三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做文化

        前言：企業文化是在20世紀80年代被引進中國的。中國企業對企業文化的理解，首先是由CIS導入開始的。隨著時代經濟的迅猛發展，要求企業由中國製造向中國創造邁進。俗語道：小企業靠人管人，大企業靠制度管人，大集團靠文化管人。發展企業文化，是大企業管理必須走向的趨勢。

一、揭露企業文化廬山真面目

 

 

一個好的企業應該具備良好的企業形象、產品服務、聲譽、效益以及企業的社會責任感、名族振興、節能減排、社會捐贈等。

 二、如何確立企業價值觀

2.1企業文化診斷評估

 

 

（1）企業發展方向與員工對組織發展的期望；

（2）企業未來應當時什麼；

（3）企業明確的發展戰略；

（4）不同層次人員對企業文化建設的理解；

（5）公司管理層及員工對企業文化作用的看法；

（6）公司管理層及員工對企業文化建設的理解；

（7）企業文化建設的基礎和條件；

（8）阻礙企業文化建設或變革的因素；

（9）對管理文化的看法；

（10）如何處理企業中不同部門之間的關係；

（11）怎麼樣的領導風格有利於企業文化的發展；

（12）現在的領導風格是否符合企業文化建設的需要；

（13）如何看待「以人為本」；

（14）企業員工狀況；

（15）公司員工中主流的思想傾向；

（16）公司員工中存在的主要思想問題；

（17）企業凝聚員工的方法；

（18）如何看待市場經濟下貢獻與收入的關係；
（19）企業管理實踐；

（20）企業運行、管理過程中與企業文化建設相關的問題；
（21）企業制度與企業文化的關係；
（22）企業文化建設對公司進一步發展的促進作用；
（23）企業精神與形象；
（24）公司的企業精神；
（25）企業的實力及其在客戶中的形象；
（26）公司應該給人以什麼樣的形象。

 2.2明晰企業使命

企業使命表達了我們為什麼做自己所從事的事業，只有弄清楚了我們「為什麼」才是最重要的。

2.2.1使命管理下的組織任務

       使命管理下的組織必須完成以下八項任務：自我評估、重審使命、取消階級制度、挑戰陳規陋習、進行充分的溝通和交流、分配領導力、身先士卒何改革組織。

2.2.2使命管理呼喚卓越的管理者

         出色的管理者是發現體現價值的領導，對組織有這明晰的原件並能以身作則，是到的的楷模，是其他組織成員的榜樣。領導的品德素質決定了工作的的績效，而不是他的工作能力。

那些成功的領導者，比如通用電氣（GE）的傑克韋爾奇先生，總是有自己堅定的信仰、價值觀和原則，他能夠通過人格的力量來帶領一個團隊，去實現他的目標。

2.3價值觀的確立

以領導者個人價值觀出發，但是是以集體追求表達出來的。價值而關的確立最好由少數人組成小組共同完成。這個小組包括領導班子、骨幹人員以及專家顧問。
2.31價值觀的特性

價值觀具有時代特徵、個性特徵、系統性。

2.31價值觀確立方式

 

  

三、價值觀的傳播

 

需要大量的宣傳推廣、領導重視是關鍵、忌空洞、歷史延續性

 

3.1講故事——價值觀傳播的最有效方式

。

 

3.1.1理念化的故事：可把價值觀轉變為活潑的寓言何故事

3.1.2故事的理念化：先進人物的評選和宣傳，要以理念為核心。注重理念方面對先進人物何事跡進行提煉對符合企業文化的任務和事跡進行宣傳報導。

 

3.2企業文化推進

 3.2.1宣傳

       ①溝通渠道

        正式的：如傳達文件、召開會議、上下級之間定期情報交換、企業內刊、BBS、員工手冊內部交流、網站、媒體、廣告片等；

 

         非正式的：團體成員私下交流看法、聚會、傳播謠言和小道消息；

         ②中層幹部進行企業文化理念培訓，讓他們去傳播。起到承上啟下的作用；

 

         ③招聘過程中選擇那些個人價值觀及行為方式與企業文化相吻合的員工；·

       

         ④員工培訓，向員工  灌輸公司經營理念及策略。利用績效評估、獎勵及晉升手段，鼓勵員工採取與企業文化相適應的行為。使文化深入人心。使企業員工的思想與企業的目標保持高度的統一。

        

          ⑤氛圍營造：這種氛圍營造不僅是指良好的工作環境，更重要的是團隊成員的心裡默契合度，即團隊成員彼此充分信任和合作。

    

 

 

 3.2.2制度建設

  建立和健全一些保障機制：

                 組織制度  :建立健全企業慶典、員工聯誼、；勞動競賽、定期評選先進模範等制度

                 人事制度

                  財務制度

                  學習制度:健全培訓制度，特別是新員工培訓和教育制度

                  英雄制度  :建立企業領導深入基層、充當表率作用的制度。

 

 3.2.3領導風格

        所謂領導就是上司驅使部下工作，採取有力活動的行動，協助達成組織目標的行為。而領導風格在其中發揮著核心影響力。

          領導作用：

        領導是價值觀的原創，領導是企業價值觀的推動者，企業領導者是企業價值觀變革的先行者。

類型：參與式、授權式、教導式、指揮式。沒有最好，因人因事而導。

參與式：領導與下屬共同決策，領導的主要角色是提供便利條件和溝通。用於下屬成熟度比較高、能力較強但不太願意幹領導交給的任務。因此作為領導者應該多進行溝通增進和諧，激勵員工。
授權式：領導者提供極少的支持和指導，充分信任員工，並採取權利下放，給員工較大的決策權限和發揮空間。用於下屬成熟度較高，而且有能力和意願去工作。

教導式：領導給予下屬多方面的支持和指導，並充分進行溝通。用於下屬缺乏能力，卻願意從事領導交代的工作。比如新進的大學生，他們很有熱情，但是缺乏經驗和技能，因此需要領導多給予具體指導。

指揮式：領導直接告訴下屬幹什麼，如何做，不進行過多的交流，已結果進行考核。用於下屬既缺乏工作能力又沒有工作意願。在某些特殊情況下，需要在短期內達成一致，並完成工作，也要採取指揮式的方式，如消防救火、新兵訓練、小組作戰等。
 

 3.2.4工作行為

 

 

 3.2.5    打造學習型組織

 

①強化企業各級培訓體系，簡歷科學、系統的員工培訓機構，有針對性對員工進行各項培訓。

②強化員工的自我培訓與自我學習。培訓員工參加內部、外部培訓與學習，並給予幫助。崗位物資獎勵 。

③增強學習溝通渠道，利用企業內部區域網、內刊等，開闢多種交流共同。

④優化資料管理，建立電子資料庫。員工可在區域網查閱數據、技術資料。

⑤以基金方式，在公司設立**學術獎、**創新獎。激勵在學習、管理創新開拓的員工。

 

3.2.6   績效考核

 

 

 

 

3.2.7    激勵機制

 3.2.7.1      物質激勵

  ① 對很好執行企業價值觀的人給予一定經濟獎勵。

  

 

②員工持股

       借鑑國外的與員工持股計劃，員工除了擁有股份外，還需要被定期告知企業的經營狀況，並擁有對公司的經營加影響機會。當具備了這些條件，員工會對他們的工作會更加滿意，並積極的去做好工作。

 

  3.2.7.2    精神激勵

        滿足員工感情上、精神上的需要。對員工的工作予以肯定、表揚和獎勵，通過讓員工實現自豪感和滿足感來實現價值觀的落地，提高企業運營效率。

 

3.2.7.3    工作激勵

        培養自己的下屬，大膽授權，給予員工更多的機會，讓他們有一種工作的成就感和滿足感。

 四、企業文化考核

 

4.1何時考（when）

 

真正從文化建設到文化管理邁進的第一階段。可逐步引入文化考核。

 

4.2為什麼（why）

在目前企業管理階段，企業文化已經難以滿足企業管理需求，僅有企業文化建設不夠，企業文化還需要進一步升華，已經到了必須對企業文化進行管理的階段。

4.3考什麼（what）

 

文化建設與文化管理的區別

 

文化建設是指企業文化相關理念的形成、塑造、傳播等過程。文化建設重口號輕落實，重宣貫輕執行。突出在「建」字上。

文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。文化管理重落實輕口號，重執行輕宣貫。突出管理

 

4.3.1

考核企業文化建設本身工作：是否具有企業文化手冊、員工認知率多高、有沒有logo牆、文化活動開展的怎麼樣等。

 

4.3.2

企業文化管理考核：既考核過程也考核結果。考核過程就是吧考核指標拿出來，隨經濟指標一起考核。

 

4.4如何考（how）

通過深植階段將願景和價值觀固化到戰略規劃、品牌建設、組織架構、薪酬制度、績效考核等工作當中去。分為文化建設、文化深植、文化評估、文化再造四個階段。

 

       企業價值觀的起飛與落地過程