之所以設計師的績效考核成績難評估，是因為把不適合設計師的績效目標丟給設計師去扛，又用不適合設計師的績效成績評估方式和標準，去評估一個本就不明確的目標。
下面我將從「績效目標的制定」和「績效成績的評估」兩個方面，結合案例來說明績效目標如何制定和評估。
我們先了解一下工具：
一、OKR與KPI
關於這兩種績效考核的方法，這裡我簡單講一下我的理解，感興趣的可以去網上搜索很多文章講的非常詳細（我引用的文章地址：https://docs.tita.com/okr與kpi的關係實踐應用/）
下面以減肥為目標，簡單分析一下OKR與KPI：
1. OKR與KPI的區別
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」；KPI（Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。上圖中可以看到，同樣是年度目標，KPI只關注指標，並不關注我是怎樣達成的指標，也許我採用了並不健康的方式，比如吃減肥藥過度節食等等。最後的指標是完成了，但是並不是一個可複製可借鑑的健康的方法。
而OKR則關注的是健康瘦身的這個目標的達成情況，試想，以半年為單位，上半年制定的關鍵任務適合我剛剛減肥時候的身體狀況，下半年的目標可以根據上半年的達成情況和身體狀態來因地制宜的制定下半年的關鍵任務，保證最後年度目標的達成。
OKR與KPI的區別在於，KPI只能讓我使勁的減肥，而OKR用於保證我減肥的方式是正確的，如果我拼命的減肥想達到目標，OKR用於幫助我少走彎路，當我減肥堅持不下去的時候，KPI的指標歷歷在目就變成了鞭笞我的鞭子。
OKR是一個戰略框架。KPI是該框架內的度量，作為設計師來說，OKR的方式顯然是更適合設計師這個角色的，設計師的工作不能夠完全用單一的指標去簡單的衡量。
2. OKR和KPI的聯繫
這倆可以一起用嗎？答案是肯定的。
上圖中「每月去健身房3次和每周去健身房3次，每日攝入油鹽減半」這些定量的指標，其實就是關聯了KPI的OKR，比如在h1的時候，我因為身體不適沒有辦法做到每月去健身房3次，或者4g的油鹽攝入讓我沒辦法適應正常生活。那麼h2的時候，我則不能夠達到每周去3次的頻率，也要適當調整飲食上油鹽的攝入量。
如果說減肥是我的最終目的地，OKR是車輛帶著我到達目的地，那麼KPI就是車上的儀錶盤，KPI告訴我汽車在行駛中的運行狀況，OKR則帶我到達最終的終點，同時使用OKR和KPI，可以更好的實現相同的目標。
如果不給設計師的績效目標定量（關聯KPI）那麼當一個設計師的目標是「本年度設計能力提升」的時候，如何衡量是不是提升了，提升到什麼程度呢？
這時候我們就需要一個KPI儀錶盤，給OKR制定一個量化指標，把目標改成「通過2次重大項目的復盤，體現專業能力上達成的本年度能力提升的目標」，這樣我們就可以從復盤的質量去判斷能力是否提升。
這邊舉幾個可以為設計師量化目標的例子，供大家更加深入的理解和參考：
關注設計師梳理設計規範的節奏時，可以以指標的形式要求在一定時間內梳理50%/60%等；關注設計師在大項目中的專業能力，可以以指標的形式要求在部門內外部復盤項目1/2次；培養團隊的行業影響力，可以以指標的形式要求高職級的設計師進行方法論輸出發布文章1/2篇。OKR加KPI的方式確實增加了更多的目標維度和考核難度，但只有這樣才能更準確的體現設計師的價值。
二、績效目標如何制定
設計部門的戰略部署大致為下面三個方向：
設計部門對業務的支持；設計部門的發展方向；設計部門內的設計師的發展。設計師個人的績效目標也有三個方向：
幫助業務目標的達成；支持部門內部的發展；完成的個人的成長。
設計部門的績效目標首先要承載著業務目標達成的使命和部門的建設，而個人的績效目標更關注自己在項目中的表現是不是會被體現出來，雖然角度不一樣，但核心都是能力。
1. 如何從業務目標裡找到設計師的目標
我之前的一篇寫服務設計的文章裡，提到了一個班車改線的項目，下面用這個案例來說明團隊及個人的績效目標的制定方法：
從上面的案例可以看到，「班車改線」項目作為Q1的主要項目，為全年的目標O的達成制定了3個關鍵任務，看到項目目標，要去思考可以把哪些能力發揮在這個項目上，假設一個互動設計師的專業能力包括，用戶研究，競品分析，需求分析，設計實施，可用性測試和數據分析乃至項目管理等等，那麼就要從項目中可以發揮的點，來用到項目上。
O – 提高職能部門的服務質量，提升員工對職能部門的服務滿意度
思考：設計師可以為提升員工滿意度，提高職能部門的服務質量做些什麼？
模型：設計調研問卷，調研當前員工滿意度情況及存在的問題。
KR1 – 通過線上消息推送確保消息觸達佔比高於65%（門檻值60/目標值65/挑戰值70）
思考：目前公司內部有多少產品或系統可以在線上觸達到用戶？每一種線上產品適合何種交互方式？用什麼樣的交互方式才能做到強提醒強觸達？
模型1：通過公司內部及行業上相似產品進行產品分析，得出合理設計方案。
模型2：上線前進行可用性測試，得出分析報告。
KR2 – 通過線下引導確保員工順利找到班車
思考：線下引導方式有哪些？需不需要設計印刷品？印刷品如何有效傳達信息？
模型：通過線下海報設計整理出模版，賦能職能部門，方便之後班車變動的隨時修改。
KR3 – 建立用戶滿意度反饋通路，梳理提高員工對職能部門服務的滿意度方法和可衡量指標
思考：用戶滿意度反饋通路可以採集到數據嗎？可不可以從數據分析出結論，建立滿意度衡量體系？
模型：數據埋點，數據分析，數據分析報告整理。
我經常說「流水的項目，鐵打的能力」設計師應該以項目為載體，在項目中不斷找到可以發揮的各方面能力，從項目中不斷積累自己的方法論。
2. 如何從團隊發展目標裡體現設計師的貢獻
作為管理者來說，團隊的發展目標要根據團隊現有的設計師能力情況，還要根據業務發展的現狀，結合對每一個設計師的不同的培養計劃來思考。作為設計師來說，重點在於在團隊發展的目標中，找到跟自己發展匹配的方向。
假設有下圖這樣的項目：
O – 賦能大部門用戶體驗設計方法，提高大部門對用戶體驗設計的重視程度，提升團隊影響力
思考：找到方法，賦能，提高重視程度，提升影響力這幾個問題的關聯性是什麼？高職級設計師需要分配什麼樣的任務，同樣的任務拆分難度哪些可以分配給低職級的設計師？
思考：開放日，培訓會和復盤的目的和意義是什麼？選擇什麼樣的設計師去達成這樣的目標？
KR1 – 召開1場 「 設計開放日 」 來全面介紹設計部門的日常工作
KR2 – 召開2次項目復盤體現設計師的能力和項目中的貢獻
KR1 – 1場《用戶體驗設計》培訓會
模型：設計調研問題，梳理目前各部門對用戶體驗的認識程度；
模型：找出可以復盤的項目，做部門內部復盤，提煉方法論；
模型：開放日活動復盤，開放日活動用戶反饋總結。
3. 從個人目標裡體現設計師的成長
首先，先去了解自己崗位都需要的能力，對照著能力模型上的要求。然後再看自己想要培養的地方，找到合適的項目去重點培養。
比如，一個互動設計師想要發展自己的數據分析能力，那麼就找到合適的項目去做數據分析，用數據分析報告的形式，體現出來自己對數據分析能力的提高。再比如，一個視覺設計師想要找到一些B端做視覺的方法論，那就找到合適的項目用競品分析的方式或方案設計好後用ABtest的方式嘗試去驗證。再再比如，一個設計師想要發展自己的影響力方面，那就多輸出文章，分享，復盤等等。以上的這些方法，以項目為載體，在項目中發揮能力，根據想要提高的能力，找到適合發揮的項目。
三、設計師的績效目標成績的評估
有了以上績效目標，績效考核只是一個標準的問題。大多數公司都有一套自己的標準，比如有的公司的結構是A+/A/B/C/D等等，A+是最優的話，以此類推B就是基本完成任務，C就是差一點D就是更差甚至要到解除勞動合同等等。
需要注意的是：
績效目標要雙方認可，績效評估結果才會雙方同意
之前文章裡我提到，網上一個段子是說領導要求設計師一天之內不許用模版，設計100張圖。這個績效就是極其不合理的，這樣的單方面績效從目標上雙方就不會達成一致，所以用這個目標來給到設計再去根據這個目標考核，顯然也是不成立的。
績效目標要有具體產出物，才能根據產出物的質量去衡量效果
沒有具體的產出物是無法估計是不是達成目標的，無論是定量的還是定性的都需要有具體產出物，設計師通常通過述職的方式來考核。每年中年底在評估績效之前，全體設計師應該組織會議，分別講述自己OKR的達成情況。採取自評和匿名他評等形式，公開公正的評估過程。
四、總結
績效考核制度，是企業績效考核管理體系中的其中一項，對企業來說，通過管理目標來間接的管理員工。對於設計師個人來說，也是對自己成長的目標達成情況的考核。
如果面試一家公司，沒有員工培養計劃，沒有績效考核標準，那就只有畫大餅了！
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