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01雙線匯報工作後我是不是被直屬領導嫌棄了最近Eden總是犯嘀咕：領導好像嫌棄我了呢？怎麼總對我愛理不理的，還經常繞過我直接給下屬安排工作。
Eden是一家醫療連鎖機構的科室主任，在工作方面，他自認為自己業務能力比較出色，帶團隊也還不錯。不管怎麼說，這兩個方面他都有拿得出手的業績。
去年年末，公司進行了戰略調整，Eden的匯報線變成了兩條：一條是向總部業務線的負責人匯報，一條是向他所在區域的分院院長匯報。
他很快發現一個難題：這倆人的意見經常不一致，搞得Eden左右為難。他思前想後，費勁巴力地幹活，卻發現結果不一定是直屬領導滿意的。
院長對他的態度發生了微妙的變化。以前在走廊遇到院長迎面走來，他打招呼後，院長都會拍拍他肩膀問一下工作進展，現在他打完招呼，院長面無表情地「嗯」一聲回應他。
有好幾次，他看到院長繞過他直接給他的下屬安排工作任務，這是以前沒有過的。
他很焦慮，不知道是不是自己多心了，還是院長真的已經不喜歡自己了，接下來該怎麼辦。
02被領導嫌棄的5個信號你中招了嗎？實際上，判斷領導是否嫌棄你並不難，通常有5個信號。
1、晾魚乾
如果領導以前很器重你，現在對你特別冷淡，而他家裡又沒有出現什麼意外的事故，那麼多半是你的工作表現不被領導認可，現在被領導「晾魚乾」了。
為什麼不直說，而要晾著一個人？因為中國人在表達上向來含蓄，更何況有些事情比較微妙，只可意會，不可言傳。
2、減少工作量
被領導嫌棄的第二個信號是突如其來的工作量減少。別以為錢多活少是天大的好事，如果沒有正當理由，這其實意味著領導對你不再如從前那般信任。他認為你幹得少點，能少生錯漏，所以減少你的工作量，以觀後效。
如果之後還是不合心意，可能離下課就不遠了。
3、剝離重要工作
重要的工作對你而言意味著什麼？職場話語權！它不僅能讓你獲得源源不斷的職場資源，也是你建功立業的根基。
如果領導把你建功立業的根基斬斷了，很明顯，他嫌棄死你了。
4、一桿子插到底
如果你是中層幹部，像Eden一樣被領導直接插手下屬的工作，這其實是由於嫌棄你而引發的信任危機。
你的下屬是你管理的基礎，領導直接插手他們的工作，實際上是他不再信任你，所以要暗中排擠你，讓你失去實權。
但凡你安排的工作，下屬只要說一句：「X總已經吩咐過了」或者「X總交辦讓我們這樣做」，這都足以讓你啞口無言。
5、明升暗降
《官場現形記》第36回有這麼一句話：「就是再添一千個都老爺，也抵不上兩個監督、一個織造的好：這叫做『明升暗降』。」
如果領導把你從實權部門調到虛職部門，或者打著調崗的名義把你調去了一個你不勝任的部門，這些都屬於明升暗降。
目的就是通過暗戳戳的擠兌，讓你主動走人。這難道不足以說明，你被領導嫌棄了嗎？
為什麼會被領導嫌棄？原因是多方面的。有些時候，的確是因為利益或權力格局的調整，你不得不出局。
但很多時候，是我們在領會領導的意思或者執行領導交辦的任務時，沒有讓領導滿意。
說白了，就是用著你不那麼順手。
大概率上，領導的風格不會因為下屬而發生根本的改變。所以，最重要的是下屬要通過自我調整，做好向上管理，使自己成為讓領導滿意的人、信任的人。
033個向上管理的方法助你成為領導的心腹向上管理是一種非常重要的能力。通用電氣的羅塞娜·博得斯基曾給CEO傑克·韋爾奇做了14年的助理，她把和老闆一起工作的經驗寫成了一本書，叫《向上管理：做副手的智慧》。她在書中提出了「向上管理」（managing up）的概念。
在她看來，管理需要資源，資源的分配權力在你的老闆/領導手上，所以，當你需要獲得工作的資源時，就需要向上管理。
但實際上，你並沒有真正的管理老闆或領導的權力。所以，這裡所說的向上管理，本質上是一種影響力。通過發揮你的影響力，影響到那些能夠給你分配資源的人。
那麼具體該怎麼做呢？我總結了3點。
1. 向上溝通，主動對話
Eden最大的問題就出在溝通上面。當他發現總部領導與分院院長觀點有分歧的時候，總是「猜悶」，自己瞎揣摩，而不是主動找領導溝通。
其實他完全可以先跟院長溝通一下。比如：「X院長，我有個想法想和您聊一聊，方便嗎？」
「您之前提到的醫美增項，剛好總部X總也提到了這件事。我做了兩個方案，它們各有優缺點，分別是……我比較傾向於第一個，因為……您看我們選哪個好呢？」
其實雙線匯報，雖然一個是虛線（總部），一個是實線（分院），但它們也有重合的地方。
比如，Eden所屬的業務條線，總部的關注點是全國的分院在A項目上的開展情況。相當於A1+A2+A3……
分院的關注點是不同類別的項目在本區域的開展情況。相當於A2+B2+C2……
其中A2就是重合的地方。所以，一定要主動向上溝通，事先擬定好溝通的話題，如果是提出問題的話，要同時準備解決方案。
2、了解領導真正關心的是什麼
你有沒有花時間了解過領導真正關心的什麼？Eden在這點上就有很大疏漏。上任院長因為費用連年超標離任後，分院院長上任。
他上任第一年，費用也超了，所以在總部年會上被高層批評。他現在思考的是成本管控，Eden思考的是業務擴張，創造利潤，這明顯不在一個層面上。
但考慮利潤這件事本來就是院長的職責所在，他又不便點破。這就難怪他覺得Eden這個人腦子不大靈光，用著不順手。
所以你看，你有沒有真正的領悟領導的意圖，與他的階段性目標保持一致，這是非常重要的。
只有你的期待和領導的期待步調一致，你才能調度更多的資源，發揮所長。
3、支撐領導戰略性補短
領導也有短處，有些短處不是一朝一夕就能彌補的，這就成了限制他發展的戰略性短板。如果你能夠助力他補短，讓團隊目標更好地實現，那麼，你想做事情，領導自然會調動資源全力支持你實現。
我早年做人力資源的時候，就有明顯的短板。我的實踐經驗很豐富，但並非人力資源科班出身，所以當我遇到集團公司與國內頂級諮詢公司合作的人力資源管理諮詢項目時，就感到了明顯的壓力。
特別是在項目落地的時候，你既要有理論根基，又要有實踐經驗。幸而，我有一個強有力的助手。
她是某985大學畢業，本科和碩士都是人力資源專業，在項目的優化改進和落地執行方面，給出了非常專業的建議。
可以說，沒有她的支撐，就沒有我那個階段的工作業績。我們之間最大的不同在於：我的優勢在「對人」上，她的優勢在「對事」上。
我是團隊管理者，她是業務專家，我們配合得非常默契。我很賞識她，一直給她機會。
我辭職創業後舉薦她做部門負責人。從普通職員到集團中層，這條路她只用了一年半。
領導能做你的領導，一定有他的過人之處。當你發現領導嫌棄你的信號，這時更多的是反思我們自己還有哪裡可以做得更好。
向上管理跟你的職級沒啥關係，它也不是溜須拍馬。
向上管理的最終目的是傳達我們想要傳達的，影響我們想要影響的，讓自己的步調與組織的步調一致，最終達到組織、個人的目標雙贏的良好局面。