來源：金融界網站
作者：李林鴻
今年以來 ，「數位化轉型」一詞被金融從業者和媒體朋友們廣泛提及，有關中小銀行數位化轉型的討論也廣受關注。回顧「數位化」歷程，從2018年3月浦發銀行率先提出打造「一流數字生態銀行」，到4月份南京銀行率先成立數字銀行管理部，再到5月份銀保監會發布《銀行業金融機構數據治理指引》，以及今年6月份光大銀行將電子銀行部升級為數字金融部，8月份中行調整組織架構，設立個人數字金融部等等。
我們可以看到，不論是國有大行還是股份制、城商行，不論是從戰略規劃還是組織架構等方面，商業銀行的數位化進程一直在加速度推進。
數位化轉型是在宏觀經濟結構深刻調整、利率市場化縱深推進和大數據等前沿金融科技技術日臻成熟的形勢下，商業銀行為應對日益嚴峻的金融脫媒、網際網路金融等的衝擊，而主動順應時勢做出的戰略抉擇。數位化轉型的戰略意義無需贅言，數位化轉型的趨勢人人都懂，數位化轉型的路徑也有眾多專家學者建言獻策，但是從中小銀行的視角來看，目前的數位化轉型，依然是知易行難，任重道遠。
數位化轉型，離不開持續的高投入，且先要做好數據治理的基礎性工作，可謂功在當下，利卻在未來。而投入又有賴於淨利潤。當前，中小銀行的業務模式，依然高度依賴資本驅動，資產規模直接影響收入和利潤。舉例來看，根據2018年度東部某省城商行的年報顯示，該省14家城商行資產規模和盈利能力分化明顯，千億元以上城商行6家，千億元以下城商行有8家，2018年共實現淨利潤102．73億元，平均淨利潤為7.3億元，但高於平均利潤的只有五家，最低的一家銀行淨利潤只有0.71億元，差距懸殊。今年以來，隨著區域經濟的動能轉換，存量風險進一步暴露，疊加監管部門對不良口徑認定的調整，部分城商行盈利能力可能進一步弱化。
一面是盈利能力的弱化，本就掙不到錢，另一面是各種日常的固定費用（人員薪酬、客戶營銷、固定資產等等）開支，都是剛性支出，能夠拿出來的分攤給科技的費用更是寥寥無幾，而科技中，系統運維費用、軟硬體設備升級費用、信息安全和監管合規性改造費用等，又佔去大頭，能夠拿出來做創新性研發的資金更是少的可憐。隨著金融科技等新興技術對銀行業務的深度影響，科技項目的開發運維費用也是水漲船高，一個項目的開發服務費動輒百萬起步，當然，這些都是能夠理解的。
更為關鍵的是，儘管數位化轉型的道理人人都懂，一旦落實到具體決策中，不少中小銀行依然存在經驗決策的慣性，比較明顯的就是盲目跟風。比如2016年左右，直銷銀行風起雲湧，中小銀行爭先恐後的布局直銷銀行，但是最終的運營效果如何呢？筆者去年曾對東部某省的城商行直銷銀行運營情況做過專題調研，中小銀行開設的直銷銀行數量佔總數量的90％，但大多淪為一個電子渠道，且與手機銀行重合度越來越高，以至於今年以來，手機銀行APP與直銷銀行APP整合的呼聲越來越高，但是當初投在直銷銀行上的費用以及產出效果又如何？這個恐怕只有各行自己最為清楚。雄心勃勃彎道超車的初心是好的，但是決策的過程、運營的過程差強人意，虎頭蛇尾。這其中有個別科技公司「設計是奧迪，交付是奧拓」的鼓動因素，但更多的是銀行內在的決策機制和運營能力問題。
具體到今天討論的數位化轉型，道理也是一樣的，而且數位化轉型與直銷銀行還不一樣，需要做大量的基礎性工作，不像直銷銀行能夠快速擴大客群規模，數位化轉型短期難以看到直觀的效果。據統計，目前有85％的銀行將數位化轉型作為戰略重點，但是效果將會如何，我們拭目以待。
數位化轉型，首先是一個全局的工程，不是某一個部門或者某條線的責任。
不論是南京銀行的數字銀行管理部，還是光大銀行的數字金融部，都是總行數據治理和應用的牽頭部門，但是數位化轉型已經成為全行的戰略方向，是集全行之力而打造的「拳頭項目」。數位化轉型，最根本的是塑造商業銀行的敏捷服務能力，轉型不是目的，而是方法。數位化就是要對商業銀行傳統的業務流程、管理體制、服務模式等進行全流程、全渠道、全場景的改造，形成業務的線上化、流程的自動化、決策的數據化、管理的敏捷化和服務的智能化。從組織架構和管理體制的角度來看，數位化轉型，就是要構造一個強大的數據中臺，打破傳統的按業務條塊分工的模式，形成強有力的、跨條線、跨部門的綜合性服務中心，有效支撐前臺業務，為前臺方案設計、客戶營銷、運營提升等提供與之適配的元素。
其次，數位化轉型是個基礎性的、持續性的工程。
數位化轉型，離不開規範、標準、完善的數據治理，數位化轉型更多的是數據標準化基礎上的資產數據化和數據資產化的廣泛應用。數位化先要埋頭於數據治理，包括數據的標準、數據的安全、數據的質量和數據的分析、運用及開放等，只有把數據治理的工作做好了，數據的應用才能有「根基」，包括客戶畫像、精準營銷等才能有的放矢。這個工作非常複雜，首先需要對全行存量的數據進行系統的梳理，比如建行整合了全行7.74億對私客戶和2075萬對公客戶，建立了360度客戶全景視圖，並對原來的數據進行清洗和補錄，目前建設銀行的客戶畫像包括八個維度，7741個個人客戶標籤，2403個對公客戶標籤。中小銀行的存量數據質量更不容樂觀，數據治理的基礎性工作難度更大。因此，數位化既不像交易銀行般快速見效，快速形成產業網際網路下服務B端的優勢，也不像網貸業務般立竿見影，直接將盈利能力顯示於財報之中，數位化是個基礎性的持續性的苦活累活髒活，但又是必須做的一項工作，今天不「補課」，明天可能就要被「下課」，特別是在當前嚴監管新常態、中小銀行風險管理面臨新趨勢的情況下。
數位化轉型，需要有持續穩定的資金投入，需要慎之又慎的科學決策，需要有全行一盤棋的戰略聚力，也需要有專業的人才支撐。
說到人才，中小銀行的所處區位，本身就對技術及專業性人才缺乏吸引力，所處地區高等院校也較少，產學研的人才培養機制也存在困難，在這種區域內難以培養、區域外缺乏吸引力的形勢下，一些中小銀行還故步自封，自我設檻，對人才引進設置各種條條框框，校園招聘要求985碩士研究生以上等尚可理解，畢竟作為管理培訓生培養，但是社會招聘還要求全日制研究生以上和三年甚至五年以上工作經驗等條件，確實就限制了不少技術和專業性人才。數位化轉型需要打造一支融合業務與技術人員的敏捷團隊，但當前能夠懂業務、懂技術、懂市場，同時熟悉銀行總行產品研發和分支機構產品營銷、客戶服務工作的年輕化、複合型人才，確實是少之又少。中小銀行應該向金融科技公司學習其用人理念和思維，不拘一格用人才，敢於給年輕人提供平臺和空間，敢於壓擔子、鋪路子，讓他們能夠施展、願意施展，真正把銀行當成幹事創業的平臺，從心裡認同這個平臺。人才引進及培養方面，中原銀行的確是業內典範。其實從人才理念和人才隊伍建設中，便能直觀看出商業銀行的戰略是流於PPT還是能落地生根。
數位化可以視為銀行業邁入4.0階段的開端，是繼電子化、網絡化、移動化之後，商業銀行發展的新階段，而數位化又不同於過去的幾個階段，數位化是以數據及算法為重點，體現的是科技對全業務的重塑，包括商業銀行的公司零售、金市投行、運營法規甚至計財人資等全方位的數位化改造，形成發展的全新動力—數據核動力。
中小銀行認識到數位化轉型的重要性，這是第一步，知易行難，接下來就是要汲取前車之鑑，學習精髓而非皮毛，追求神似而非形似，善於借力而非閉門造車。數位化轉型有賴於金融科技的技術支撐，但是金融科技的本質是金融，中小銀行可以將焦點放在科技應用上，可以藉助外力進行技術賦能，少走彎路，減少沉沒成本。目前包括銀行系的金融科技子公司、網際網路科技巨頭等，均已經探路銀行業的數位化轉型，同時，還有包括山東城商行聯盟、中小銀行網際網路金融聯盟等在內的共享合作平臺，均可以成為技術賦能、合作共贏的重要載體。
此外，中小銀行可以先進數位化轉型銀行為標杆，學習先進經驗，一邊學習借鑑，一邊針對本行實際做些調整，同時積極加強人才引進和培養，為持續的優化迭代提供人才支撐。比如中原銀行在2018年起實施的「全面數位化」，目前已經成效初顯，數據治理力度不斷加大，業務驅動的數據治理機制初步形成，數字風控體系持續完善，零售業務敏捷轉型成果突出。
總之，數位化轉型是一個必然的趨勢，於中小銀行而言，雖知易行難，但相信行則將至。