小品牌的商品進入家樂福這樣的大超市，已經成為它進入當地零售渠道的通行證。
青島品品好糧油公司銷售主任孫玉波2006年5月31號風塵僕僕地趕往北京，準備在第二天精神飽滿地完成與麥德龍和家樂福的談判。
如果可以與這兩位大佬籤下全國性合同，品品好不僅為自己的貨找到了買家，還可以按合同規定的較低標準向他們在全國的門店交納各種費用。
通道利潤
與零售企業打了近十年交道的孫玉波對多如牛毛的收費苦不堪言。品品好的產品只要一進家樂福超市，根據合同要交納進場費，單品費、堆頭費、條碼費、新品上櫃費、年節費、店慶費、特色促銷費、商場海報費、老店翻新費、全國推薦產品服務費、旺銷位置優先費，零零總總算下來不下幾十種。這些多則上萬，少則幾千的費用，加起來可不是一個小數目。
除此之外，商品的扣點費用花樣更多。每一種商品收取比例都不一樣，像糧油產品一般按進價的2%或3%收取，休閒食品則高達10%。還有更變本加厲的作法就是「倒扣」，也就是說，按某種商品的銷售總額倒扣20%到30%，不涉及進價問題。另外一家零售巨頭沃爾瑪雖然聲稱不收進場費，但只是不以現金的形式收，而是以抵貨的形式收。它要求供應商每清一個單品就以不同比率以產品的形式補給它，具體的數額由供應商的盈利和品牌的實力來決定。
對於糧油這種敏感類商品，遇到原料市場波動，廠家希望調價又是個大難題。雖然家樂福門店有一定的自主權限，但是上下浮動不超過10%。要是換成麥德龍和沃爾瑪，情況會變得更糟，哪怕是調一分錢都要通過總部。這樣算下來，供應商根本不可能賺錢，還要虧本。
到此，供應商的噩夢還沒有完。零售商多半會向他們轉嫁資金壓力。沃爾瑪的帳期一般是最低15天，家樂福就得30天以上，有時候甚至60天。如此長的帳期對於供應商而言，無異於雪上加霜。除了帳期的麻煩，物流配送的成本也由供應商承擔。如果供應商的產品用了某個零售企業的中轉庫，還要雁過拔毛地從營業額裡扣出一兩個點作為配送費支付給零售商。
實際上，家樂福是最早把超市收費引入中國的，也是從中獲利最多的。通過與供應商的這些協議，家樂福的利潤都得到了保證。一種說法是，家樂福從來不依靠買賣利差中取得利潤，而是把自己變成了收費站，賺取的利潤即通道利潤。
老孫舉了個例子，假設一桶油的出廠價是49元，家樂福可能只賣50元，甚至以低於進價的價格售出商品。即使如此，它仍然不會虧本，因為所收的各種費用早讓這家零售商賺得盆滿缽滿了。而品品好向家樂福交納的多項費用，再加上返利2%，在最後結帳的時候會發現自己都會虧百分之二三十。
在家樂福這樣的零售商那裡只是賠本賺吆喝，小商場、小超市才是供應商真正的利潤來源。由於沒有額外的費用，即使品品好的產品以進價批發給小零售商，仍然可以從中賺錢。
品牌超市傳媒化
「目前我們正處於一個非常矛盾的境地，不和零售商合作就永遠沒有市場；如果合作，又要面臨很多的苛刻條件。」孫玉波的一番話描述的不僅是品品好這家糧油供應商尷尬境地，其實這也是很多供應商目前的生存狀態。
痛恨歸痛恨，但以品品好為代表的供應商根本離不開像家樂福這樣的零售商。以青島的家樂福為例，這家零售商在渠道上的強勢有目共睹。在青島雖然只有兩家家樂福門店，但一號店單店營業額在青島兩年來一直排在第一位。供應商把家樂福這樣的重要零售客戶叫「KA」（重點客戶）。供應商的產品若是在青島要打開市場的話，就必須進家樂福，否則其它銷售渠道也很難進入。因為像小商場、便利店、小賣部等傳統渠道，他們是家樂福的跟隨者，家樂福賣什麼他們也進什麼。
一旦自己的產品通過重重關口，進入了像家樂福或者沃爾瑪這樣的超市，至少在產品品質和生產流程上得到了國際企業的認同，這種認同甚至比政府部門的認同都值錢。很多中小超市就是看著家樂福上什麼，自己就跟進上什麼。這樣就保證了自己產品安全的同時，還節省了很多考察的費用。
同樣，這些產品在大超市露臉，可能被更多消費者看到，也提高了產品的知名度，在社區超市，也能很快得到消費者的認同。從這個意義上講，產品進了家樂福，等於通過了權威質量監督體系的認證。
老孫說，品品好進家樂福的主要目的就在這裡，有了這個通道，產品很容易進入其他超市。而後者才是他們真正的銷售渠道和利潤來源。在家樂福虧的錢，等於做了產品的廣告。
實力說話
有人認為，這是以大賣場為代表的現代零售業態對以百貨商場、小賣部等傳統渠道的顛覆。從表面看，這樣的論調似乎可以自圓其說。
因為原來的銷售模式一般是產品從工廠出來到經銷商然後到分銷商、批發市場，最後再到終端的零售店。但是現在這種路徑已經逐漸被打破，產品直接由工廠經過賣場到達消費者手中。家樂福們的腰杆自然越來越硬，而且相互之間比著耍花樣。
家樂福比較注重採購利潤和銷售渠道的費用，按雜貨、生鮮、硬百、家電和軟百五大部門考核利潤，可能某個部門某個商品是負毛利，但整體毛利仍能達到7%～9%。沃爾瑪比較重視單品的利潤率，但是從根本上說是如出一轍，最終目的還是要從供應商那裡榨取利潤。
另外還有一種論調，那就是供應商的實力不夠強大。很多供應商對此十分認同。老孫說：「任何一個談判的背後都是一種實力的較量。」企業的實力不同，與零售商合作的難度也各不相同。比如，在與零售商的談判中，擁有多個品牌的嘉裡糧油就比品品好擁有更多的籌碼。因此，家樂福在和嘉裡糧油洽談合作時，更容易達成妥協，而品品好只有俯首聽命的份兒。
這種現象真的正常嗎？如果我們拿國外家樂福的經營手法與家樂福中國做比照，就會發現無論是歐洲家樂福還是除中國之外的家樂福似乎都沒有這個先例。依靠收取進場費、營銷費等方式贏利，絕對可以說是家樂福在中國的最大創新。
與全球的家樂福相比，中國的家樂福多少有些不務正業。它似乎正在偏離零售企業的軌道。老孫把在家樂福的虧損看成是依靠這個企業平臺發布的廣告，從這個角度而言，家樂福已經不再是一家單純的零售公司，而變成了一個媒體平臺。沃爾瑪、麥德龍似乎都從家樂福的致富路徑中悟出了門道，爭相效仿。
然而這樣的作法如果換在歐洲等成熟市場，家樂福註定會一敗塗地。原因並不複雜，一旦家樂福這麼做，供應商會轉投其它零售商，而不用擔心自己找不到其它的廣告「櫥窗」。
被壓迫得透不氣來的中國供應商除了在壓迫快速長大之外，恐怕還需要一些與家樂福們鬥智鬥勇的策略。
（來源：物流管理 陳媛）