營利性企業經常應用一些商業模式如「低成本供貨商」「剃刀和刀片」等作為一種簡潔的途徑來描述公司組建以及運營的方式。而對於非營利組織來說，並不能很清楚地說明他們的籌資模式，因此直到現在也沒有相應的專業術語。
資金一直是非營利組織談論不休的話題：我們需要多少資金？在哪裡可以找到來源？為什麼沒有更多的資金？在當前經濟危機的情況下，這些問題變得更加經常和緊迫。不幸的是，這些問題的答案並不容易獲得。因為非營利組織領導者們更擅長於組織活動和項目，並不精於籌集資金，而慈善家們通常關注其捐獻的資金所造成的影響或者局限性。
當非營利組織和資金來源不能進行很好的搭配時，資金很難流向能夠產生最大效益的地方。更多的情況下，這樣造成的後果是，一些很有前景的項目被削減、縮短或捨棄。當資金變得緊張時，最可能發生籌資爭奪的混亂。
相比之下，營利性企業在財務問題上比較明晰。當我們試圖了解不同的企業是如何運行以及它們所歸屬的商業模式時，這一點顯得尤為正確。儘管並沒有關於企業模式的明確清單，但是當投資者和管理者在論及公司策略時會達到充分的一致。這些簡潔的商業模式的好處是可以讓企業領導者清楚地說明他們如何在市場上獲得成功，並且使投資者們更容易理解這些企業盈利的方式。
而非營利組織很少進行同樣簡潔和清晰的關於組織長期籌資策略的討論。這是因為非營利組織從來沒有明確定義過不同籌資模式。這不僅僅是語言上的匱乏，長此以往會造成人們對非營利組織籌資理解的困難。
通過對美國一些大型非營利組織的調查研究，我們歸納了10種最經常使用的籌資模型。希望可以幫助非營利領導者們清晰地說明支持其組織增長的模型，並意識到這種模型的潛力及局限性。
受益者不是顧客。非營利部門沒有形成自己專門籌資模式術語的一個重要原因是運營同樣大小的非營利組織比營利企業更加複雜。當一個營利企業找到為顧客創造價值的方法時，它也找到了其收益的來源——顧客
為這種價值付費。但通常這種模式並不適用於非營利部門。當非營利組織找到為受益者創造價值的途徑時(比如幫助囚犯重返社會或保護瀕危物種)，它並沒有獲得其資金的來源。
杜克大學經濟學教授J. Gregory Dees在其關於社會企業的研究中提出了需要懂得捐資者的價值主張與接收者的價值主張。非營利金融基金的CEO——Clara Miller也陳述了對於這種困境的看法，所有的非營利組織都忙於兩種業務，一種與他們的項目活動有關，一種與籌集慈善資金有關。
由於接受者與投資者之間的差異，非營利籌資模式的關鍵方面(和相應的術語)需要與營利企業區別開來。這也是我們使用「籌資模式」而不是「商業模式」來描述的原因。商業模式包含了成本結構的選擇和受益者的價值主張，然而籌資模式僅僅關注資金方面，並不關心提供給受益者的項目和服務。
所有的非營利組織管理者們可以使用10種籌資模式來促進他們的資金籌集和管理，當組織發展越來越大時，這些模式顯得更加重要。
最近我們研究了144個自1970年起創建的非營利組織，它們不斷發展的重要原因都是找到了相應的籌資模式，通常集中在與其具體的工作相匹配的特殊資金來源上。這些大型的非營利組織都擁有成熟的資金籌集模式。
10種籌資模式。幫助非營利組織設計籌資模式並不是一件容易的事，這種模式不能太籠統也不能太具體。比如一家政府支持的社區醫療機構和美國國際開發署支持的非營利組織都是由政府資助的，但是它們的籌資模式以及決策者控制資金的方式卻不相同，不能將它們簡單地歸為一種模式。
我們選定了三個參數——資金來源、決策者類型和決策者動機定義了10種不同水平的籌資模式，並且每種模式都提供了比較有代表性的非營利組織的例子。10種籌資模式根據投資者的不同而進行的排列。前三種模式主要由個人捐助，第四種是由一些個人或者基金會捐助的，第五到第七種主要由政府機構捐助，第八種由企業資金支持，最後兩種模式都擁有不同種類的出資者。
1 HEARTFELT CONNECTOR模式
一些非營利組織，比如美國許願(Make-a-Wish)基金會能夠不斷發展的重要原因是其關注的是各個收入階層的人們共同關心的問題，並為他們提供溝通交流的平臺和途徑。我們稱這種模式為Heartfelt Connector。公眾普遍關心的問題主要集中在環境、國際和醫療研究領域。這種組織與那些由於宗教信仰、政治傾向和體育愛好不同而結成的來表達其主張的非營利組織有明顯的不同。Heartfelt Connector模式的非營利組織試圖通過特殊的籌款活動將志願者明確地組織在一起。成立於1982年的Susan G. Komen乳腺癌基金會便是這種模式的一個代表。Komen基金會通過125個分支機構致力於消除危害人體健康的乳腺癌，他們的主要方式包括資助研究機構，社區的教育和醫療，提醒婦女早期診斷的重要性等。該基金會的願景與廣大婦女產生強烈的共鳴，在1997到2007每年都募集到上億美元的資金，儘管平均每人的捐助只有33美元。Komen基金會每年都會組織120場左右的跑步比賽(Susan G. Komen Race for the Cure)，通過這些活動吸引了大約100萬名志願者，擴大了自身的影響，從而使其籌資範圍更加廣泛。
Heartfelt Connector模式的非營利組織需要考慮以下幾個問題：
是否有很多人已經表示他們將會支持這個領域的項目？
是否可以通過簡潔和明確的方式將非營利組織所關注的問題展示出來？
是否存在一條自然的途徑來吸引大量的志願者？
2 BENEFICIARY BUILDER模式
一些非營利組織，比如美國的Cleveland診所，除了依靠病人醫治所付的費用外，還依靠過去曾經在該診所醫療服務中獲益的人們提供的捐助。我們稱這種籌資模式為Beneficiary Builder，其中兩個典型的例子是醫院和大學，一般來說大部分這些非營利組織的資金都來自受益者對組織所提供服務的回報。儘管捐助的款項與醫療付費相比少了很多(平均大概醫院5%，學校30%)，但是這些資金是一些建築工程、研究以及捐助基金的重要來源。捐助者積極捐獻資金是因為他們認為自己曾經獲得的益處改變了他們的生活，普林斯頓大學的已畢業校友中捐贈母校的比率達到了世界最高的59.2%，2008年超過33000名校友捐資高達43600000美元。由於傑出的籌資能力，學校機構日常運行的50%的費用均來自捐贈以及捐款產生的收益。Beneficiary Builder模式的非營利組織需要考慮以下幾個問題：
我們所提供的服務是否能實現個人利益和社會利益的雙贏？
個人在接受提供的服務後，是否對非營利組織產生深厚的感情？
是否能夠在更廣泛的基礎上與受益者保持聯繫與合作？
3 MEMBER MOTIVATOR模式
一些類似於Saddleback教堂的依賴個人捐款的非營利組織採用Member Motivator模式進行籌資。這些個人(通常是非營利組織的成員)之所以捐款是因為NPO組織的活動已經和他們的生活緊密結合在一起，並使他們從中獲得共同的利益。Member Motivator模式的組織不是為團體活動尋找理由，而是通過支持這些成員們已經從事的活動而把他們聯繫組織在一起。這種非營利組織從事的項目通常與宗教、環境、藝術、文化和人文科學有關。致力於保護和擴大野火雞棲息地、促進捕獵的國家野生火雞聯合會(NWTF)便是應用該模式的例子。NWTF吸引捕獵者並通過他們的活動使其受益，從而這些捕獵者成為NWTF的忠實成員與捐助者。當地NWTF的成員每年舉辦2000多場募款大會，募集金額了全年80%的總收入。這些大會提供了多種捐款的機會：入場券(每人50美元並擁有一年的會員資格)、商品採購(每個入會者平均100美元左右)、抽獎券(每次大會16000美元左右)。NWTF總部為大會提供抽獎獎項與出售的商品。所籌集的資金中很大一部分用於當地野生火雞棲息地的保護。Member Motivator模式的非營利組織需要考慮以下幾個問題：
我們的成員是否認為組織的活動直接有益於他們，即使這些利益是被大家共同分享的？
是否能在募款活動中使成員們都參與進來並進行有效的管理？
4 BIG BETTOR模式
一些非營利組織，比如Stanley醫學研究所主要依靠少數個人或基金會的捐贈，這種籌資模式稱為Big Bettor。一般最初的捐款者也是該組織的建立者，為了解決某些與其密切相關的問題，主要關注醫學研究與環境保護領域。Big Bettor模式的非營利組織可以吸引大額捐助的主要原因是：亟待解決的問題通常需要大量的資金支持(比如建立一個治療某種疾病的研究機構就需要很大的開支)，或者組織應用某種先進而獨特的方法去解決問題。天然資源保護國際組織(CI)即是Big Bettor模式的一個例子，它的目標是保護地球生物多樣性，促進人類與自然和諧相處。CI具有在全球範圍內確定需要進行生物多樣性保護區域的能力，因此它能夠吸引捐助者大量的資金，從而使他們在保護地球上發揮重要而持續的影響。CI的大部分資金來自於少數數額較大的捐助者。Big Bettor模式的非營利組織需要考慮以下幾個問題：
能否在可預見的期限內提出某個主要問題的可行而持續的解決方案？
我們能否清楚地說明怎樣使用大額的資金來達到我們的目標？
是否有基金會或富豪對我們的目標和方法感興趣？
5 PUBLIC PROVIDER模式
Success for All基金會與政府組織合作來提供基本的社會服務，比如住房、家政和教育等，這類籌資模式稱為Public Provider。在一些情況下，政府將服務職能外包，但是明確規定了非營利組織接受資金的要求，比如償還公式或請求建議書等。Public Provider模式的NPO在發展增長的時候，通常會尋求更多的其他經濟來源擴大其資金基礎。德克薩斯移民委員會（TMC）在1971年剛剛成立的時候，利用政府的「啟智計劃」來支持其最初的工作，幫助移民區的兒童適應雙語和二元文化的需要，為上學做好準備。當TMC進一步發展的時候，領導者們意識到不能僅僅依靠一個資金來源，並積極尋找其他的來源。現在TMC的資金支持已經非常多元化，包括聯邦政府、州政府及當地政府等，並且從德克薩斯擴展到了其他州，提供的新服務包括產前保健和消費教育。Public Provider模式的非營利組織需要考慮以下幾個問題：
我們的組織是否與一些較大的政府計劃有直接的聯繫？
是否能夠證明我們的組織比其他的競爭者完成工作更為出色？
我們是否願意花費時間去保證定期的合同續籤？
6 POLICY INNOVATOR模式
青年村(Youth Villages)的資金主要來源於政府，這種籌資模式稱為Policy Innovator。這類非營利組織運用創新的方法來處理與當前政府資助計劃不能明確相容的社會問題。他們通過提出更為有效可行和花費更少的計劃，說服政府支持他們的替代方法。相比之下，Public Provider模式的非營利組織是利用現有的政府計劃來獲得他們需要的資金。
Policy Innovator的一個典型例子是HELP USA，該組織為流浪者提供過渡性住房和為低收入家庭提供可以負擔的永久性住房。Andrew Cuomo(前紐約州州長Mario Cuomo的兒子)於1986年成立HELP USA，並提出了一個所謂「公益旅舍」(Welfare Hotels)的救助流浪者的計劃。當時流浪與無家可歸成為政府的一個主要公眾議題，正當政府準備嘗試新的解決方案時，HELP USA提出了創新的解決住房危機的公益旅舍(Welfare Hotels)。政府政策制定者認為該計劃更加高效且花費更低，因此Cuomo獲得了政府的初步支持。2007年，HELP USA的收入達到6000萬美元，其中80%來源於政府部門的資助。HELP USA的領導者認為Policy Innovator模式的非營利組織需要考慮以下幾個問題：
我們是否能夠提出優於現狀的解決方案，對政府有足夠的吸引力使其放棄傳統的解決方法。
我們能否為政府管理者提供我們工作計劃所依據的證據？
我們能夠與提倡變革的政府決策制定者建立牢固的關係？
當前政府變革現狀是否面臨很大的壓力？
7 BENEFICIARY BROKER模式
愛荷華州學生貸款流動性公司(Iowa Student Loan Liquidity Corporation)與其它組織競爭去提供政府資助的服務給受益者，這種籌資模式稱為Beneficiary Broker模式。這些模式的非營利組織競爭的主要領域有住房、就業服務、衛生保健和學生貸款，它們與其他NPO區別的地方是受益者可以自由選擇為其提供服務的非營利組織。
波士頓城市住房合夥公司(Metropolitan Boston Housing Partnership)，主要負責麻薩諸塞州30個社區的住房補貼憑證項目。從1991年成立之後，MBHP為有需要的家庭提供住房補貼憑證，現在已經成為波士頓地區最大最可靠的提供者。超過90%的MBHP的收益來源政府為其住房補貼憑證項目提供的小額管理費，其他款項來自於一些公司和基金會。
8 RESOURCE RECYCLER模式
美國愛心(AmeriCares)基金會通過募集來自公司和個人的實物捐助並分發給貧苦的人們而逐漸發展擴大，從事這類活動的非營利組織所用的籌資模式稱為Resource Recycler。一些公司和企業願意捐助物品是因為這類物品寄存下來有可能成為廢品(比如，有保質期的食物)，或者生產商品的邊際成本較低。實物捐助一般佔到收益的絕大部份，所以Resource Recycler模式的NPO必須募集額外的資金來維持日常運行的費用，他們通常關注食品、農業、醫療及營養計劃等方面的問題。
大波士頓糧食銀行(TGBFB)是新英格蘭最大的飢餓救濟組織，每年將大約3000萬鎊的食品發 放給600個當地組織，包括救濟食品室、施捨處、託兒所、老人中心和收容所。TGBFB可以通過多種途徑獲得食品，最主要的來源是零售商和製造商，此外還接受餐館和旅店的多餘食品。2006年，TGBFB收益的52%來自於實物捐助，聯邦與州政府提供的物品和資金佔23%，其餘的收益來源於個人的現金捐款。Resource Recycler模式的非營利組織需要考慮以下幾個問題：
是否有持續的來源為我們提供可供分發的物品？
我們是否有策略吸引現金捐助來維持組織日常的運行？
9 MARKET MAKER模式
公共土地信託基金會（Trust for Public Land） 人體器官捐助便是一種運用Market Make的例子。儘管醫學上存在對人體器官的需求，但買賣器官是一種不合法的行為。大部分Market Make模式的非營利組織主要關注健康和疾病領域，還有環境保護方面(比如，土地保護)。成立於1971年的美國腎臟基金會(AKF)資助腎功能衰竭的人進行透析治療。現在已經是全國患者腎透析資助的主要來源，2006年為63500名患者提供了大約8200萬美元的資助。
1996年之前，醫療保健提供者可以為貧窮的透析病人支付醫療保險B部分和補充醫療保險(大約佔總費用的20%)。1996年，聯邦政府認為提供者的這種行為是非法的，因為有可能導致其陷入接受某個特別提供者的透析治療的困境。新的法律使很多患者無力承擔透析的醫療費用。AKF注意到這種弊端，並制定了相應的計劃來彌補，現在為患者提供保險費，使他們可以繼續自己的透析治療。AKF的資金主要來源於衛生保健提供者和其它公司。現在AKF把在腎透析項目中的原則應用到骨質疏鬆患者的藥物治療中。Market Make模式的非營利組織需要考慮以下幾個問題：
是否有資助者對支持我們的工作有興趣並可以獲得相應的利益？
非營利組織更適合去提供此類的服務有無法律或倫理上的原因？
我們是否已經有可信賴的計劃和品牌？
10 LOCAL NATIONALIZER 模式
美國大哥大姐會(Big Brothers Big Sisters of America)通過建立本地經營的國內網絡而逐漸發展起來的，這種模式稱為Local Nationalizers。這類組織主要關注貧窮學校或者需要成人榜樣的兒童，這對於當地社區來說是相當重要的，因為單是政府無法解決這些問題。這些項目的大部分資金來源於當地的一些個人、企業捐款或一些特別活動，很小一部分來自於政府機構。本地經營組織的規模一般不超過500萬美元，但是在總量上卻相當的大。
美國教育組織(TFA)便是Local Nationalizers模式的一個例子，它招收、培訓並使大學畢業生進入各地學校的教學崗位。TFA成立於1989年，2007年收益便已達到9000萬美元，其26個地方分支機構募集了大約75%的資金，這是因為TFA的目標與地方資助者恰好相同——為了提高K-12的教育質量。TFA認為籌集資金是組織發展的重要方面，它僱傭當地行政領導負責吸引地方的資金捐助。Local Nationalizers模式的非營利組織需要考慮以下幾個問題：
將我們的組織擴展到其他社區是否符合我們的目標？
是否可以在其他社區複製我們的模式？
非營利組織籌資的啟示：
在現今的經濟環境下，非營利組織領導者們到處籌集資金，有些甚至偏離了自己的軌道，這將是一個錯誤傾向。在經濟危機的條件下，仔細思考自己的籌資策略顯得更加重要。我們希望本文可以為非營利組織領導者籌集資金提供一個基本的參考框架。
非營利組織籌資的模式可能變化，並不是所有的組織都是找到適合自己的模式。但有一個好消息是所有的非營利組織都可以從對其自身籌資模式的清晰認識中獲益，並且一些組織可以發展特定的模式去籌集大量的資金。
另一方面，慈善家們對他們的捐助變得越來越關注。越來越多的基金會，比如Edna McConnell Clark基金會和新利益公司要求其受捐贈者同時促進項目和籌資模式的發展。我們希望本文可以幫助慈善家們更加明白其籌資策略，從而可以更有效地支持他們的項目。
當社會希望通過非營利組織和慈善事業來解決一些重要的問題時，對這些籌資模式的理解將變得越來越重要。