本文根據2月13日華夏基石雙子星管理講壇苗兆光博士《建立有利於業務創新的組織氛圍》主題直播內容整理，系苗兆光博士《尋找第二增長極》系列六講第六講。
老鐵們，晚上好，歡迎回到華夏基石「雙子星」管理講壇！今天是這次講壇我的最後一講，也是最難講的一塊，我又覺得這一講的內容非常重要，希望儘可能地把我多年的實踐經驗、研究心得分享給大家，對大家有所幫助。
每當企業遇到管理上的難題，希望得到儘快見效的解決方案時，常立足於這樣幾點謀求改進，一是尋求一種機制，現在管理知識市場上談機制的人特別多，其中有一種傾向，認為機制設計是萬能的醫術，能解決一切問題。二是聚焦於幹部問題，認為所有問題都是幹部問題，我也參加過一些研討，持「幹部決定論」的人口頭禪常是這樣的：不管別人提什麼問題，不管是戰略出錯還是業績下滑，他的回答都是「歸根到底人不行」。企業多數問題都與領導力相關，強調幹部的重要性，這倒也沒有錯。
還有論者認為企業管理問題都可歸根到組織，問題出在組織沒理順，責權不清。另有一種「工具方法派」，認為模式設計、工具方法是提升管理的萬能抓手。
單用「妙招」無法解決企業複雜問題
以上種種對管理的論說，共同點是大眾容易理解和接受，它們都抓住了一個東西。
但是，當你置身於企業的實際場景中會發現，單用任何一個妙招，都不能解決好企業的複雜問題。很多問題貌似相同，但還原到具體個案的場景，問題背後的癥結卻不同：如同樣是找不到新業務，有的企業發愁上上下下沒想法，好不容易有個人站起來指了個方向，老闆就像發現了太陽，很快決定上馬，但實際上，那可能只是一支火光搖曳的大蜡燭。
我也有個這樣的老闆朋友，每當聽到他興致勃勃地告訴我，他最近剛發現了一個大有前途的新業務，聽完後我就知道不靠譜，為什麼？其實是常識：你的運氣就那麼好，剛遇到一個新人，就能找到前景光明的新業務？做風險投資的人都知道，從一百個新項目創意裡也未必能找出一個有一定成功把握的，那些最終能存活、長大的新業務，都是從茫茫人海裡PK出來的。
有的企業根基特別深、特別大，湧現出的新業務思路層出不窮，這種情況下，老闆最重要的事是做減法，給不靠譜的新項目衝動踩剎車。做得好的企業都是這樣不斷自我調整的，組織的內在張力和韌性在調整中一級一級地上臺階，不斷地被磨被練。大家去看看美的，我研究了它的發展史，發現它每過三年左右就會經過一個周期：一開始瘋狂擴張，上大批的業務，再過幾年，砍雞肋項目，業務瘦身，下一個周期又是大肆擴張，三四年過後再拼命壓縮。它為什麼會這樣？
這麼大一個企業，能人很多，大家有無數的動力去爭取機會、創造機會，都想通過內部創業一展身手，逐鹿群雄。這樣的組織氛圍裡，老闆絕對不能跟著瞎激動，所以在美的，老闆最重要的任務就是在必要時果斷踩剎車。
企業做新業務就是這樣的，尤其有創新動力的大型企業，項目提議隨時能冒出來，一片生機蒼茫，難辨雌雄，決策者要做的是選擇其中最健壯的苗子留下來，用心培育。內部能發育勃勃的創意生態，是很多企業的渴望，但有利於創新創 業的生態不是單靠「一招鮮」的管理手法能達成的，比如單靠組織建設，靠機制設計或懸賞，或是做合伙人機制等等，單一手段無法通向老闆們想要的這種理想場景。
很多企業做了利益分享制，但內部氣氛仍是沉悶的，找不到有想法的人，做不到良將如潮，高大上的企業信條無法落地，工作氛圍沉悶，最後可能也冒出那麼一兩個有想法的人，似乎別無良策，老闆一拍板，就去做吧！
組織氛圍之於企業，就像精神面貌之於人
對業務創新來講，真正重要的是一種氛圍，這裡面有機制的因素，有人的因素、組織的因素，可能也有方法的因素，它們融合在一起，集合而成的力量共同促進了某種因素、某種狀態。因此，組織氛圍的形成是一個複雜的過程，不是管理的一兩招就能達成的，但它又確確實實對企業是最重要的。把企業看作一個生命體是非常好的管理視角，組織氛圍於企業，就像精神面貌之於一個人。
組織氛圍到底為何物，這個概念應如何理解？我第一次看到這個概念，是從任正非的一篇文章裡，1998年華為《基本法》發布時，這是任總為《基本法》寫的一篇序言，文中談到：
「我們要用十年的時間使各項工作與國際市場接軌。特點是淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它成為一個場，以推動和導向企業的正確發展。」
任總的這番話我覺得特別牛，特別到位。每個企業家都有人生的高峰期和低谷期，你不能保證他的身心一直在最佳狀態：精神在巔峰狀態，思維也好，興奮度也夠，凡事能想得特別周全，不斷地把企業推到一個新的高度。人不是精密儀器，總有疲憊、老病和精神懈怠時，那些為數不多真正厲害的企業，哪怕創始人離開了領導崗位，卻留下了企業文化生生不息的場景，繼任者為事業添磚加瓦，組織活力長在，企業獨特的精神氣息長在。
比如像我這樣生性不活潑、比較內斂的人，當去到內蒙，和當地朋友一起暢飲，在天高地遠的豪邁氣氛的感染下，我也會被場景帶動著，變得活躍起來。這就是氛圍的作用。
關於組織的氛圍，還有沒有其他類似的概念？它是不是類同一種企業的文化？對這個問題我也思考良久：什麼是一個組織的「氛圍」？它與企業外化了的價值觀、文化信條有什麼區別？
談「企業文化」，大家想到的是使命、願景、價值觀，這個認識有些固化了。早年我對企業文化研究下過功夫，當對不同企業的文化進行對比分析，我發現大部分企業提出的價值觀會趨同：我當年梳理過超過300家企業，其中超過200家的價值觀都會提到「客戶、團隊、創新、以人為本」等高頻詞語，尤其現在華為「以奮鬥者為本，以客戶為中心」成為企業學習標杆，很多企業乾脆把這個價值觀直接拿過去用。
但你會發現，儘管有些公司的價值觀或文化信條是相同、趨同的，但當你進到一個公司，親身感受到的企業氛圍顯然不同。因此，我認為企業文化有兩個維度，一個維度是它強調的、外化了的價值觀信條，另一個維度是組織無處不在的一種氛圍。當你進入到它的環境裡，能感覺到大家對工作主動不主動，員工精神面貌是否明朗，人際關係是和諧還是鈎心鬥角，這就是人人可以接收到的來自組織「氛圍」的信息，它無處遁形，像空氣一樣到處滲透。
一個組織氛圍的真相可能是很無情的，它常與企業鄭重聲明的價值觀相牴觸，它與企業自我期許的信條在不同的概念層次上，可以是南轅北轍、自相矛盾的。
我今天講的「組織氛圍」可能跟「文化氛圍」有些像。今天我們先不去討論健康的組織氛圍應該是什麼樣的，而重點討論在什麼樣的組織氛圍下，新業務更容易長出來。我重點觀察了那些新業務做得好的公司，像華為、阿里、美的，也包括我親身參與過企業工作的體量沒那麼大的一些公司，如前兩講提到過的萬孚生物，這個公司體量不大，但新業務長得很好，以及現在的華米科技，這些成功培育了新業務的公司，它們的組織氛圍是什麼面貌的？
相形之下，新業務長期無法發育，推一個，砸一個，這類做新業務失敗的公司，組織氛圍與前面提到的公司有什麼差異？基於以上的觀察和基本理解，我跟大家分享一下近年來對這個問題的研究和思考所得。
如何建立有利於新業務發育的組織文化
有利於新業務發育的企業文化體現在授權文化、容錯文化、高績效但適度競爭的文化、變革文化、人本文化五個層面，在企業的組織生活場景中，我們逐一去對這五個層面作一番洞察。
一、授權文化
我有一個體驗，凡是權力高度集中的組織，在遇到變化時，對它是近乎災難的。一個明顯的事實在於：那些高度集權的企業，通常很難發育出新業務，而分權、授權做得好的公司更富有擴張力。這是我看到的一個事實。
在業務航向不變、複雜度沒那麼高的時候，高度集權的企業是有效的，一旦環境改變，需要轉變航向時，它就容易被困住。
我們來講幾個案例，這是幾個眾所周知的大企業。為什麼多次提到福特汽車？因為它的案例太經典了。直到近年，人們評價影響了當代工業文明進程的著名企業，福特汽車公司仍排在前100位，作為偉大的企業家，亨利·福特排在前10位。
這位福特汽車王國的締造者對人類文明作出了卓越貢獻，他首創工業化大生產的方式，使人類突破了工業製造能力不足的限制，他還創立了汽車的分銷系統，把工業文明的成果普惠到普通人，美國從此變成了一個「車輪上的國家」。福特還首倡八小時工作制，使人有尊嚴地工作，同時代IBM職員日薪不到2.3美金，福特工人的日薪高達5美元，可以說福特培育了美國最初的城市中產。
美國打贏了二戰，福特首創的大規模生產方式為之提供了重要助力。日本偷襲珍珠港後，美國被迫參戰，這時，參戰國的工業產能變得極為重要，必須在短時間內把作戰裝備生產出來。就像現在全民疫情防控，疫情一爆發，出現了口罩、額溫槍等必需物資短缺，以致於各路「倒爺」哄抬物價。其實大家只要不著急，不大量囤貨，過不多久供應就能上來，我們這個製造大國應對這點事兒還是沒問題的。
福特汽車在1920年代巔峰時期，黑色T型車銷量佔到世界市場份額的70%。老福特非常牛，他本人就是福特汽車的研發總工程師和技術總監，技術班子把所有技術和工藝要求細分到極致，建立標準化操作流程，整個工廠嚴密、高效，像一部精密運轉的巨型機器。
福特工廠除了老福特發號司令，其他助手其實是監工，沒有現代意義上的企業管理人員。大家在卓別林的《摩登時代》裡看到過藝術誇張的工業流水線場景，那是工業化大生產前期的真實寫照，在監工的嚴苛管束下，生產線效率高，工人勞動強度大。當時通用汽車打不過福特，對後者的生產效率忘塵興嘆。
但當美國中產消費品位開始升級，一成不變的T型車不再是富裕階層的第一選擇時，福特的業務就遇到了巨大的障礙。老福特是個技術大牛，也研發了若干其他車型，但沒能及時成功地推向市場，最終無力奪回被轉型更快的通用汽車蠶食鯨吞的市場。福特轉型新車業務的失敗，原因就在於整個組織過於結構化了，僵化得如同一架只會聽從一套指令、只能做規定動作的機器。
在這種組織氛圍裡，從上到下，除了一個總指揮，其他人都在等待熟悉的指令，沒有人為時代的巨變做好了準備，沒人知道該如何去改變。通用汽車後來居上，是一群善於協作的人打敗了一個獨裁領導者的勝利。
我們再來看更近的案例。有人問我美的和格力的區別，可以這麼觀察：格力規模沒有美的大，但格力盈利能力更強。格力的經營是什麼狀態呢？它走專業化路線，在空調領域特別強，董大姐很有權威，是管理手段非常強硬的企業家，做起事業來虎氣生風。
格力單一業務特別強，空調產品確實達到了世界級的高水平，毛利也很高，在這個家電大品類沒人打得過它。格力在管理風格上是一個高度集權的公司，開闢新業務方面也是障礙重重，到目前為止，它還沒找到成功培育新業務的辦法，車沒做起來，做別的也屢屢遇到問題。
高度集權的公司即使單純業務非常成功，能達到世界級水平，但拓展新業務增長極時都會一再受挫，從全球企業來觀察，這是一個規律性現象。我的判斷是，格力如果想尋找可靠的第二增長極，突破新業務發展困境，要改變的不僅僅是業務的做法，更深層的是組織問題。
美的走的是另一條路線。它的業務非常豐富，相比于格力，它從來就不缺擴張的能量，只有20多億時就有五大事業部，產品多達幾百種。美的不用擔心構建新業務增長極的問題，但它有一個什麼問題呢？用方洪波自己的話來說：每項業務都有一個泰山壓頂。在它每個產品領域，前面都有一個比自己強的對手，美的基本上都是單項業務的老二、老三，要麼是老四，因此，它永遠拿不到最厚的那塊利潤。這是美的與空調單品霸主格力的主要區別所在。
從以上企業案例，我們可得出一個站得住腳的結論：授權型的組織文化更適合新業務的發育。企業家真正要思考的，是怎麼能在企業裡培養出分權、授權、容錯式創新的文化？做出什麼樣的改變，這種組織的「場」或「氛圍」才能培育出來？
很多老闆可能會說，我不是不授權，給了部下和員工很多權力，可他們不去用。我去過很多公司，美的有《分權手冊》，我也給其他企業做過分權方案，但這裡請注意一點：分權方案、分權細則是寫在紙面的文件，它沒有老闆本人的言談舉止作用大，前者可以是虛的，後者才是「實錘」。
很多企業裡，雖然從制度上把一些決定權、籤字權給了下面的幹部，但事到臨頭要做決定了，大家這時都會把老闆的種種暗示、態度看在眼裡，心裡都明白：這件事最後還是老闆說了算。雖然企業有高大上的《分權手冊》，但到底這個權分了沒有，真正的答案在老闆與下屬相處的場景中。
所以我們先不談《分權手冊》，還是先討論場景。企業領導人應怎樣構建有利於培育新業務的組織氛圍和工作場景？
我一向認為，企業員工的進步可以靠機制牽引，靠氛圍薰陶，而老闆的進步一定是通過自我修煉，進行自我突破。在提升領導力方面，我提煉了一下，企業領導人有幾項重要的自我修煉，要在組織生活的場景中切實地踐行：
1. 善於示弱而非示強。這一點太重要了，很多企業家把自己包裝得很強大，無所不能，英明神武，什麼事兒都是他最牛，我認為這是企業的大忌。
見過很多企業和企業家，我以為企業家可以分三個層次：基礎層的企業家有精力，有運氣，有投入，藉助一個機會，把企業做到一定規模；第二個層次的企業家特別聰明，特別投入，有過人之長，把企業能帶到一個更大的規模；最高一層的企業家瀟瀟灑灑，只對極少的事情作決定，活得很自由。
我真的有個體驗，老闆動不動就赤膊上陣的公司，都不是最好的。真正能做到最好的，老闆功成身退，一身輕鬆，下面的人才能有施展的空間。你看馬雲，說相聲、演電影，出席各種峰會宴會，到處演講，舉重若輕，「歸來還是少年」。
我也見過這樣的一些非常高明的企業家，如萬孚生物創始人李文美，把事業做到了幾百億市值，在企業只做極少的決策，平時喝喝小酒，會會朋友，周末畫一幅小作品，讀讀哲學。靜能生智，這樣的生活狀態又讓他的決策更有張力。
把企業做到這個境界的老闆，為什麼能把事業做得這麼瀟灑，他們是怎麼與下屬相處的？我們對照一下，能看得更清楚有：有一種老闆的下屬為什麼成長不起來？
這種企業一開會，總是老闆特別牛，一說市場他最懂，一說技術他最懂，一說財務他最懂。可能在早期你最懂，但當你永遠是團隊裡最懂的人，部下和員工會長期地有挫敗感，他們沒有機會被「練」，因為地位關係，他們也不會跟你爭辯。人長期處在這樣的組織氛圍裡，人都多少要戴個自我掩飾的面具，不敢在老闆面前表露鋒芒，所以這種公司不會有擴張的實力。
另一種捨得放權、作風散淡的老闆，團隊作一些決策時，他故意缺位，大家看到老闆放權，有了表現機會，員工就被激勵了，有特長的可以發揮，想跑起來的人有了跑道，在奔跑中總是能煥發出更大的能量。人就是這樣的，一旦對自己、對前途有了信心，智力就被大大地調動起來，有這種工作氣氛的企業一定是有擴張力的，因為創新創業的邏輯就是「我的地盤我做主」。
2. 善於傾聽而非演講。不是每個老闆都能言善辯，能說的像張瑞敏、柳傳志，能寫的像任正非，還有很多不善說、不善寫，但會聽的老闆。
在領導力裡，千萬不要小看「聽的能力」，傾聽本身就是一種鼓勵，高明的老闆之所以超級牛，於無聲處駕馭得了千軍萬馬，是因為下屬在他面前都有一種實現感，大家跟他在一起覺得舒服，自己的才華總是能展現出來。這種領導懂得傾聽的藝術，他就是聽，什麼都能入耳，他心裡怎麼想的，其實沒有告訴你。
我們每個人都願意表達自己，既然領導用心傾聽，令人如沐春風，部下、員工為了在上級面前把故事講好，必須先把事情想明白，給領導講完故事，還會努力去把事情做圓滿。因此，領導人會聽，比能言善道，是更重要、更珍貴的能力。
3. 懂得舍、知進退。很多大企業家白手起家，開始資源有限，創業階段請的員工能力也不是那麼過關，這時還沒能力請職業生涯走得很成功的人。這個時期老闆在業務上不得不事必躬親，任正非早期也是這樣的。
企業家應該逐漸往後面退，隨著公司和管理團隊的成長，他應該不斷減少自己的決策量，這就是「知進退」，這樣的企業家是不用退休的。我的老闆彭劍鋒說過一句話：「企業家是不需要退休的。」我們談企業家的自我超越，正好說到這裡，我對彭老師的金句再做一點補充：那些知進退的企業家是不用退休的。
隨著精力、體能的衰退，他們不斷往後退，最後把自己的行權縮減到只作個別決策。這極少的決策是最終決定企業未來發展的決策，總有一些關鍵決策需要閱歷的判斷和心智的強大與圓融。對於那些放不下名利權，大小事一把抓的老闆，身體和心力的衰退是他們的大敵，還是早退為好。
任正非早期可以說是個獨裁式領導，2002年之前，任老闆的領導風格就是獨斷專行的，《華為的冬天》發表後，華為前前後後經歷了危機，管理體制進行了變革，才有了EMT團隊，從那時起EMT團隊承擔了大量決策工作，任老闆退到戰略決策層。現在我們再看華為，戰略層都有人在管了，董事會有三個輪值董事長，任正非繼續退，退到了思想層、文化層，去考慮怎麼處理好華為大生態的關係。
前段時間美國開始制裁華為，任老闆又興奮了，這是個大關口，牽扯到華為與外部的關係，關係到華為文化的延續。在複雜的國際關係背景下，華為應該怎麼處理與全球行業大生態的關係？他只關注這個頂層上的問題。
一個企業家並不是生來就懂得授權和賦能的，沒有人天生英明偉大。高明的企業家之所以高明，在於他悟性更高，心量更寬，懂得什麼是與時俱進，什麼是抱白守黑。隨著企業體量越來越大，內部人才索求的上升空間也越來越大，這些企業家在經營事業的過程中，越來越懂得只有更多地放權，才能為企業未來發展搭建出既嚴肅又活潑、富有創新動力的空間。
二、容錯文化
什麼是容錯文化？首先企業從本質上講，是一個講究紀律的功能型組織。在功能型組織裡，對紀律的要求是為滿足外部施加給它的規定性，為順利交付外部期望的價值。對於需要創新動力的企業來講，這裡存在著一個組織功能上的難題，或組織秩序性的一個悖論。
企業經營業務是一項風險性事業，每個環節都容易出錯，老業務尚有模式可循，做新業務更易犯錯，那麼，在犯錯和執行紀律之間，是不是犯錯就要給予紀律處分？一個最關鍵的問題是，如果企業不能容錯，只強調整齊劃一的紀律，新業務就很難長出來，也很難長大。
因此，那些成功培育新業務的好企業，它的組織一定有容錯的文化。那麼，容錯文化與高績效之間又是什麼關係？
如果組織裡有支持創新的容錯文化，有想法、願意幹事的人一定願意全力投入，以極大的努力追求項目創意的成果。大家知道，做新業務和創業同等艱辛，有時要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不僅榮譽、利益於己無關，就連現在的經濟狀況都無法維持。
新業務擔風險的同時，一旦成功，利益也特別高，經濟收入和在組織裡的地位都將不可同日而語，正是這種高預期激勵著不甘平庸的奮鬥者、樂於冒險者。
新業務做得好的公司都有一個特徵：幹部顧慮少、願意張羅新事兒。新業務做得不好的企業則表現為：幹部很緊張，不會輕易張羅事兒，因為怕犯錯，在老闆面前很有壓力。
企業怎麼去搭建這樣一種容錯的環境？在這裡，我插播一個「雙元知識理論」，這個理論非常著名。在企業經營的場景中看「雙元知識」，它說的是業務要做好，一個人要把職業生涯走向更高端，取決於兩個方面。一方面是深度，它使你在一個專門領域走得更精深，不管你做手機、汽車還是做房地產，能在自己的行業裡越做越好，成本不斷做低，品質不斷提升，性能和體驗又好。要在這些專業方向上不斷進步，知識一定要向縱深發展，這是深度的一元。
另一個方面是廣度，不斷突破原來的知識領域，往更廣博的境界去提升、去跨越，這是廣度的一元。縱深的一元和廣度的一元合起來，此所謂「雙元知識」。
對一個企業也是如此，在知識領域縱深這一元的努力，有利於在存量業務上做得更精深，以此去打敗競爭對手，在廣度這一元的努力，使企業有能力攻入新知識領域，拓展新業務。從這個角度看新業務，它主要是由「雙元知識」的第二元——知識的廣度支撐的。
企業的經營是在深度和廣度這兩個知識領域去擴展的，很多時候企業兼顧不好對兩個知識「元」的把握，縱深方向的努力相對單純，容易堅持，對廣度的追求難度更大，而新業務的拓寬更關乎打開知識橫向的界面。
企業總是期望自己擁有把事情「一次做對」的能力和狀態，因為如果一次做不對，企業要付出的成本特別高。像豐田這種企業，它對員工的要求就是「一次做對」。世上有些人做事就能一次做對，少數是天才異稟，多數厚積薄發，一出手就能把事情做到相當的高度。更多人做事是試錯和迭代式進步，第一、二次做不好，以後再試，慢慢提高水平。還有一些人是永遠學不會。
一次性做對的能力是管理境界上的一種理想，在雙元知識領域，豐田就是把「縱深的知識元」做得特別到位的企業，它在汽車領域確實走得深，積累深厚，管理上也臻於爐火純青。汽車行業出一款車，為了可靠性，像歐美企業都會作出一些冗餘的考慮，豐田的標準則是必須做到恰如其分，在產品生命周期裡，質量不能出問題，它不做冗餘，成本因之降低。怎樣做到一次性做對？豐田有自己的一套理論和實踐方法。
但對於新生事物、新業務，初進入、剛開始肯定容易出錯，因為對新事物，我們的知識儲備常不夠用，所謂「書到用時方恨少」。
那麼，企業擴展新的增長極，應怎麼去重構自己的知識？基於這樣的要求，可以說，企業對新業務的常規式管理存在諸多局限性。到目前為止，業績管理最有效的辦法還是KPI，在KPI的管理模式下，我們的管理知識或技術是有盲區的，新業務做砸了，意味著KPI結果會降級，做業務的人沒錢分、晉升難，再因為末位淘汰，也許KPI的「失敗」意味著你要出局了。
而普通績效視角下的業務考核本身，它沒有辦法去識別業務的失敗是主觀原因，還是客觀原因，還是屬於「創新型的失誤」。因為用KPI如何能準確衡量創新帶來的新價值？一個正在培育巨大價值的新業務團隊，它的KPI很可能非常差，在相當一段時間裡大機率處在「虧損」狀態。
那麼，怎麼做到對承載未來重要價值的新業務容錯？怎麼培育持續創新的長期主義導向？我覺得有兩點要抓住：
第一點，領導人的思想要開放，對局部新業務的成敗要看得開，不要太緊張。我在很多公司裡看到，老闆倡議了多少回要張羅新業務，下面的人就是不行動，我跟老闆的部下們聊：老闆期望這麼高，新業務做好了，對你們的職業生涯不是很有利嗎？他們說：你不知道我們老闆，他對業績和公司股價的浮動看得特別緊張，誰敢去冒險？我們是但求無過。
那些帶領企業不斷向前衝鋒的領導人，我用三個詞形容他們的思想高度，一個詞是「灰度」，他們看人的時候能保持一種客觀上的平衡，不會把一個人看得特別對，也不會把一個人看得特別錯，有錯的時候能給予一定的理解，從部下的錯誤中也會努力發現積極的東西，有這樣可貴品質的老闆，他不僅有高度，且足見其心性的寬廣。第二個詞是「中庸」，第三個詞是「度」，創新是九死一生的事，很多時候企業領導人不能僅「以成敗論英雄」，要用短期評價、長期評價和價值觀評價的全面尺度對新業務團隊作評估，悉心保護有衝勁的組織生態。
從2004年開始接觸世界五百強級的大企業掌門人時，我就有這種體驗，他們能從思想上真正去包容試錯和一時成敗。我認識的一個老闆就特別牛，有時看到他下面有幹部出現低級錯誤，看他依然堅持用，就從旁提醒，說多了他會跟我急：苗老師，我們這個行業做不到人才濟濟，我們這個狀態屬於正常狀態，您不要要求那麼高。
現在想想，他是真高明。人和企業都要往高處走，中國的企業家們要有更強大的心智模式，業務進入深水區，有一個「摸著石頭過河」的過程，想做成大事，首先要能容錯。
第二點，績效考核的技術上也應改進。首先我們必須搞清楚一個重要概念，什麼叫做「考核」？業績指標是數據化的，做得好就是好，不好就是不好，比如銷售收入目標一千萬，如果只完成八百萬，那就是沒完成業績，如果做了一千二百萬，就是超額完成，這是考核。如做研發，要求三個月完成，如果花了五個月，就是延期了。又如考核員工的工作紀律，如果遲到、沒參加會議、曠工，就是沒通過紀律考核，華為員工如果一年都沒加過班，你肯定不是合格的奮鬥者，這些都是考核。
（巴黎造幣公司為華為第一屆「明日之星」精製的獎牌）
所謂考核，考的都是客觀事實，有一是一，有二是二。現在有了信息系統，考核其實就是對業務相關事實的記錄，比如計程車公司通過車載視頻監督司機的服務態度，如果司機對乘客不禮貌、沒提醒乘客系安全帶，這就是服務質量考核不合格。總之，考核是針對於事情，針對於客觀目標的。
一個人有沒有在客觀上完成規定的業績指標，達到規範的作業標準，這只是對其作出綜合評價的一個方面。那麼，什麼又是「評價」？評價是針對人本身的。
同樣的外在表現，背後的原因各有不同。比如同樣是遲到，可能是因為孩子生病、家人有緊急情況需要陪護，這類情況是可以理解的。同樣是業績沒完成，就像現在大家普遍處在的困境，疫情發生了，銷售都完成不了。同樣是業績突出，有人是拼命幹出來的，有的人可能是撞了大運，比如他坐高鐵，和旁邊的乘客萍水相逢，乘客途中身體不適，他古道熱腸，幫忙送醫，結果互為貴人：乘客是行業裡頭號大客戶企業採購負責人的夫人，她「咣唧」就給了個大單，一年的業績都有了。
這些業績數值背後的形形種種，是考核考不出來的，企業家應怎樣對考核的表面結果作綜合分析？坐高鐵撞到「貴人運」的人，是不是應該晉升到掌管營銷的重要崗位？對那些各有苦衷、無法達到當前績效的人，你真的要斷絕其資源，讓他們沒法過，直至作為「失敗者」離開公司嗎？
由此可見，企業對幹部、員工，除了考核客觀上的業績表現，還要對工作態度、價值觀立場等主觀因素作評價，硬性指標的「考核」與對人的「評價」必須結合起來，要做綜合評定，不能只取一端，輕斷一個人的升降、去留。
下屬在價值觀沒問題的前提下，把某件老闆很在意的事情做砸了，你是不是因此就要讓他離開？他這次做砸了，有了切身痛感，恰恰下一次他很可能就知道該怎麼做了。老闆除了看事情客觀上的成與不成，同樣重要的還要看做事情的人，有沒有通過做這件事獲得成長，此之謂「評價」。
華為的一項重要制度就是「評議制」。幹部是需要評議的，把這個人一年的各方面表現、業績都拿過來，由一個上級管理班子一起來議一議：到底這些指標、表現說明了什麼？這叫做評議。很多企業把考核與評價混為一體，只知道拿業務的當前結果去卡做事情的人，公司沒有容錯的空間，如此，結果只能是眾人皆視承擔新業務為畏途。
企業培育容錯文化，可從以上這兩點入手。
三、高績效但適度競爭的文化
現在提「高績效文化」的企業很多，高績效導向尤其流行。華為也有一個「三高」口號——「高績效、高回報、高壓力」，小米的提法是「戰功文化」，如果沒有戰功，你啥都不要提，有戰功的人在公司就牛氣。類似的提法還有「結果文化」，不要用過程說話，直接拿結果來。
這些都沒有錯，重要的是要讓那些有成果的人有錢、有地位、有權力，企業樹這樣的績效導向是對的，如果沒有結果導向，就牽引不了全員的奮鬥進取，有了激勵，員工是會努力創造好業績的。
但對於利益激勵的效果，我們再作個分析，員工績效突出，你給他很多錢，錢當然是好東西，但如果只有錢，下屬未必能得到很大的激勵。一個人被真正激發，被一個事業長期激勵，一定是他做了漂亮的事情，從做事情中有了滿滿的成長感和成就感，而且還拿到了錢。
德魯克也講過，管理的唯一權威是成就。他強調，管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行，其驗證不在於邏輯，而在於成果。
但是，麻煩在於，高績效導向有它的局限性，用高績效牽引的企業很多，其中能做好創新的卻只有少數。原因在哪裡？我們觀察一些抓高績效的公司，它們在管理上一個自覺很厲害的規則就是末位淘汰，人人感到巨大的壓力。這種公司裡的人事關係非常緊張，高績效導向帶來的是惡性競爭，這是走向邪途的企業「狼文化」，它不僅攻擊對手，還咬自己的同類。
自己人相互惡性競爭的公司，這種組織氛圍很難培育起新業務，當老業務的強大勢力圍攻新業務萌芽時，後者只能束手待斃。令人感到可悲的是，在叢林法則的動物世界，狼和老虎這類嗜血的猛獸對同類也有收斂的地方，內部惡性競爭的組織，卻會出現各種無底線的行為。
片面強調高績效導致的惡性競爭、唯當前業績的投機主義，把很多企業困住了，這樣的組織環境猶如沙漠、沼澤，文化土壤板結、缺乏養分，新業務步步艱險。
保持一種高績效和適度競爭相平衡的價值導向和文化氛圍，培育良性競爭的組織土壤，緩和企業內部的競爭關係，同時對新業務嘗試保持容錯的開放態度，是善於創新的優秀企業的文化牽引之道。
怎麼做到引導良性競爭？我提出兩點建議，供大家在實踐中參考：
1. 強調團隊高績效，個人要置於團隊之中。高績效一定是對團隊整體的要求，華為、阿里、美的強調的都是團隊績效。
在這些理念先進的標杆企業，每個人不要期望在團隊沒有好績效的情況下，自己「鶴立雞群」，它們的做法是把獎金包給到團隊，團隊再對個人進行二次分配，個人績效與團隊整體表現密切關聯。如果整體績效不達標，團隊內部個人評優的比例嚴格控制。團隊的績效太差，團隊負責人是會被連鍋端的。
它們認為團隊績效是一個系統工作，一個團隊能不能打勝仗，關係到負責人領導方式對不對，團隊協作有沒有效率等因素，所以不要想一把手撤下來，副職還能在低績效團隊得到晉升，公司會從高績效團隊選派幹部過來，通過替換幹部除舊布新，把打勝仗的系統性知識複製過來。
在幹部管理和核心人才梯隊培養上，「華為幹部作風八條」值得很多企業借鑑，所謂「不以規矩，不能成方圓」，提升組織效率，打造一支能打勝仗的隊伍，企業領導人要做表率，給核心隊伍立規矩，提要求。
2. 要有價值觀評價。上一講我們討論過價值觀評價，即便獎金只關注績效結果，但在對幹部的提拔上，價值觀評價是極為重要的一個維度，評價幹部有無作為，一定要進行價值觀評價。如華為對幹部要評價團隊合作的價值觀，那麼，團隊合作的價值觀可從哪裡入手進行評價？
我們來分析一個企業的所有價值創造領域，其中團隊合作的價值有哪些典型表現？以研發為例，哪些因素會影響研發工作的績效？為什麼有的項目立項能成功，有的項目立了項就砸？
熟悉業務的人應該知道，單在立項環節，一個真正能把事情做成的負責人為保證立項的質量，為了未來產品力的到位，一定會請研發同行來衡量技術的可行性，請市場的人評估市場可行性，請製造部門評估製造的可行性，請供應鏈端看看原材料、成本的可行性，請維修部門評估設備的維修成本……，當所有這些工作做到位以後，一個產品立項才算站穩了，項目可行性才有了科學保證，才能預期成功後的良好收益。
從上例可見，新項目從穩妥落地，到每一步的推進，一定需要集多方智慧，集體作決策，正因如此，有團隊合作精神的業務單元，新業務立項的質量才能立得高，新業務的落地才能站得穩。
但在大多數企業，老闆希望大家以團隊合作的方式群策群力培育新項目，往往無法做到。公司召集各部門負責人來討論新項目，大家一看是其他部門的業務，第一責任人反正不是我，我來打個醬油就行了，人來了，心不在，你們開會，我在下面幹自己的事。有的負責人派個助理去充數，會上啥意見也不提，啥建議也沒有。種種心態和表現，都是典型的缺乏團隊精神。
在新業務相關工作中，對不同的價值觀表現如何作評價？我們還來看看標杆企業的先進做法，這類針對關鍵項目、核心技術的跨部門研討會，在華為公司是有記錄的，每人發表了什麼觀點，該來的人有無參會，一旦產品大獲成功，效益特別好，那就算了，功臣們各自分錢。如果產品做砸了，華為會回過頭去看各參與方在項目過程中都做了些什麼，這叫做「逆向考試」，在團隊合作的關鍵場景中考你的價值觀。
概言之，價值觀考核能有效地緩和對立性的內部競爭，能把各項業務牽引到與團隊利益、公司總利益一致的立場，有利於培養主動協同、主動支持新業務的企業文化。
四、變革文化
通過前面五個講座的系列分享，我們知道新業務培育是一個系統工程，企業要應對好這一挑戰，需在各方面作出系統調整，包括組織方式、管控方式、機制和人才結構，這個調整過程對於企業來講，實質上是一個系統性的變革。
但仍有很多企業不願意變化，比如做新業務，很多做事的流程需要變化，新業務團隊對公司提了一些新的要求，有些老闆或高層會覺得很煩。新業務對公司提出這樣那樣的配合要求，這樣那樣的流程建議，給惰於改變的高層製造了「麻煩」，在令人頗感無奈的組織氣氛中，新業務負責人會感到茫然，自己怎麼成了一個「trouble maker」？在沒有支持性環境的保守的公司，大膽的創意、新銳的業務因此很難存活，對任何來自體制和成見的壓力，新業務基本上沒有還手之力。
我一向認為：變革能力決定企業能活多久。企業不可能永遠只在一個航向上發展，我最近在看諾基亞發展史，它最早做木材，接著做橡膠，然後進入電子行業，有了手機產品，你看它的航向變化有多大！
比如過去做BP機的企業，行業突然沒有了，你不轉向能行嗎？很多企業主業轉向，開闢新增長極，不是它的內部出了問題，而是舊航道漸漸消失，必須駛入新航道。
一個企業轉換航道的時候，是考驗它生死存亡的時候，因此，真正決定一個企業能否活得長久，一定是它的變革能力。
拿諾基亞為例，它過去經營木材和橡膠的經驗，對做手機業務是沒用的，過去積累的知識和經營理念還會限制它做好新業務。因此，企業家和管理者必須認識到，對企業來說，一定時間內知識和經驗的積累固然重要、富有價值，但在企業面臨全面轉型的「掉頭」和「換賽道」發展階段，依賴過去的知識和經驗可能反而造成對組織心智的限制。中國大多數企業都缺乏適應巨變的的系統化能力，這與它們的認知和業務模式無力迭代、更新有直接關係。
我到現在還沒有弄清楚，諾基亞是一個有變革基因的企業，在歷史上主業經歷過那麼大的變化，從經營橡膠成功改換航道，到成為電子行業巨頭，它為什麼會在手機業務領域跌下巔峰？我想，是不是每個企業都有它的宿命，冥冥中從開始就註定走向某個結局？我曾寫過《死亡是企業的宿命，唯有變革才能長生》一文，任正非也講過，死亡是企業最後的必然結局。
企業也是有生命的，和人一樣，它不可能對環境時時保持高度警惕，總有懈怠的時候，如果恰好在重大危機到來時，企業無力從組織性的懈怠裡擺脫，氣數也就渙散了。企業的學習能力和人的一生不無相似，青年成長迅速，因其學習能力正在巔峰，自我更新快，如果有一天，你開始不想學習，不願擁抱變化了，你就從精神上衰老了。
企業的變革是一個艱難的事，需要改變的東西涉及組織上下、業務內外方方面面，業務要重構，價值觀要重構，組織和機制要重構，最關鍵的是人也要重構。
在商業環境多變的時代，企業的人常不能滿足未來發展的要求，隨著業務的更新、拓寬，人也得重構。以上這幾個關鍵維度的變革重構，裡面有很多內容可展開，今天重點不在此，點到為止。
既然變革如此複雜，在企業日常管理中，應怎樣去管理變革，怎樣積累推動變革、順利轉型的能量？
我們需體察一個事實：變革是逆人性的，人從本性上是不願意變化的。通常而言，人更傾向於與熟悉的事、熟悉的人相處，很多時候我們說一個人熱愛還是不熱愛做某件事，不熱愛往往因為還不熟悉，做著吃力不討好，所以不熱愛，如果熟能生巧，從裡面體驗到成就感和自我價值，就會熱愛了。
企業要保持活力，它一定是個吐故納新的組織。大家想想這個道理，創業伊始，還沒有能力去找到足夠多優秀人才，業績可能只有幾百萬，招不來高端人才。最初的這些人來了，一起把業務做起來，企業有了一定的戰略空間。初始團隊裡很多人不是一流人才，而且不肯成長，當企業要上臺階，對團隊裡的這部分人必須要換掉。
這個淘汰的過程是否缺乏「人情味」？從日常生活的情義來看，為了隊伍迭代「殺人如麻」的企業家形同「忘恩負義」者，早期共過患難的一些人現在掉隊了，跟不上新業務形勢，得讓他們離開。對一個想繼續往上走的企業，這樣做是別無選擇，無法應對新要求的老人出列，組織才能完成換新血的人才梯隊重構。
在奮鬥者導向的組織裡，幹部和員工會視重構與變革為組織生活的常態，平時就做好了心理準備，工作上不敢懈怠，隨著企業的擴張、轉向不斷修煉自己的能力。我們在管理得法的企業，都能看到一種持久不懈的變革文化，如聯想叫做「復盤」，但客觀而言，它的復盤文化現在有一些變質。很多網際網路企業稱之為「反思」「迭代」，阿里有「反思會」，華為叫「批判和自我批判」，變革基因、變革精神已經深入這個卓越企業的骨髓。豐田把改進、變革叫「回頭看」，這是一種不斷進行精益改進、把自己的能力逼到極致的企業文化。
這種種做法，都是在增強企業日常變革的意識和能力，在點點滴滴中培養、強化一種變革精神、變革意志。
五、人本文化
創意、新業務都是企業裡的人提出來的，大到人類文明的進化，小到一個組織的事業進階，所有洞見、技術、物質成就與文化成果等等的新機遇，都是人創造出來的。
然而，為什麼有的企業創新人才濟濟一堂，而有的企業在新機會、新風口面前一籌莫展，只能是「沉舟側畔千帆過」？要麼找不到有想法的人，要麼好不容易有了想法，但沒人能把它做起來。變革的內部第一推動力是人的洞見、創意，如果沒有人，沒有想法，就沒有新業務。
企業是先有業務，還是先有得力幹部？這是一個蛋生雞、雞生蛋的問題。舉個例子，阿里的十八羅漢在1999年前都入職了，現在阿里已經是一個巨型體量，為什麼這批人還能繼續駕馭好這麼大的事業盤子？
華為的高層團隊與阿里相似，現在17位董事會成員中，其中6位在1992年前就加入了華為，那時華為銷售收入只有一個億，這個規模的小民企，人才素質能有多高？但正是這個早期團隊核心，在近30年的風風雨雨中，一直在領導華為向前走。美的更是良將如潮，從美的出去的人才，光是快消領域裡就有大批優秀經理人，其中的佼佼者們成功創立了自己的企業。
（《2017全球創新報告》：美的家電發明專利數連續三年全球第一）
為什麼這些好企業裡的人才一撥一撥地長出來，它們是把全社會的商業精英都攬過去了嗎？正確答案估計也在大家心裡：不是職場牛人擠破門地去了這幾個公司，而是因為它們有重視人才、善於投資人的企業人本文化，人才梯隊不斷地被造就，新業務從人的身上獲得了用之不竭的推動力。
我接觸過的優秀企業家，他們基本上都有這麼一個共識：再大的事業都是人才幹出來的，只要我有這樣的核心團隊，有這個隊伍在，肯定能找到值得做的事情。在新業務和人才的關係之間，這個洞察是有深刻道理的。
企業要讓人處於有活力、想幹事的狀態。好企業一個很重要的特點，就是捨得對人才下大的投入，它們真是捨得投。我去過一些企業，跟管理層聊要大力培養人才，老闆們難免有老闆的擔心：企業本來財力有限，我對管理層投了重資，如果他們有本事了，我hold不住，好不容易培養的人走了怎麼辦？
老闆的想法大家也可以理解，核心人才流失、團隊流失確實對企業的傷害特別大。老闆應該怎麼突破這個障礙？從根本上，這還是老闆自己的障礙。我們要把企業做好，領導人做的很多事本身就是逆人性的，明知有這樣那樣的風險，但為了企業升級，人才能力升級是繞不過去的一道坎。這就對企業家的心力、胸懷提出了特別高的要求。
我給有這種擔憂的老闆擺道理：好比一群狼裡總有一兩個白眼狼，這是正常現象。你應該這麼想，養大十隻狼，走掉兩個白眼狼，你還有八隻狼。可如果把幹部當羊養，養了十隻羊，那麼我問你：八隻狼和十隻羊對陣，誰能幹過誰？
企業家要突破擔心把部下培養成「白眼狼」的思想障礙。我們看到很多華為的人出來，到處給企業講怎麼做IPD，幹這個事的幾乎都是華為出來的人。你想想，華為花了多少錢培養他們，結果他們出來這麼幹，而且很可能在幫華為的競爭對手幹。正因為不進則退的競爭，企業一定要培養人，捨得對人才投資，唯有優秀人才是推動事業一浪一浪往前走的根本動力。
那麼，企業應該怎麼去投資人才？這項工作可分三個層面：
1. 對企業高層來講，一定要開闊他們的視野。企業往哪個方向走，進入哪些領域，對這樣的大問題必須站在高處，作全局的戰略研判。太多企業平時很少抬頭看路，要做關鍵選擇時，路選不對。把路選對太重要了，怎麼能保證企業避開險路，走上陽光大道呢？只有當你能看到條條大道的時候，才能把自己的路選好，有了高明的眼界，才能有高明的選擇。
企業自己培養的人有忠誠度，但他們在同個環境裡待了多年，沒有視野，這是個致命的短板，公司發展因此缺乏張力，所以一定要投入資源，讓高層出去開闊視野。我在企業做顧問，很注意推動老闆做這件事，如果管理層沒有視野，顧問是無法告訴對方業務應該怎麼幹的，因為他們對一流企業怎樣拓展業務沒有場景感，光聽別人說，解決不了內在的思想問題。
巴菲特說過一句這樣的話：你真的能向一條魚解釋在陸地上行走的感覺嗎？對魚來說，在陸地上待一天勝過幾千年的空談。他說的就是這個意思，人不下水學不會遊泳，也是這個道理。
管理層必須對高水平的經營境界有體驗，再回到自己的業務場景裡，他才能看出問題，看到改進方向。作為管理顧問，我看到了那個方向，但無法憑藉語言傳遞給企業的團隊，所以我建議老闆們，必須讓你的隊伍出去看同行、看世界的商業發展前沿。我們作為諮詢師，可以陪他們去看，在場景中一起解讀在世界級標杆企業裡親身感知的知識。
2. 對企業的中層，要做職業化的投資。職業化素養包括職業技能、職業操守、職業習慣，懂得公司層面、業務層面的職業化運行，及如何在業務最前端落地。一個大企業的運行有很多規則，有很多價值原則和職業操守的要求。
3. 對員工來講，要進行專業化訓練，提升專業技能。綜上所述，以上三個層面的人力資源工作，我認為決策層要作為發展大計重點推動。
培養人才梯隊是企業的一項長期工作，「十年樹木，百年樹人」，尤其懷有基業長青願景的企業，對人才做投資是百年大計。
圍繞著如何構建有利於業務創新的組織氛圍，以上內容是今天的分享。從「雙子星」管理講壇第一講至此，我的六次專題分享告一段落，後兩講將由夏驚鳴老師繼續陪伴大家。
德魯克對企業家的定義是「做正確事情的人」，而中國明代哲人王陽明是這樣解說「明理」與「做事」二者關係的：「知是行之始，行是知之成。只說一個知，已自有行在；只說一個行，已自有知在。」
引導企業繞過險灘，把業務帶進正確航道，是企業家的光榮使命，我這六講的內容，即嘗試為企業家和管理者的長途航行附上一份儘量可靠的「知」與「識」的導航指南。預祝尊敬的諸位老鐵、行業新秀風正帆懸，使命必達，謝謝大家！
答疑環節：苗老師解答直播聽眾的現場提問
提問：請問苗老師，我們應怎樣修煉自己？
苗兆光：回答這個問題，我感覺自己不一定夠資格，我沒有足夠的成就，算不上一個優秀的人，對這個大問題缺乏體驗感，我只有對管理的研究花了很大的苦功夫，也花了時間。如果非要回答，意見僅供參考。
首先，要有自我反思的精神。我跟一個搞哲學的朋友聊，他的觀點是：人能夠超越多少，取決於自我反思的能力。怎麼培養這種能力？他講了一個簡單的辦法，比如你坐在椅子上，去想像身後還有一個站著的人，他在看著你的一舉一動，此人是另一個「你自己」。當另一個你能看到自己的一舉一動時，就能知道自己做得好還是不好，你就能去調整自己的言行。
冷靜客觀地「看到自己」，就有了反思能力，很多人是因為「看不到自己」，所以反思能力欠缺。我給大家講課也是如此，我並不確切知道自己的專業水平能不能滿足你們的需要，這一點我看不到，因為我不是你們。因此，自我反思就需要有一個站在自己後面，或在自己上方的人，來審視、評判自己。
說到反思能力，這位哥兒們又告訴我一個境界，他說，很多時候你開始反思了，但反思的方法不對，即便有個人在後面看到你，他看到的也不是完整的你，因此，反思能力超強的人，不僅能反思自己，還能對自我反思的方法進行反思。這就是說，在你和背後看著你的反思者之上，還有第三者，他在對你的反思方式進行再思考。
所有反思能力特別強的人，都是因為「自我」後面的反思層面比較多。大家聽暈了嗎？大致是這個意思！
除了善於反思，還要保持開放的心態，不拒絕批評。在這個直播間，大家的留言對我很重要，你們的意見、觀感都是在幫助我進行反思，課講完，我會一一去看大家說了些什麼，從反饋中獲得有益的思考。
提問：請教老師關於組織氛圍的塑造，應如何提煉組織文化，如何引導大家往它希望的方向走？
苗兆光：我跟大家交流一下昨天跟一個朋友的聊天，昨天我還在完善今天的內容，想尋求一些啟發，所以聯繫了一個朋友，他是著名大學的教授，我想知道這些聰明的學者，在研究理論時他們是怎麼想的。
我跟他說，組織氛圍有好的，有壞的，這是我觀察到的現象，那麼到底組織氛圍跟什麼因素有關？他對我的建議是，在管理學理論研究的視野中，從本質上，沒有好壞之分，只有分類，哪一類的組織形態、組織氛圍適合做哪一類事情，如此而已。我聽完這番話，大受啟發。因此從需求分類的角度看，大家考慮組織氛圍問題時，還要看你的新業務是什麼性質的，不必把組織包裝得那麼完美，重點在於你做的業務需要什麼樣的氛圍支持。
針對適合培育某類新業務的氛圍要求，再從營造企業文化氛圍的幾個組織維度做工作。
提問：請問苗老師，新業務怎樣在企業裡爭取更有利的氛圍，獲得公司領導和職能部門的支持？
苗兆光：你提出這個問題，估計正負責一塊新業務。首先，營造理想的組織氛圍是領導者的責任，給組織鬆綁，沒人比企業領導人更有條件做好這件事。再者，新業務負責人應該是具有企業家精神的人，我們不能一味地抱怨環境，這是對新業務負責人的要求，不要希望環境自動為你匹配好，只有努力去改善。
我對新業務負責人的一個期望是，他能找到是什麼因素限制了新業務的順利發展，如果有些環節給新業務進展造成局限或障礙，你就要像經營客戶一樣去經營它們。很多時候，如果周圍的環境、人事跟新業務匹配不好，我認為主要是你沒有花時間、花心思圖謀改進。
當然，從另一個方面，如果一個組織迫使做新業務的人把大量精力花在理順內部關係上，這表明組織是有問題的，公司最高層的管理存在問題。老闆的問題歸老闆，作為新業務負責人，在自己能力所及，還是要積極尋求解決。
提問：請問新業務的早期，領導方式是獨裁好，還是集體決策好？
苗兆光：對這個問題，同樣可以借鑑前面所提到教授朋友的啟示，從管理學的學理上作判斷，我們不去說什麼東西好還是不好，而重在考察它對於內部、外部的要求或限制性，適合還是不適合。
在集權的組織體制下，業務適合向縱深發展；在分權的組織形態下，業務適合橫向去撐開界面，適合靈活機動地調整業務航向。
您問到新業務早期適合哪種權力體制，因為每項業務具體場景、微觀環境太複雜，我無法給出確鑿的建議，但可以講講我在這個問題上一個普適性的經驗：當體制是老闆絕對權威的一元治理，業務的後勁會不足，原因在於，由於早期權威型老闆的個人稟賦和機會條件，公司得以推到一定規模，但在這之後，一股獨大的組織形態會對企業形成限制性，業務的長期張力有限。
雖然企業發展因此具有了先天的局限性，但在早期高效率的突破階段過後，業務仍有繼續向前走的基本動能，這個動能主要也來自老闆，因他與公司捆綁的利益最大。如果經營方向能夠找準，公司還能繼續獲得成功，如果找偏了，失敗的可能性很大。
當然這裡的決定因素不止一個，比如老闆的團隊構成、團隊能力，及老闆的悟性與自我超越的量級，也是決定下一步企業走向的重要因素。
還有一些企業是雙元治理結構，我見過這樣一些企業，它們早期的股東治理有雙元結構的，有三元結構的，如我服務的客戶裡有一家志邦股份，深信服也是這樣的治理結構。雙元治理結構的企業在早期發展中會有一些折騰，因為這種企業相當於有兩個大腦，兩個大腦總是沒有一個大腦容易統一意見，因此決策的速度、效率會低一些。但一旦突破了最初的管理瓶頸，它們的發展會更持久。
為什麼雙元治理的企業更有發展的後勁？因為雙元治理把一種特別重要的組織基因植入了企業——這就是契約精神。這樣的企業如果早期走不出來，就死掉了，如果成功走出來，契約精神就能在組織內部生根結果，使得企業裡的人做事講規矩、走程序，這正是把企業做大做強的組織基礎。
在一元治理結構的組織裡，完成向組織化、契約精神的轉型特別艱難，新業務培育也會經受更大的考驗。回到提問本身，組織的治理形態本身沒有好與不好的區別，需要鑑別的是組織環境與新業務形態適合還是不適合，在對兩者自覺的識別和匹配中，遇到什麼問題，新業務負責人就要去關注什麼問題。
總而言之，我們都身在一個正在成型或已成型的組織中，一旦組織的治理形態固化下來，大多數情況下它是不可逆的。很多時候做業務的人無法選擇外在環境，我們能做的只有事在人為，不負創業夢想的初心，腳踏實地，只爭朝夕，用一磚一瓦地去努力建設。