伍學剛認為，需求驅動+敏捷製造，就是阿里要推動的「新製造」。但製造業畢竟不是阿里的傳統核心能力，要做（製造業）這件事，必須真刀實槍地把能力練起來、把肌肉練起來，所以還是要沉下去，做紮實。
文｜《中國企業家》記者 劉哲銘
編輯｜萬建民
圖片來源｜被訪者
杭州市餘杭區順風路509號，犀牛智造距離阿里西溪園區不算遠，但項目保密時，兩者的關係就如同堵車時的這段路程，相隔千裡。有科學家面試完，半信半疑盯著犀牛智造CEO伍學剛，問道：「你們真是阿里巴巴的業務？」
2020年9月後，這個問題不再困擾這位優衣庫的前全球供應鏈負責人，阿里正式對外宣布了保密三年的項目「犀牛智造」。其定位為服務中小企業，銷售預測和柔性製造就此在阿里有了具像化實體。
然而，更多的疑惑撲面而來：整個工廠是如何建起來的？阿里要做製造業嗎？又將對製造業產生哪些影響？更引人注意的是，這一舉動並非阿里的「標準動作」。在有意布局的領域裡，阿里擅長以收購投資的方式「查漏補缺」。而此前很長一段時間，雖一直在工廠端探索，阿里卻從未從一磚一瓦開始搭建工廠。
「製造業畢竟不是阿里的傳統核心能力。此前阿里的能力還是在用戶側策略、營銷側策略、渠道側策略方面。如果要做（製造業）這件事，必須真刀實槍地把能力練起來、把肌肉練起來，所以還是要沉下去，做紮實。」在接受《中國企業家》專訪時，犀牛智造CEO伍學剛坦言。
早在2013年，1688事業部（如今的C2M事業部）下的淘工廠項目就開始了類似的探索。2018年9月，淘工廠和阿里雲曾對外開放了幾個改造中小服裝企業的案例。在改造的案例中，不難發現與犀牛智造的類似之處：改造對象亦有小數量、多品類、快周期要求；解決方案中也有加裝攝像頭收集數據進行分析；排產效能、交付周期同樣成為考核成績的指標。
即便很早開始嘗試，C2M事業部總裁汪海（花名七公）給到《中國企業家》的時間定位卻有些令人意外：「阿里正式做C2M是從2020年開始。雖然以前我們進行過很多探索，但本質上2020年是一個節點。3月份我們發布了淘寶特價版，12月把整個工廠直營店模式正式推向市場。」
時至今日，阿里的「新製造」走到了那個具有裡程碑意義的節點。伍學剛認為，需求驅動+敏捷製造，就是阿里要推動的「新製造」。
「製造行業是鏈路很長的行業，在新製造戰略設計之初，我們就考慮要在一個垂直行業中做深，真正創造出價值。」服裝行業特有的時尚屬性特性，產品生命周期非常短，浪費非常突出。數據統計，商家由於庫存造成的浪費通常會佔到全年銷售的20%~30%，這是非常大的一個數字，非常值得去改變。
「現在還只是在圍繞自己的生態做一些數位化閉環，我們也希望這個閉環覆蓋的生態圈能逐漸放大。」伍學剛認為犀牛智造離「理想狀態」還有一段距離，但這並不妨礙阿里的決心。
這一大片還未開墾的土地，吸引的不止阿里一家。京東、拼多多都試圖成為在製造業裡能攪動沙丁魚群的那條鯰魚。但阿里憑藉自己在消費側的需求、技術等核心能力，正在試圖蹚出一條不同的路徑來。
面對電商巨頭競相「爭奪」工廠，伍學剛坦言這種趨勢不可避免，「原來大家在渠道的紅利還有很多，這個蛋糕在增長，大家競爭還沒有到供給側，現在確實這個紅利在慢慢放緩。」另一方面，消費者開始追求個性化消費，也需要有新型工廠來滿足商家小單、急單的生產需求。
2020年歲末，《中國企業家》採訪了多位阿里巴巴相關業務人員，試圖釐清阿里緣何走向製造業，以及在製造業中想走出一條怎樣的路。
核心問題：如何提升高頻換款的效率
2016年10月，雲棲大會上，馬雲首次對外闡述了奠定阿里發展基調的「五新」戰略。對於「新製造」，他預判：過去二三十年製造講究的是規模化、標準化，未來三十年講究的是智慧化、個性化、定製化。
和當時大眾對「新零售」等概念的質疑不同，這番話傳到伍學剛那裡時，他立馬覺得贊同，通過一位老朋友，也是阿里合伙人張勇表達了參與意願，「當時，我感覺這就是為我而設」。一番長談後，伍學剛成了特殊人才。但真正的挑戰才就此開啟：沒人知道「新製造」到底該怎麼做。
那段時間，伍學剛是阿里「最閒」的員工，「沒事可幹」。他的議程裡只有一道張勇留下的思考題：你想怎麼做新製造？
三年後，這個問題的答案落到了犀牛智造工廠裡。生產流水線上，灰色物料從一名中年女工出發，在「蜘蛛網式」的路徑中沿著「系統」最新指定的路線，左轉，多了口袋，再右轉，加了拉鏈，最終在一名男工手裡車縫成了一件針織衛衣。重複100次，訂單數量只有100件的灰色針織衛衣便可以交付。
很難揣測出張勇對這個答案的明確態度，不過其曾評價犀牛智造道，「中國不缺產能，不缺工廠，在談了太多消費者驅動、大數據後，要真正能夠落到實處，而不是僅僅是落在營銷概念上。」有阿里員工記得，在這家工廠還未正式對外亮相前，張勇先讓一眾高管集中聽伍學剛分享，開始時，張勇打趣說，「今天讓你們聽點真正新鮮的東西。」
新鮮是相對於固化的常態。在以往生產工廠裡，起訂量幾乎要翻幾十至上百倍，沒有一家工廠會低成本生產100件衣服。「以往有人說預定200件，廠家會說對不起，必須1000件起訂。因為流水線傳不過去，流水線傳輸一趟就得生產1000件。」1688運營總監魚鴻解釋道，「那怎麼辦？我們做小包流水線，10個人一個流水線，每個人都做成品。這樣就能解決小訂單的問題，不過人力成本就高了，相當於每個人都變成了『全棧工程師』。」
但正如馬雲當年的判斷，非規模化的生產已經是趨勢。「現在全世界都在進入以用戶為核心的新消費時代。消費者正在變得越來越個性化、多元化、差異化，或者說，千人千面。在需求發生這樣巨大變化的同時，製造業是否能夠滿足消費者的需求，是一個巨大的課題。」伍學剛說道。
中金公司在報告中表達了類似觀點：隨著90後群體正日益成為社會中的主流人群，個性化消費成為年輕群體重要訴求。而規模化的剛性生產顯然難以完全地滿足消費者個性化定製的訴求，高品質定製幾乎就意味著高價，消費者的需求呼喚規模化的定製化生產，這是C2M模式爆發的土壤。
「定義需求」是伍學剛眼中「新製造」的前提條件：「要實現產業供給側的有效創新，很重要的一點是需求側的推動。要先定義需求，再生產，如果需求定義不出來，那麼再高效的生產，都只是在製造庫存，都是無效的。」
在服裝行業的製造端，最理想的狀態，便是能生產定義需求的低成本「小訂單」。犀牛智造二樓的管理屏幕裡，小訂單構成了主要生產計劃。
在分析阿里C2M業務的底層邏輯時，汪海同樣提到了需求：「需求就是火車頭。當然是先瞄準市場，瞄準消費者，這是所有的原動力。火車頭如果不堅定，市場不擁抱消費者，整個需求就沒有了，需求沒了就牽動不了生產。」
當變化的需求與生產聯動時，便形成了一個關乎這場製造變革速度的核心問題：面對頻繁換款的需求時，製造端如何保持效率提升，從而降低成本？
這個問題關乎阿里能否真正改變製造業。顯然，也是伍學剛在打造「新製造」樣本時必須回答的核心問題。
C2M：不同的供需曲線
車間裡，每個工藝流程所用的設備都已經物聯網化，馬達轉速、頻率等被記錄下，工人右手邊的屏幕裡則將此反饋成數據：眼前這名工人的效率是93.38%。在「排位賽」裡算不上第一，但也不是那些拖緩生產進程的紅色節點。那些當天效率不達標的節點，「系統」會一邊智能調度，重新調整生產的流轉路線，一邊推送信息給管理人員，催促進行產能調配的優化。
即便這樣，200多個生產計劃裡，依舊出現了有延期風險的16個節點。但相對於傳統工廠的排期，這樣的衝突已經算得上好成績。另一邊，「Java」會議室裡，採訪進行到一半，伍學剛突然站了起來，徑直走向玻璃畫板，拿起筆，畫出兩條曲線。
「中國現在的工廠供給有兩類，第一類是傳統大工廠，它有一條效率曲線，還會有一條50%盈虧效率平衡線，一般工廠大概需要三到五天時間來達到這個效率，時間越長越熟練，效率就會越高，所以大廠會要求品牌商根據預測，下大訂單，提前生產，這無異於把風險轉移給了品牌商。另一類是通過犧牲社會資源或者偷工減料將行業50%的盈虧平衡線降低的小工廠。」說完，他又在兩者中間添了幾筆，畫出了一條新的起伏曲線——這是今天犀牛智造希望給出的面對頻繁換款的答案，一條「戰略曲線」。
「小訂單生產在極度頻繁換款的時候，能不能做到高效率，能不能讓單一工廠可盈利掙錢，這是關鍵。只有做到這點個，才能夠複製，才會吸引更多人投資，進而形成規模化的新供給，這種規模化的新供給反向會改變需求。」在伍學剛看來，只有做出這條曲線，才能真正實現敏捷製造。
三年時間裡，犀牛團隊核心的任務之一，就是實現製造端這條從未被創造出來的曲線。直營店與特價版實際構成了阿里實現C2M的核心抓手。
另一端，汪海則在用不同的思路在工廠端繪製另一條曲線。2020年12月阿里C2M事業部首次公布，當年3月上線的「淘工廠直營店」年度活躍買家用戶突破1億，店裡的工廠貨也在235個手機淘寶細分類目成為銷量冠軍。值得注意的是，同期上線的淘寶特價版，也曾宣布了新的成績，上線7個月，月度活躍用戶近7000萬。
汪海認為，直營店與特價版實際構成了阿里實現C2M的核心抓手。「C2M實際上重構了供需關係。一方面是需求能夠快速轉變成生產的指令。另一部分就是生產出來的東西怎麼能夠以最快速度、最近鏈條到達消費者手上。」汪海分析道。
對於前一點，淘工廠直營店的負責人看山解釋道，直營店會幫助工廠做很多事，其中一件是對消費趨勢的洞察，把消費者的需求通過算法歸納生成為一個商品的功能、款式、SKU的設計、定價等。這與犀牛智造不謀而合，但「另一部分」裡，C2M事業部的重心不在於「生產」而在於「物流」。
汪海解釋了物流的重要性：「阿里實際上創新地建立了一套從產業帶到消費者的C2M的物流體系。因為商品的價格低，如果物流的整個費用不改變，會在成本裡佔比非常大，最終就實現不了低價。所以物流體系的改革是實現C2M非常重要的一個環節。」
「到原產地去建倉。」菜鳥C2M供應鏈總經理孫建介紹了菜鳥C2M原產地倉的建網思路，「從產業帶產地出發，向銷地織網」。目前菜鳥原產地倉已覆蓋義烏、深圳、東莞、保定、武漢等13個產業帶。
在具體策略上，菜鳥往往與中通、申通、圓通、韻達、百世等快遞公司合作，在各大產業帶的原產地建倉。菜鳥原產地倉距離廠倉庫的平均距離是十多公裡，為了實現這一點，菜鳥會在同一個產業帶設立多個原產地倉，加大倉網密度。比如，菜鳥在金華市有5個原產地倉，其中義烏就有4個倉。
據菜鳥方面介紹：在智能發貨技術的加持下，菜鳥產地倉的倉配一體成本能夠做到2元以下，入倉廠家可以2元左右的價格快遞發全國。
伍學剛還沒有想過將犀牛智造的能力延伸至其他行業，但他相信在服裝產業裡，未來有空間誕生一家千億美元市值的公司。當然，服裝產業「新製造」的路走通之後，延伸至其他產業也是水到渠成。但汪海不同，物流體系的鋪設，直營店裡入駐的商家，越多越好。
從C2M到工業網際網路：在窗口期裡
建立標準
「我們現在的探索，其實也是圍繞著C2M的探索。C2M我理解是按需生產，C的核心是需求研究和預測。M就是敏捷製造。如果沒有敏捷製造，C2M是實現不了，而M如果離開了C，那就沒有方向。這兩者互相依賴。」伍學剛表示，但真正意義上個性化定製的C2M並不適合中國市場，市場規模仍有待培養。
在犀牛智造的理解中，與其說C2M是一種完全的個性化定製，不如說還是一種對供需關係的極度精準匹配。這也更加符合對C2M模式的傳統理解，從消費者到製造商的反向定製，通過供與需、產與銷的精準匹配，實現提質增效。C2M模式下產銷直連，能夠達到極致性價比。
很自然，基本共識一結合便圈出了服裝行業：頻繁換產的需求在服裝行業極為突出，以往的從業經歷讓伍學剛深知即便優衣庫每季度只有500個SKU，但依舊會面臨著不能迅速反應的問題；而3萬億服裝行業想像力不僅於此，其可以延伸至六七萬億車縫行業；再者，淘寶上數以百萬計的服飾行業商家都可以成為阿里的優勢。
外界關心的問題卻更為現實，犀牛智造的商業模式到底是什麼？這位第一性原理的忠實信奉者認為，與其問商業模式，不如問商業本質，如今犀牛智造的一切探索以及這件事的商業本質不外乎八個字：需求驅動、敏捷製造。
其中，最關鍵的還是回歸於那條曲線。伍學剛找到了實現曲線的兩個核心：第一，在換款時通過技術實現效率穩定。第二，通過提高售價的方式把50%的盈虧平衡線降低，但提高售價的基礎是通過減少浪費來重新分配利潤。
清晰的思路下，犀牛智造一路走來，依舊挑戰重重：所有的工人能力需要數位化；工廠的調度需要智能化，這要求所有設備應該IoT化、數位化；並且所有技術研發應該圍繞著能夠規模化的方向。也就是說，只有充分的全鏈路的數位化才能讓阿里形成一套標準化的能力服務高頻換產的場景，這恰恰也是實現產業網際網路的關鍵問題。
「大家可能覺得改造舊城容易，其實真不是這樣。」伍學剛選擇了從零開始建新城，「數位化的實現，標準的拉通，幫助行業建立規範和標準。這其中產生的巨大價值，是無法想像的。」
「在服裝行業，數位化標準正在逐步形成過程中，但一旦產生標準後，窗口期就會關閉。現在正好是在一個歷史窗口中。」一位不願具名的業內人士說道，「因為整個行業的技術滲透率低，技術落後，所以過一段時間，數位化能帶來的體驗變化非常大，所以它形成行業標準可能性也很大。」
在整個端到端的全鏈路裡，包含了需求發現、設計開發、工廠產線、調度計劃等諸多環節。伍學剛透露，阿里雖然不會所有環節全部親自做，但一定會所有環節都參與，這種做法也「十分阿里」。
標準建立的另一方面是意味著能打通基礎設施。在汪海看來，今天C2M事業部要做的事會逐漸從物流延伸至更多的標準的基礎設施建設，「舉個例子，就像雲計算。雲計算也是在做基礎設施，他讓IT類的高科技企業不用自己去買伺服器。其實未來的所有東西應該都是雲化的服務。以後越來越多的這種服務應該會被雲化，雲化之後出規模、效應、穩定性和性價比，幫商家去解決這些問題。」在淘工廠直營店裡，從銷售渠道到物流再到金融服務C2M都提供支持，廠商們只需要提供產品。
2014年，天貓正和京東搶奪大牌進入自己的體系。這次「消費升級」之戰的一個後果是，原本一些未能及時升級的白牌廠商被擠出淘寶體系。這些「溢出」的白牌廠商，最後成就了一家創立四年即在美股上市的創業公司拼多多。
如今，在產業端，阿里不再拘泥於一家家工廠、品牌、運營等細節，而是用廣角鏡頭在「新零售」與「新製造」中尋求創新，並在兩項戰略間，用C2M架起最重要的連接橋梁。
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值班編輯：周春林 審校：高歡歡 製作：陳睿雅