文丨前哨 編輯丨方文出品丨牛刀財經（niudaocaijing）
在一二線城市商圈，你或許會碰到這樣的事。
把一處四五百平方米以上的商業地產，改造成獨立的廚房檔口，再出租給商家經營餐飲服務，用戶以外賣、上門的形式吃到美食。而這種形式現在已經有了一個專屬的名字——共享廚房。
共享廚房熊貓星廚的創始人李海鵬曾就讀於多倫多大學和北京大學，讀書期間曾創立一家壽司店，也開過一家咖啡廳，畢業後在某私募基金任職投資經理，其主導過小南國、滿記等著名餐飲項目的投資，對於餐飲行業有著較深的見解。
作為一家創立於2016年，為餐飲企業提供商業地產、運營管理、供應鏈、品牌推廣等一體化運營解決方案公司——熊貓星廚創始人李海鵬常常思考，如何通過共享廚房模式和完善的服務體系，來幫助商戶去更好地理解外賣。
四年的創業，讓熊貓星廚創始人李海鵬收穫了很多經驗——在格局沒有形成前，速度和規模優先，迅速爬到第一，同一賽道，如果沒有差異化的打法，那肯定是失敗的。
如果所有人都說你錯了，有可能這才是你離正確最接近的時候。
在過去四年的成長過程中，熊貓星廚既有質疑又有挑戰，這考驗著李海鵬的管理能力，也考驗著團隊的成長速度。「你必須去邁過坎才能迭代，只有解決了問題，才能成長，變得更強大。」熊貓星廚創始人李海鵬說。
眼下，剛滿四歲的熊貓星廚還有很長的路要走。以下是牛刀財經與李海鵬對話，有刪減。
談商戶與質疑
「我們問心無愧」
牛刀財經：媒體報導熊貓星廚「收了各種大廈1-2個月的免租期，轉頭對租戶照收租金不誤」。這是否屬實。
李海鵬：我們給了所有商戶7天免租，有幾個店的商戶，他們想要更多免租，我們也和房東在談，但面對上千個商戶，就算方案做得再好，也不能滿足所有人。有一部分商戶可能是溝通的原因，並不太理解，總會有一兩個人跳出來說你應該賠我更多的錢。
當然，也有一些商戶覺得是要了沒給他，實際上根本不存在，大房東給了我們，我們絕對全部給他，這些都是直接寫在了對外發的公告上。
我們問心無愧。
疫情之下，有很多問題會被放大。我們有70%的商戶是真賺錢，30%的不賺錢。有人賺錢，就有人賠錢，當他不賺錢時，可能就會把問題歸結到熊貓星廚。
有商戶甚至給我們說：你們融了這麼多錢，賠我一點不行嗎？但凡有一些商戶感覺不公平，這些事情它都容易被放大。我覺得這不一定是壞事。
牛刀財經：你們和房東籤約的周期有多長？
李海鵬：6到8年。
牛刀財經：面對質疑，你有沒有困惑？
李海鵬：我比較樂觀，一個公司如果連負面信息都沒有了，說明這家公司不行。有一些負面質疑的聲音，代表還有人關注你。
任何事物都有好有壞。我經常給團隊講，一遇到問題，我就很興奮。你必須去邁過坎才能迭代，只有解決了問題，才能成長，變得更強大。
談團隊與個人
「真正支撐業務的是這群人」
牛刀財經：熊貓星廚團隊有多少人？
李海鵬：500人左右。
牛刀財經：從人員上來看，業務最多的是哪幾個部門？
李海鵬：大營運和銷售。
牛刀財經：這兩個部門的業務職能是什麼？
李海鵬：一個是獲客，另一個是商戶的經營管理。
牛刀財經：怎麼來管理這兩個部門的人？
李海鵬：團隊是兩部分人結合，一部分是以前從事連鎖零售的人，還有一部分是對共享廚房非常感興趣、肯吃苦的年輕人。
其中BD團隊大部分來自美團和此前的百度外賣，他們都有地推經驗。管理門店的人員都是從餐飲公司出來的，他們能幫助商戶去更好地理解外賣。
在管理上，我們與其他公司一樣。
牛刀財經：未來還會擴招嗎？
李海鵬：會的。
牛刀財經：如何提高團隊組織效率？
李海鵬：我們更多是通過數據來驅動組織效率的提升。我們剛剛建立大中臺，把所有的業務數據都細化到門店或者檔口，告訴業務團隊，該怎麼去打，給他一些方法和策略，這樣效率會更高的。
長期的話可能還是要調整組織架構。我們之前做了門店合伙人制，這些事還會繼續做，我們下半年還會去調整組織架構。
牛刀財經：組織與業務，兩手抓，兩手都要硬。
李海鵬：可以這麼理解。不能去消耗組織效率換業務。
牛刀財經：你什麼時候開始有這樣的意識？
李海鵬：從去年開始。以前中國經濟是一個紅利市場，所謂市場紅利就是，你只要敢幹，幹的比別人快，比別人靠前，你就能做得更好，活得下去。
國內很多網際網路業務都是靠錢砸出來的。以前各個細分領域的市場增長太快了，如果你是行業的前三名，你就會吃到增長的紅利。
任何一個企業和企業的競爭，短期拼膽量，長期拼內功。
牛刀財經：你在幾個合伙人之間的作用是什麼？
李海鵬：把控方向，讓大家幹的更有勁。
牛刀財經：其他人的業務方向做過哪些調整？
李海鵬：隨著公司的業務變化，每個人的工作都會有些變化和調整，不可能一直做一件事，要把正確的人放到更適合的崗位上。
牛刀財經：熊貓星廚從成立到現在，改變最大的是什麼？
李海鵬：認知。過去4年，是我認知不斷迭代的過程，同樣，也是我們整個組織不斷迭代的過程。
我們能走到行業第一，就是比別人對未來想的更清晰，我們較早把每個門店的經營情況全部都做了一個體系化分析。
牛刀財經：作為一個管理者，你善於抓產品還是善於抓文化？
李海鵬：過去善於抓產品，現在往組織文化方面轉變，更多的還是關注人。
一個公司到了500人規模，關注人會比關注業務重要很多，真正支撐業務的不是我，而是這群人。
牛刀財經：你最擅長做什麼？
李海鵬：我喜歡把一件事做的更深。我性格比較偏理性，大方向很清晰，以前做投資看了很多公司，比較擅長戰略規劃。
一家創業公司，在發展過程中的每一個階段需要去做哪些重要的事，包括業務、人、決策層面，我非常清楚。我挺適合做產品經理，所有的細節全都考慮的到。
牛刀財經：最近在看什麼書？
李海鵬：《苦難輝煌》
牛刀財經：你覺得創業和投資哪個更累？
李海鵬：做投資很有意思，管的是別人的錢，投的是別人的公司，還有超額的收益。但是企業遇到的問題和狀況會非常多，遠遠超過做投資時遇到的情況。
牛刀財經：做投資人的時候，有沒有意識到自己不適合創業？
李海鵬：投資應該是40歲或者50歲之後去做的事情，用你的資源去做一個輕鬆的事。創業雖然風險高，同樣，回報也會更高。
人一生最值錢的是時間，決策做好了，判斷準確了，就能獲得最高的收益。對於我來講，決策與吃東西一樣的，哪個健康我吃哪個。
談競爭與挑戰
「想清楚巨頭會做什麼，不會做什麼。」
牛刀財經：你最近在忙什麼？
李海鵬：忙戰略和商家業務籤約。
今年的重心依然是繼續鋪設場地，服務更多的商戶。
我們接下來是把單店模型做好。因為整個共享廚房已經進入下半場，之前那些亂搞的或者很多小公司陸陸續續看不到了。
對於我們來講，更多的是修煉內功，做一個財務模型，提升效率。
牛刀財經：申請入駐熊貓星廚的商家有哪些共性？
李海鵬：受疫情影響，最近來了許多做堂食的餐飲商戶，主要原因是堂食不好做，他會反覆去思考做一些外賣。另外，商家想獲取收入，只有走外賣這條路。
牛刀財經：商家最關注的問題是什麼？
李海鵬：費用和服務。
牛刀財經：你們對商戶的量化標準是什麼？
李海鵬：首先，分級別，對每一個入駐的商戶，我們都會有調研，看他的背景、適不適合做。如果是初創的小白，我們也會去看品牌。
其次，我們會幫他精挑細選，給他一些建議。我們有個數據助手，你會發現做餐飲一開始選的位置就決定了你成功的70%，30%是後面的經營。
位置選錯很可怕。比如在國貿賣宵夜，這就是非常蠢的事，因為國貿晚上幾乎沒有消費人群，肯定做不了宵夜。
牛刀財經：有哪些事情是你們競爭對手會做，但是你們不願意去做？
李海鵬：我們不會把不懂餐飲的商戶放進來，對小白有數量限制。
牛刀財經：你們認為哪些舉動，比競爭對手更激進？
李海鵬：兩個方面，一是組織架構調整，二是業務迭代上的嘗試、組織架構的迭代，這些決定我們能走多遠。
牛刀財經：熊貓星廚現在面臨的挑戰是什麼？
李海鵬：如何在服務迭代和商戶掙錢之間找到一個平衡點。
牛刀財經：你覺得熊貓星廚什麼時候才能實現盈利？
李海鵬：預計下半年，我們就可以實現全面盈利。
只有先把基礎設施搭建好，為所有做餐飲外賣的商家迭代出更多的服務，把服務做得更深一些，讓他們賺到錢，我們才有更多盈利空間。
談趨勢與成長
「做企業聽不到反對聲音，非常可怕」
牛刀財經：你第一次創業到底賠了多少錢？
李海鵬：賠了50萬，當時創業就想著掙錢，也沒有花太多的時間和精力，後來覺得要想賺錢，就必然要付出一些精力。
牛刀財經：熊貓星廚的名字是什麼來的？
李海鵬：第一，熊貓是國寶很珍貴；第二，網際網路公司大多動物命名，容易記住。
牛刀財經：從成立到現在，你們一共有四輪融資，嘉御資本從A輪就進入，為什麼能與嘉御資本相處這麼長時間？
李海鵬：衛哲在公司管理上很有經驗，對行業的研究洞察也比較仔細。他對我們幫助還挺大的。對接了不少資源，他們與很多純投錢的機構不太一樣。
牛刀財經：共享廚房市場會形成一個什麼樣的格局？
李海鵬：共享廚房不會一家獨大，和酒店一樣。它是一個比較本地化的生意。就像共享充電寶一樣，可能會有三四家。
牛刀財經：它的行業的壁壘到底在哪裡？
李海鵬：我們覺得在服務端，商戶到底能不能賺到錢，這個特別重要。
牛刀財經：有人說熊貓星廚是一家商戶設備租賃商，沒有什麼壁壘，你怎麼看？
李海鵬：很多商業模式真正的壁壘在內部經營和管理。我們要做的是把商戶找到，把商戶管理好，給他提供服務。
如果真的壁壘沒這麼強，為什麼美團不做？
牛刀財經：巨頭進入共享廚房將會帶來什麼樣的後果？
李海鵬：我們和美團聊過。他們發現線下跟他們想像的差距還是比較大的。對我們來說，共享廚房屬於重資產運營，把髒活、累活做好了才有價值。
此外，對於巨頭來講，性價比、投入、產出各方面其實（巨頭自己做）是不划算的。不管做什麼創業，很容易跟巨頭碰上，你得想清楚，巨頭會做什麼，不會做什麼。
牛刀財經：外賣會成為未來的一個趨勢嗎？
李海鵬：肯定會的，還有很多東西沒迭代完，比如配送成本、配送效率。今天外賣市場還能有百分之二三十的增速。
牛刀財經：成長過程中有沒有遺憾的事情？
李海鵬：如果過去我們迭代得更快，可能今天公司會更不一樣。之前更多的是遇到問題再去迭代，其實還是應該把一些問題再前置，迭代得更快一點。
反過來就是學習能力，我覺得我們的學習能力應該再快一點，再高效一點。我現在每天1/3的時間會通過讀書或者與別人聊天。
牛刀財經：在讀書方面比較偏向於管理嗎？
李海鵬：最近這段時間比較偏一些歷史，我比較喜歡通過歷史去看這些人是怎麼做一些重大決策的，從這裡面能學到很多東西，可以運用到公司管理上面。
牛刀財經：聽到別人的批評，你內心有什麼感受？
李海鵬：我喜歡傾聽。有時候難聽的話，不好聽的話才能讓你成長。我覺得一個公司成熟與否，要看這個團隊裡面有沒有人跳出來說「你不能這麼幹」。
比如我們的財務總監經常告訴我說，你不能再這麼花錢了。
每個人都會有一些盲區，對一些事情過分自信，有人提出來好事。在我看來，不可能所有東西都是對的，做企業聽不到反對的聲音，非常可怕。
我經常會去門店，去傾聽商戶和一線的員工的聲音。因為老是坐在辦公室聽到的聲音可能會失真。