期尋求批量獲客合作夥伴和風險分擔，並創新產品 。
針對小微企業的需求，目前國內外網際網路金融模式的主要金融產品包括支付結算、線上融資、現金管理、跨境匯兌等產品。其中，線上融資比較有特色的信貸產品包括ERP數據貸、稅務數據貸、網上採購訂單貸、商超發票貸、物流數據貸等。通過獲取企業線上ERP數據、稅務繳納數據、電商物流數據和收單流水數據等線上較難篡改和偽造的數據，線上信貸產品可以在極短的時間內完成貸款服務。
此外，網際網路金融模式的金融機構往往還為企業提供了有特色的網際網路增值服務，例如基於SAAS的訂單管理系統、倉庫管理系統、收付管理系統等。增值服務往往與金融產品形成協同，一方面黏住小微企業客戶，另一方面為線上金融業務提供大數據支持。
此模式制勝的關鍵因素包含產品創新、數位化運營、生態圈三個方面。
第一，產品創新。對小微企業客戶服務模式創新的突破口在於產品創新，包含了面向客戶的界面、數據類型和採集方式、風險定價方法等方面。網際網路金融模式不是將傳統線下公司銀行的產品簡單地搬到網上，也很難用一個標準產品覆蓋各個類型的客戶。原因在於小微企業客戶自身的經營狀況特點各異，徵信基礎較差，數據可得性參差不齊。因此，金融機構必須通過積極的產品創新，去利用不同類型數據和採集方式進行風險定價，或是開發適用於不同支付貿易場景的產品，才能適應小微客群的需求。並且銀行需要持續地根據產品的表現和場景的變化進行迭代優化，持續推出創新優化的產品組合。
第二， 數位化運營。前端產品創新的同時，要求銀行中後臺運營也要相應地開展數位化、智慧化轉型，主要包括審批流程、結算清算、客戶服務、風險合規等方面。網際網路金融模式在前端產品和體驗上的優勢，是基於後端在成本節約、流程精簡、錯誤減少等精益運營的能力之上。因此通過運營的數位化轉型，網際網路公司銀行業務可減少人工成本，減少紙上作業、減少人為差錯率，並且通過大數據分析提升主動風險管理能力，從而實現卓越的數位化運營。
第三，參與乃至塑造生態圈。為了將公司金融服務與客戶的需求更緊密地連接，更高效地觸達、獲取和保留客戶，獲得可靠性、結構性和連續性更好的客戶數據，需要金融機構積極參與到企業客戶的生態圈中。例如，螞蟻金服與阿里系的電商就是在同一生態圈內的合作關係。螞蟻金服基於阿里系電商的帳戶體系、交易數據、物流信息和流量數據，可以開發相應的產品，並且直接觸達客戶，呈現在一個整合的界面上。同時，生態閉環一旦形成，對外部競爭對手有較強的排他性，其他金融機構將難以複製這一模式，由此形成難以跨越的護城河。
2.5 全能服務型
結合上述四大模式的分析，全能服務型是領先銀行在將上述多個模式同時做大做強後的模式定位。全能服務型可以通過借貸、交易銀行、投資銀行、網際網路金融業務的多種產品，去全面覆蓋超大、大型、中型和小微客群，實現在公司銀行領域全面的領先優勢。
全能服務型模式可以在各個主要公司銀行業務間共享品牌體系、客戶資源、資產負債規模和中後臺運營體系，從而形成可觀的協同價值。美國摩根大通銀行是一個典型的例子。第一，摩根大通作為美國最知名的金融服務品牌之一，在與各類型企業開展合作時，都可以憑藉自身悠久的歷史、知名的品牌和在行業內的美譽度快速切入。第二，伴隨著企業規模的擴大，摩根大通可以在內部開展企業客戶的轉介，比如大中型企業當發展到一定規模有IPO需求後，可以轉介給投行業務線提供上市服務。第三，摩根大通有著巨大的資產負債規模，可以幫助其在內部實現資金運用和定價的優化，開展大型的重資本業務，並且更好地抵禦市場波動風險。第四，基於全能服務型在業務規模上的優勢，可以最大化中後臺運營體系投入的價值，有效節約成本，提升效率。
3. 主動轉型八大能力
不管選擇以上哪一種模式作為轉型方向，制勝的公司銀行業務都離不開一系列基礎能力，具體包括：高效的資源配置與組合管理、行業專業化和新金融解決方案、差異化的客戶覆蓋模式、富有彈性的信貸管理能力、基於價值的定價、多層次的數位化創新能力、卓越的運營和IT能力，以及有紀律的變革管理（參閱圖6）。
3.1 高效的資源配置與組合管理過去，由於缺乏足夠的前瞻性資源配置策略，傳統公司銀行業務普遍存在資源錯配。一方面，由於缺乏科學的配置機制和組合管理體系，銀行往往難以意識到自己是否將資源投入到了最適宜的行業/客戶、產品和地域當中，並可能忽視了快速增長的新興客戶。另一方面，近年來，監管機構對商業銀行的資本充足率、流動性等要求不斷提高。為了滿足日趨嚴格的監管要求，銀行需要進行更加精細化的資源配置，將有限的資源(包含風險資本、信貸額度、人力和信息科技投入等)進行高效管理，從而提高公司銀行業務整體表現。
以客戶組合管理為例，銀行需要改變過去以存款規模、貸款規模和中收貢獻為標準簡單地管理客戶組合的做法，改為更精細化的從風險資本消耗、營收潛力等角度，去判斷哪些客戶真正具備長期價值。
例如，以每單位資金投入所產生的淨風險收入和每單位存款所消耗的銀行資源為考量維度，分為給予者、接受者和消耗者等三大類（參閱圖7）。「給予者」是銀行資金的創造者，以較低的成本為銀行獲得了較多的資金，且消耗資本少，同時貢獻了較好的收入，對於公司銀行有戰略價值。「消耗者」與之相反，消耗資源較多，但是收入貢獻較低，銀行應審視其吸引力，適當降低其優先級乃至捨棄。「接受者」一方面消耗較多的銀行資源，另一方面貢獻較多的收入，是銀行可合理發展，保持穩定增長的客群。通過採取更嚴格的客戶組合管理流程，將緊缺資源部署在更具有吸引力的領域，並捨棄其他吸引力較低的領域，從而擊敗競爭對手。
3.2 行業專業化和新金融解決方案第二個抓手是行業專業化和新金融解決方案。要在當今的公司銀行市場中勝出，不僅需要將企業按照規模分類，還需要視自身的發展階段和市場競爭情況做進一步的行業細分。
首先，從客戶的角度來說，不同的行業存在差異化的金融需求。以美國市場為例，領先的公司銀行往往在能源和公用事業、交通運輸、金融服務、醫療、政府、教育和社會服務、房地產和建築等行業建立專業化的組織，因為這些行業的需求會呈現較為明顯的行業專屬性（參閱圖8）。例如，能源行業從訂單到付款的支付周期和貸款需求都較為複雜，需要銀行具備了解行業的專家；大宗商品市場價格波動劇烈，需要使用對衝及其他金融交易工具；護理和醫療產業在醫療保險支付周期較長、存在可能的醫療糾紛、醫療設備投資較大等方面存在痛點；科技與健康行業往往缺乏可簡單估值的抵押物，收入增長迅速但盈利壓力較大，傳統的金融技術難以較好地去評價其風險，存在融資難和融資貴的痛點。
基於行業專業化，公司銀行可以為客戶開發專業、創新的解決方案。例如，根據能源行業痛點，圍繞支付提供現金管理產品，並提供相應的信貸組合產品和大宗商品衍生品合同，去幫助客戶管理風險。對於護理和醫療產品的痛點，可以提供定製化的融資和保險產品，如配合保險賠付期間，提供小型診所短期融資，或長周期應收帳款質押融資等。對於科技與健康行業，美國矽谷銀行與矽谷知名的PE和VC培養長期的戰略合作關係，藉助風險投資合伙人的資源為銀行推薦企業客戶，自己建立專業化的授信能力，引入行業專家，來主動管理相關的信貸決策。
第二，從銀行的角度來說，成功的行業專業化將為公司銀行帶來營銷和產品方面能力的提升。從營銷來看，按行業組織的客戶經理團隊將更迅速、準確地理解客戶的金融需求，能夠與客戶的高管展開更深入的對話，快速形成信任感，並且在行業內建立銀行的口碑，通過同業推薦更低成本地開拓客戶。與此同時，按行業組織的產品團隊將依託對行業增長前景、發展風險的預判，以及估值技術等專業經驗，更高效地做出貸款/定價的決策，甚至根據行業或者個別重大客戶的需要量身打造解決方案。
值得一提的是，行業專業化不只是全能服務型銀行的選擇，同時也是中小型銀行形成差異化競爭的一種路徑。大型銀行有更多的資源，可以開發更多的產品和解決方案，所以中型的銀行如果想要跟他們競爭就必須要專注於特定行業。中型銀行可以選擇若干個快速增長、有一定門檻的行業進行深耕。通過與客戶的深入交流，發現行業痛點，然後從價值鏈的角度對一個行業的理解進行整合，最後找到制勝模式。
國內的公司銀行需要通過五項舉措落實行業專業化能力建設：
一是招募行業專家。例如美國俄克拉荷馬銀行針對當地能源行業為支柱的現況，招募了 30名能源業務板塊的分析師和2名石油工程師，以充分理解和滿足客戶的需求。
二是了解行業特性和金融需求。例如美國綠色金融的特性為現金流回報周期長、涉及的專業行業多、參與方情況複雜，因此需要開發符合政府、開發性金融機構、企業、公眾不同需求的產品。
三是設計產品包。改變一刀切式貸款和現金管理，為獨特的行業/資產設計貸款結構、抵押品、風險指標，沿著產業鏈上下遊深挖市場份額。例如，針對電信行業，為電信運營商提供採購金融、網絡建設融資、數據代理商融資等特色產品。同時，針對上遊的設備供應商和終端製造商，提供貿易融資、經銷商融資、應收帳款融資等解決方案。圍繞以運營商為核心的供應鏈，積極提供特色的產品包。
四是設計營銷策略。行業專業化不能止於案頭研究和產品創新，而是需要形成在營銷上切實的優勢。與主管政府部門、行業協會、龍頭企業等建立長期合作關係和營銷覆蓋體系，擴大在行業內的影響力，長期投入資源，逐漸形成強大的口碑和客戶網絡。
五是明確準入標準/篩選客戶名單。基於行業研究，了解行業進入門檻，然後通過上市企業目錄、民營企業名錄、行業龍頭企業名錄等，篩選得到100名重點目標客戶，形成行業重點客戶的長/短名單，為長期業務合作和篩選資源投入重點打下基礎。
3.3 差異化的客戶覆蓋模式
第三個抓手是差異化的客戶覆蓋模式。面對日益激烈的市場環境，形成差異化的客戶覆蓋模式是對外滿足客戶需求，對內充分調動內部資源和積極性的一大關鍵。
根據客戶需求複雜度、客戶重要性等要素，需要對超大、大型、中型企業客戶形成差異化的銷售覆蓋模式：
第一，超大企業：針對央企集團、政府機關、行業龍頭、上市企業等關鍵客戶，開展「總對總」營銷和名單制管理，由總行大客戶部組建營銷小組，酌情配備資深的客戶覆蓋資源，負責大客戶的業務拓展、方案設計，牽頭整合全行資源進行綜合服務。為了充分發揮大客戶部的作用，需要賦予大客戶部跨部門業務協調權和與分支行的合作機制。一方面，大客戶部可以去整合、協調、調動全行各個業務板塊及部門的資源；另一方面，在落地服務中，與分行配合，建立雙邊記帳的分潤機制，充分調動分行積極性。
第二，大型企業：以分行營銷團隊負責人為領導，充分協調和整合分行各部門資源，共同服務於大型企業客戶。分行牽頭團隊負責人制定總體方案，並且作為中心協調人，客戶經理是實際業務操作人員，產品經理提供專業支持，並在必要時引入券商、基金等其它牌照金融機構。總行的定位在於必要時的溝通支持，以及跨分行的資源協調。
第三，中型企業：建議採用客戶經理+產品經理的覆蓋模式，客戶經理負責營銷、方案制定、整合和協調分行及支行資源，產品經理提供專業支持。團隊負責人在必要時對業務進行管理指導，並及時與客戶溝通、提供支持。
第四，小型企業：傳統上由基層網點中的客戶經理完成覆蓋。可以嘗試採用創新的網際網路金融模式，在網點不足地區建立移動客戶經理團隊，為移動客戶經理配備筆記本電腦和遠程辦公室軟體，配合手機、網銀和電話銀行，為客戶提供遠程服務。從而提高營銷與運營效率，降低成本。
除客戶覆蓋模式之外，如何針對一線客戶經理進行更加有效的銷售管理和考核也是許多銀行面臨的難題。國內銀行的客戶經理過去普遍依靠個人關係進行銷售，同時由於專業的局限性，往往僅專注於簡單的信貸產品。未來隨著公司銀行業總體對信貸業務依賴度的降低，以及從單一產品向交易銀行、投資銀行等綜合解決方案的轉型，對一線客戶經理的銷售技巧、效率、專業性等提出了更高的要求。
根據BCG對全球銷售效率最高的銀行的分析，卓越的銷售業績背後往往需要一套完整的機制，包括：
根據BCG全球公司銀行績效對標資料庫的分析，充分運用以上工具的領先銀行，其單個客戶經理的價值創造能夠達到行業平均水平的2.4-3.2倍。可以說，差異化的客戶覆蓋和高效的銷售管理是公司銀行管理專業化、精細化的集中體現。
3.4 富有彈性的信貸管理能力
隨著Basel III在中國的全面實施和落地，對公業務要改變過去被動、事後的風險管理方式，從業務模式、產品創新、管理工具和績效考核上全面對接最新風險和資本管理要求，轉向更加重視資產質量、低資本佔用的發展方向。
首先，公司銀行需要控制風險的集中爆發。要配合國家供給側改革大方向，嚴控高風險行業信貸增量，如產能過剩行業、三四線房地產、城投平臺及監管重點關注行業的信貸規模，並監督客戶、行業和地區集中度風險指標。及時調整資產結構，優化資產組合配置。進入2016年，市場已經有部分銀行犧牲規模的高增長而加大對存量資產的集中處理，風險暴露呈現趨緩態勢，不良高發的態勢得到有效遏制。而與此同時，仍有部分同業在高歌猛進擴大規模，無疑給後續的風控工作帶來更大挑戰。
二是要盤活存量，創造有彈性的信貸管理能力。通過加強與金融同業的合作，特別是保險公司、社保基金管理人等，實現發行——分銷的直通式服務，在盤活存量資產、減輕風險壓力的同時，創造額外的收入。對於銀行而言，為了實現信貸資產的「再創造」與「流轉」，銀行需要具備較強的投行和金融市場能力、結構化產品創設能力、承銷能力以及信貸組合綜合管理能力，並打通信貸與金融市場部門間的壁壘，從分潤機制、精細化的管理會計和內部資金轉移定價等方面支持「信貸資產轉移」的順利進行。
需要特別強調的是，對於中國的銀行業而言，儘管資產證券化類業務在過去的兩年實現了快速發展，但鑑於其整體交易結構複雜、利益相關方繁複、可能涉及跨監管管理，在實際進行證券化工作時，銀行特別需要在產品創立、交易結構設計、發行和交易等不同階段明確各參與主體的責任認定，確保做到真正意義上的風險隔離和信貸資產出表。
三是要加強輕資本產品的創設，拉動低資本輕資產業務的增長，特別是交易銀行、投行業務等業務。隨著客戶更加多元化，如上市公司、科技企業和地方政府的金融需求日趨複雜，銀行在提供綜合金融解決方案時，要充分發揮自身在資金來源和交易設計中的重要地位和優勢，強化投行和資產管理能力，在債券承銷外，與證券、直投、國有資管公司、私募基金等多牌照子公司合作，針對不同行業採用投貸聯動、基金類（如併購基金、夾層基金）融資以及PPP、產業基金等方式提供更加多元的融資產品和服務。與此同時，風險管理條線需要與產品及前線業務人員緊密合作，提高業務人員的風險敏感性，加強由於業務創新帶來的新風險管控，避免出現在資金募集過程中誤導銷售或資產發起中債權不清、集中度過高而導致的風險傳染、剛性兌付、聲譽受損等重大風險。
3.5 基於價值的定價
第四個抓手是基於價值的定價。根據BCG的全球觀察，商業銀行在定價的過程中通常會犯這樣幾個錯誤，我們稱之為「八宗罪」（參閱圖9）。
中國銀行業最常出現的問題是「1) 批量折扣有增無減」和「8) 沒有持續更新定價」。
第一，批量折扣有增無減。當企業客戶和銀行就一筆信貸業務談判時，客戶往往會給出一些額外的承諾，例如未來使用銀行的外匯業務或者兼併顧問業務等等。然而分析發現，85%的案例中，企業客戶的這些承諾最終都沒有兌現。因此銀行需要設計定期審核制度，去了解客戶的盈利能力和風險，確保客戶實現購買時的承諾。如果發現客戶購買數量逐步減少，且沒有可見的反彈的空間，則應該重新定價，不能讓批量折扣只增不減。
第二，沒有持續更新定價。由於缺少相應的治理機制，銀行缺乏對於通貨膨脹或人口社會政策變化的動態追蹤，往往造成所設定的價格與收入確認的節點脫節。研究發現，大多數的銀行對於50%以上的客戶，在五到十年間都沒有調整過服務的價格。如果在高通貨膨脹或是最低工資持續上漲的環境中，這會侵蝕銀行真正的資本回報，造成利潤損失。
為了克服上述定價方面的誤區，更好地開展精細化的定價體系建設，我們建議從價格制定和內部流程這兩個層面，把握六大方面的主要工作（參閱圖10）。
第一，要合理設定價格水平及結構。定價需要反映所有有關的成本要素，如資金、風險、資本和運營成本，並且要充分考慮競爭環境的差異，如與競爭對手的價格差異、是否符合銀行自身戰略，對銀行在市場中地位的影響等。
第二，要形成差異化的價格。銀行需要探索如何按客戶未來對銀行的預期綜合收益提供差異化定價。在定價指引中，明確定義對於有不同潛在價值的客戶能夠提供的優惠幅度。
第三，重視最終定價。銀行對於低於指導價格的優惠業務建立明確的審批流程和授權機制，嚴格追蹤成交價與指導價格的差距；同時加強客戶經理的議價意識和技巧，透過議價培訓和經驗分享，幫助客戶經理建立議價能力 。
第四，追蹤和調整定價。銀行一方面加強對重要的市場因子的追蹤，以及對銀行業務定價影響的分析，作為定價的指導因子，另一方面依託IT系統，加強對市場價格歸集、對比和考核的時效性，靈活調整定價。
第五，定價流程。銀行對於不同程度的折扣，訂立完整的審批權限和審批流程，確保價格制定的標準化、透明化。
第六，績效考核。為了滿足上述定價能力的提升，最好的抓手是將定價體系的建設與績效考核掛鈎，激勵一線業務人員和歸口管理部門重視基於價值的定價體系的建設。
3.6 多層次數位化創新能力
公司銀行業務的第五個抓手是多層次的數位化創新能力。縱觀全球銀行業的數位化發展，許多「數位化先鋒」已經充分意識到了客戶需求的深刻變化，正在以端到端的方式改變公司銀行的業務模式，從客戶洞察、產品創新、渠道優化到增值服務，數位化的影響無所不在。
客戶洞察：Kabbage是美國一家專門為中小網店提供運營資金支持的公司，通過與Google Analytics、Quickbooks、UPS、Facebook/Twitter等機構合作，獲取並分析店鋪信息（如商品瀏覽數、評價、稅務登記號等）、預付款可用餘額、經營情況（如銷售量、庫存、營收等）和社交網絡上與客戶的互動等資訊和數據，生成獨特的信用評分報告，進而向網店提供商業預付款，並收取一定的費用。
數字產品創新：星展銀行針對中小企業金融服務和業務成長需求，推出了以滿足日常帳戶和現金流管理為主的APP ——IDEAL3.0。客戶僅需在線上填寫所處行業、銷售額、應收帳款、庫存、應付帳款等基本信息和數據，即可獲得企業運營資金初步分析，包括帳期預測、流動性分析及行業對標等信息。
渠道優化：渣打銀行針對交易銀行業務打造了手機移動門戶「Straight2Bank」為機構和商業客戶提供現金、貿易、外匯和證券服務 ，該移動應用確保財務人員和財務長可以隨時隨地批准現金和貿易交易，實現了交易銀行的移動化和7X24不間斷服務。
增值服務：英國巴克萊銀行推出了面向中小企業的增值服務MyBusinessWorks （MBW），以數位化增值服務迎合中小企業客戶的非銀行類需求。用戶只需一次登陸即可享受MBW的全套服務，按月收費，受到了市場的歡迎，讓巴克萊逐步發展為專注於服務中小企業的「一站式銀行」。推出當年，新增初創公司客戶數量增長約30% ，新籤客戶數量從2011年的85,000增至2012年的110,000；新增中小企業客戶數量的增速約為25%。
公司銀行業務的負責人需要意識到，數位化絕對不只是零售銀行的遊戲，也並不僅僅是幾個產品的線上化，數位化在公司銀行的重要性和影響力正快速提高，已經成為許多領先機構的業務模式。
因此，商業銀行必須儘快行動開展多層次的數位化創新，重點關注與公司銀行緊密相連的八大領域：無抵押貸款、商戶現金預支、保理、電商合作平臺、泛P2P、特定行業解決方案、股權眾籌和資產交易平臺。綜合考慮市場空間和自身的資源秉賦，選擇適合自己的發展方向，通過自建、合作、合資等靈活的手段，建立數位化能力。
3.7 卓越的運營和IT能力
BCG在針對兩百多名銀行高管的調查研究中發現，100%的高管認為「運營卓越」是關鍵的競爭要素，但是許多公司銀行目前仍在追求運營卓越的過程中掙扎，不到一半的受訪者認為其銀行已經明確定義了運營卓越的願景。當前許多公司銀行最大的運營卓越的缺口在於端到端的流程，比如貸款周轉時間、開戶時間和客戶經理銷售時間等。如果能夠進行流程優化，不僅可以節省成本，更可以提升用戶滿意度，對銀行得益甚大。
BCG依據全球經驗，圍繞四個關鍵維度定義了對公業務的運營效率（參閱圖11）。一是卓越的客戶體驗，包括端到端的績效、卓越的銷售團隊、電話中心和線上渠道的卓越運營。二是高效且有效的流程，包括卓越的貸款流程、交易流程、貿易融資流程和流程的自動化及分享。三是精簡的組織架構，包括精益的組織架構、銷售員工的分布合理性、重組的運營布局投入。四是潛在能力，包括複雜性管理、績效管理、持續改進、有效的前後臺合作、以及IT支持。基於上述定義，BCG為每個細分維度設計了定性和定量的指標，作為診斷工具去評價公司銀行的運營效率。
為了實現運營效率的提升，打造公司銀行的卓越運營，需要多措並舉。在前文中，我們已經從不同角度討論了大多數的舉措，因此本部分重點關注IT能力建設。
為了實現公司銀行的卓越運營，無論在節約成本，減少錯誤還是提升生產力方面，IT能力都顯得愈發重要。因此銀行需要實施三個方面的IT舉措，強化能力建設：
第一，建立適應數位化的IT架構。建立真正「多渠道」的前端，保證各個渠道能夠靈活接入，互相集成。為新業務試點提供數據環境，支持在很短的時間內測試並學習新創意和應用。
第二，改進開發模式與治理。建立快速敏捷的開發流程，以「工業化」、「定製化」和「敏捷化」為目標，實現多種模式的開發方案。優化資料庫和系統的橫向治理，完善數據共享政策、數據安全與保密規範。
第三，吸引和管理關鍵技術/人才。積極提升新技能/新人才的獲取和管理經驗。針對特定技能（如網際網路產品經理、大數據建模）制定招聘策略，提供較高吸引力的薪酬和激勵。
3.8 有紀律的變革管理
從公司銀行需建立的前七大能力能夠看出，公司銀行的轉型並不是從無到有的重建，而是需要在尊重和有效利用現有資源的基礎上進行改變和創新，但在這個過程中也難免需要推翻一些已有的理念和實踐。因此，必須在轉型中處理好傳統與創新、存量與增量之間的關係。BCG的變革管理工具圍繞轉型落地的主題，提出變革管理的四大槓桿：專職機構、進度管理、領導認同、組織參與（參閱圖12）。
文章來源：微信公眾號貿易金融
（責任編輯：王姝睿 HF059）