我想跟大家聊聊「社會公益創新」（social innovation）和「社會公益事業」（social entrepreneurship）。我有三個孩子，他們是三胞胎，他們現在5歲，還很小。這是這些小傢伙的照片，分別叫Sage、Annalisa和Rider。現在，我也是一個同性戀，身為一個同性戀父親養育三胞胎孩子，是我目前做過的最具有社會創新、最具有社會事業精神的事情。
我真正想要說的社會創新是關於慈善事業的。我要說的是我們一直以來被灌輸的有關慈善、奉獻和非營利部門的概念正在破壞我們熱愛的慈善事業的根基，而我們強烈的呼籲各位改變這樣的現狀。
但在我開始以前，我想問問大家，是否真的相信非營利組織是改變世界的重要力量。很多人都說營利性部門負責促進經濟發展，而社會公益將會搞定剩下的事情。我相信商業活動能夠極大地促進人類的進步。
但是總是會有百分之十或更多的人無法從中獲益。社會事業也需要一個市場，當你需要的東西無法用金錢來衡量的時候，創建這樣的市場有一些問題需要處理。
我曾經在一個發展障礙關懷中心呆過，那裡的人想要獲得的是快樂、熱情和愛。這些如何貨幣化？這就是非營利組織和慈善機構的作用所在。慈善為關愛提供了市場，這個市場是為那些不被其它任何市場接受的人準備的。如果我們真的想要做到巴克明斯特·富勒說的那樣，不拋棄不放棄任何一個人，那麼非營利組織就必須在社會中承擔起一個舉足輕重的角色。
但是好像不是這樣子的。為什麼我們的乳腺癌慈善組織無法找到治療乳腺癌的醫療方法？為什麼關心無家可歸的慈善機構至今沒有在任何一個大城市做到居者有其屋？為什麼在過去四十年中美國貧困率始終不低於總人口的12%？
答案是，這些社會問題都太大了，公益組織相比起來太渺小了，而我們的某些信念壓制了這些組織的壯大。我們有兩套不同的遊戲規則，一套是限定非營利組織的，另一套是限定營利性組織的。
這是「種族隔離」，在五個方面歧視非營利組織，首當其衝的就是人員薪酬。在營利性部門，你的產出越多，你的收入就越多。但在非營利部門，我們不喜歡用高報酬來激勵社會服務人員提高產出。我們對於那些在幫助他人的過程中為自己賺錢的行為有種本能的厭惡。
有意思的是我們對那些在賺錢的過程中沒有幫助他人的人卻沒有這樣的厭惡。比如，你想通過向孩子們兜售暴力遊戲來賺5千萬美元，沒問題，我們會讓你上《連線》雜誌封面。但是如果你想通過為得了瘧疾的孩子們提供醫療服務，並只想賺50萬美元時，你會被人看成是貪婪的吸血鬼。
我們認為這符合我們的倫理觀念，但是我們沒有意識到這個倫理體系有一個巨大的副作用，就是它完全的將兩種利益分隔開，迫使我們最好的大學裡面出來的最有才華的頭腦進行選擇，要麼只能為自己和自己的家庭賺錢，要麼只能為整個世界謀利。結果是數以萬計的畢業生放棄了去非營利部門工作，直接去了營利性部門，因為他們不希望自己一生都在經濟拮据中度過。
《商業周刊》做過一個調查，他們調查了商學院MBA畢業生十年來的收入水平。其中史丹福大學MBA的畢業生，在38歲時，各種福利薪資加起來，平均能拿到40萬美元。與此同時，美國規模在五百萬美元以上的醫療慈善機構團體的CEO平均薪酬只有23.2萬美元，食品援助團體的CEO更少，只有8.4萬美元。
你看，你根本沒有辦法讓那些能夠拿到40萬美金的人才，放棄31.6萬美金的收入，去一個食品援助團體做CEO。有人會說，「那是因為MBA畢業生都會很貪婪。」這不一定，可能是因為他們更聰明，對他們來說每年捐出去10萬美元給食品援助團體，能省下來5萬美元的個人稅，他們的收入還多出來將近27萬美元，而且由於他們向慈善團體捐贈了10萬美元的善款，他們成了慈善家，而且有可能坐進食品援助團體的董事會，有可能監管著當初決定成為食品援助團體CEO的可憐的倒黴蛋，並且在餘生中他們的權力、影響力和社會讚許度都始終高於慈善團體的CEO。
第二個歧視的地方是廣告和營銷手段。我們認為營利性部門砸錢營銷是必然的，「砸錢，砸錢，直到廣告投入無法讓你轉到更多的錢為止。」但是我們不希望看到我們捐贈給慈善團體的錢被用在廣告上。我們的態度是，「如果你們能夠拿到電視臺捐贈的廣告時間，比如凌晨四點沒人看的時間段，我沒意見。但是我不希望我的錢拿去買廣告的時間。我希望我的錢用在需要的人身上。」他們覺得投入在廣告中的錢你能夠帶來更多的善款去幫助需要它們的人。
在1990年代，我的企業發起了長距離「AID騎行」自行車騎行活動和為乳腺癌籌款的60公裡三日行走活動，經過這9年的努力，有18.2萬平民英雄參與進來，共募集到了5.81億美元善款，這是歷史上為愛滋病和乳腺癌籌款的最快記錄。這一切基於的觀點就是人們已經厭倦被動的去做力所能及的慈善。在自己深深關心的問題上，人們總是會投入自己力所能及的所有資源，但是你要提出要求。
我們通過在《紐約時報》、《波士頓全球》上打廣告，通過在電臺和電視臺的黃金時間段打廣告吸引到了如此多的朋友。如果我們只是在洗衣店附近發發傳單，你覺得還會有這麼多人參與嗎？
美國的慈善捐贈數額一直固定在GDP的2%附近，從我們開始統計的1970年代開始便是如此。這是一個很重要的事實，這告訴我們在過去40年中，非營利部門沒能從營利性部門那裡搶到任何市場份額。但是你反過來想想，一個不允許進行市場營銷的非營利部門怎麼可能從營利性部門巧奪到市場？如果我們對消費品牌的態度是，「你可以把產品的所有優點都廣告出來」，但我們告訴慈善組織，「你不能為你所做的任何好事打廣告」，你覺得消費者的錢會流向那裡的？
第三個歧視的地方是通過新方式募集資金的風險問題。迪士尼能夠砸2億美元拍電影，打了水漂的話也不會有人打電話給司法部長。如果你是一個救濟組織的籌款人，籌集了不到100萬美元，而你在頭12個月中沒有將善款的75%發到救濟人手中，你的人品就會受到質疑。所有非營利組織非常不情願嘗試任何冒險的、大規模的籌款行動，他們擔心一旦失敗了，他們的聲譽也會隨之一敗塗地。
我們都知道，不允許失敗等於扼殺創新。如果你扼殺了籌款創新，你就沒有辦法獲得更多的收入。如果你不能獲得更多收入，你的組織就無法壯大。如果你的組織無法壯大，你就無法解決社會面臨的那些大問題。
第四個歧視的地方就是時間。亞馬遜可以在六年時間中不給股東分紅，而股東們都有這個耐心。他們知道亞馬遜目標很大，它要花時間佔領市場。但是如果一個非營利組織想要籌劃一個時間長達六年的籌款活動，在此期間募集的錢沒有分給受捐贈人，而是用來擴大籌款規模，他們肯定會被釘死在十字架上。
最後一個領域就是利潤本身。營利性部門可以通過向股東分紅來吸引投資者，支持實現自己的新想法，但是在非營利部門你不能分紅，所以營利性部門獨佔了規模龐大的資本市場，而非營利部門就只能艱難中求生存，渴望資本的投入。
現在我們把這5件事情結合起來看：你無法花錢從營利性部門那裡引入人才，你不能像營利性部門那樣打廣告吸引新的消費者，你不能像營利性部門那樣承擔虧損的風險去吸引客戶，你不能像營利性部門那樣花很長的時間來吸引捐贈者，最後你沒有辦法上市融資——即使你在組織剛建立的時候可以拉投資。
這些都讓非營利性部門相比營利性部門在任何方面都處在了不利的位置。如果我們對這兩套遊戲規則帶來的問題持懷疑態度，下面的統計數字會讓你震驚：從1970年到2009年，規模壯大的非營利組織數量，超過5千萬美元門檻的，只有144家。與此同時，營利性機構的數量是46136家。
現狀是我們需要處理的社會問題規模非常龐大，而我們的組織卻沒有辦法壯大到那樣的規模。只有像可口可樂公司或漢堡王連鎖可以達到那樣的規模。
那麼我們的這些觀念是怎麼來的？跟美國的許多狂熱信條一樣，這些觀念都來自於以前的清教徒。清教徒由於宗教原因來到美洲，他們這麼說的，但是他們來這裡也是為了賺錢。他們是虔誠的人，但是也賺起錢來也非常的不擇手段，而相比其他的殖民者他們的賺錢方式更加激進，也因此受到了很多譴責。
但是與此同時，這些清教徒也信奉加爾文教派，這個教派的觀念讓他們也厭惡自己。他們被告知自私自利只會讓自己墮入地域，永不得救。這給這些人出了一個大難題，對吧？他們漂過大西洋來到這裡就是為了賺錢，賺錢讓你坐上下地獄的直通車。
他們該怎麼辦？慈善事業成了答案。他們每追逐到1美元的利潤，就捐出5美分作為救贖的手段，慈善成了一個經濟實惠的避難所。理所當然的，用來化解賺錢帶來的罪惡的組織，怎麼能又自己跑去賺錢呢？經濟刺激被排除在慈善助人事業之外，這樣他們就可以放心大膽的去賺錢了。400年來，沒有人質疑這一點，站出來說，「這不公平，也不科學。」
這種觀念引出來一個很危險的問題，就是：「我的善款有多大比例給了受捐贈人，多大比例成了管理費？」這帶來了很多問題。我就挑其中兩個說。第一，這讓我們覺得管理費是很不好的東西，對受捐贈人沒有任何好處。恰恰相反，尤其是這些費用被用來擴大籌款規模時。而「管理費是慈善事業的敵人」這種觀念引發了第二個，也是更大的問題，就是這種觀念迫使非營利組織放棄自己真正應該處理的大問題，而把精力放在控制管理費上。
我們都被灌輸了這樣的觀念，慈善團體的籌款等管理費用應該儘可能的低，因為管理費比例越少，受捐贈人能夠拿到的錢就越多。這種結論的前提是無論你怎麼籌款，這個冷漠的世界也不會給你更多的錢。但是如果在現實世界中籌款活動能夠增加善款收入並且將規模擴大，那麼控制管理費這個觀念就不合時宜，而我們應該更多，而不是更少的投錢到籌款活動中，因為更大規模的籌款活動有可能籌到很多倍的善款，可以幫助更多我們想要幫助的人。
我們都被灌輸了這樣的觀念，管理費只有5%的愛心麵包義賣要比專業的籌款企業更加高尚，因為後者的管理費高達40%，但是我們忽略了最重要的信息，就是，這張大餅（善款的規模）到底有多大？如果這張大餅很小，誰會在意它的管理費只有5%？如果愛心麵包義賣只能夠籌集71美元，而專業籌款企業籌集了7100萬美元，差別就在於前者沒有任何投資用於擴大規模而後者做到了？讓你選你會選哪張大餅，飢餓的受捐贈人去選他們會選擇哪張？
這些加起來對總體的影響就是這樣的。我說過慈善捐贈只佔美國GDP的2%。也就是3000億美元一年。但是其中只有20%，也就是600億美元，被用於醫療和人道救助服務。別的錢被用在宗教、高等教育、醫院等地方。而600億美元根本不足以處理這些問題。
但是如果我們能夠通過籌款投資，將我們的慈善捐贈比例從GDP的2%，就提高一點，從2%提高到3%，那就多出來1500億美元用於慈善。而如果這些錢更多的流向醫療和人道援助服務項目，這些都是我們鼓勵進行籌款投資的組織，這將使這些部門的收入翻3倍。這是我們想要的規模，這是我們想要的真正的變革。但是如果我們繼續要求非營利組織控制他們的管理費比例，限制他們的視野，這一切都不可能發生。
我們這一代人沒有人希望自己的墓碑上刻著「我們把慈善管理費控制的很低。」我們希望上面寫著我們改變了世界，而改變世界的途徑之一就是我們改變了我們對這些事情的思考方式。
所以下一次你遇到一個慈善組織，不要問他們的管理費比例。問他們有多大的夢想，像蘋果、谷歌、亞馬遜那麼大的夢想，他們如何衡量他們與夢想的接近程度，為了這個夢想他們需要什麼幫助，不要問管理費比例。
如果真能夠解決問題，誰還會去關心管理費比例？如果我們能夠有這樣的一種寬容，一種思想上的慷慨，那麼我們的非營利部門就有可能在扮演很重要的角色來改變世界，幫助所有那些最需要幫助的人去改變。而這種改變可能是我們這一代最寶貴的遺產之一，我們有義務去思考已經傳遞給我們的這一切，我們重新審視它，修訂完善它，最終重新定義人類思考慈善事業的方式，永遠的，並且不漏掉任何人。
最後我想讓我的孩子們做個總結。Annalisa Smith-Pallotta: 那將是——Sage Smith-Pallotta: 真正的Rider Smith-Pallotta: 社會創新。非常感謝，謝謝大家