現在是2020年的8月份，新冠疫情的爆發也已經是半年前的事情了。這半年對於每個中國人民而言都很難熬，不僅僅是失去了自由的呼吸，更是失去了經濟來源。
據中國民辦教育協會培訓教育專業委員會發布的《疫情期間培訓行業狀況調研報告》顯示，線下藝培機構受到的衝擊最大，近一半同比營收減半。尤其是中小型線下機構，出現嚴重虧損狀況的佔到85%。店面房租、員工工資、學員退費是壓在藝培機構身上的「三座大山」。
疫情突發，而且是在寒假期間，藝培機構必然面臨著退費的問題。加上今年4月份，教育部發出提醒，不允許校外培訓機構違規提前預收超過三個月的培訓費。
這對依靠預收款生存的藝培機構而言是一個重大的打擊，沒有其它的現金流，就很有可能會因為大量的退費，導致資金鍊斷裂，資金鍊斷裂也意味著倒閉。在這樣的情況下，機構必須尋求出路，才能夠生存下來。
藝培機構加快轉型升級
01打造機構獨有的品牌效益
目前，我國藝術教育行業缺乏統一的行業標準，且大部分為中小型藝術培訓機構。隨著藝術教育行業的圈子不斷擴大，並且沒有入行門檻，進入這個行業的人越來越多，導致藝術教育行業魚龍混雜。
在這樣的市場競爭環境下，不少大型機構走向品牌化的道路，不斷完善師資團隊，經營管理水平也愈來愈高。但也正是在這樣的環境下，很多缺少師資團隊和市場開拓能力的中小機構只能被時代拋棄。
例如舞蹈教育的領先品牌--舞研藝考，憑藉出色的藝考成績形成了公司良好的口碑，其學員在各類比賽或考試中均名列前茅。公司擁有強大的師資團隊，憑藉強大的師資力量構建了全面的課程體系，涵蓋了舞蹈教育的各個方面，形成強大的競爭力。
025G時代教學方式需革新
這是一個大數據時代，所有的一切都可以用網絡代替，教學也一樣。在2020年，大批藝術培訓機構首次嘗試用網絡為學生們授課。其實網絡授課並不新鮮，許多K12機構（K12即基礎教育）早在很久之前就已經轉向線上培訓，只是作為藝術培訓機構，要探索出一套更適合藝術培訓線上教學的方案，還是需要一段時間。
新東方在疫情爆發之前在線下擁有100多萬名學員，疫情期間，為了將100多萬名學員轉移至線上，新東方加快了其研發「新東方雲教室」的步伐，在短短一個月的時間裡，將「新東方雲教室」的穩定承載量提升至100萬人以上。
03大型機構可向三四線城市流動
一二線城市市場競爭強烈，而三四線城市更像是一個「無主之地」，並且還沒有出現一個行業內的「霸主」，可以統治整個城市的藝術教育行業。很多大型機構正是看中了這一點，用最少的投入，在「一片空白」裡建立一個管理秩序，率先對市場進行管理。對於藝術培訓機構而言，通過這種方式的佔位，不僅在短期內獲得高額的利潤，也能在長期內建立一個可發展、可生存的市場。
大型機構要明確戰略目標
對於機構而言，三四線城市的開發猶如一場「圈地運動」，不是誰圈的地多誰就贏了，而是誰先明確戰略目標，誰就贏了。機構應該思考自己如何進行戰略定位，並且謀求持續性的競爭優勢。對於想要在三四線城市構建競爭優勢的大機構而言，你需要明確以下這三點：
01 清楚自己的定位
首先作為機構，要明確自己是誰、現在在哪、消費者又是誰。這是任何戰略制定的起點，也是機構攻略三四線城市最重要的一點。任何企業都有其獨特的文化，也處在不同的發展階段，在融入當地時也會有自己的優勢，也有不可避免的劣勢。確定完這些，才能夠明確企業的現狀，制定適合機構的戰略目標。
02 機構要「眼觀六路」
藝培機構不同於其他企業。對於機構而言，了解自己能去哪裡，當地市場有什麼，缺少什麼，消費者需要什麼，存在哪些機會，如何才能把握機會。這都需要機構對三四線城市的市場進行分析，摸清楚市場特性，判斷自己的機構應該去向何方。
03 戰略定位和目標選擇
也就是明確我們將去哪裡，達到什麼狀態、實現什麼目標。任何機構在完成了對自身以及整個格局的分析與定位後，也就是在「知己知彼」之後，就要確定戰略目標。到底在三四級市場上達到什麼目標？
例如，打擊、牽制競爭對手、獲取利潤、鞏固一二級市場、拓展新的戰略空間等目的。而明確以後要向哪裡去，則能夠讓機構根據目標以及現在的資源情況重新調整其組織結構、人員配置，從而建立適合三四級市場開發的組織架構與政策體系，從而使機構在戰略牽引下調整資源配置、完成戰略目標。
可能有人會說，為什麼要在這種時機下擴張機構，這不是雪上加霜嗎？可也正是因為現在這個時機，在疫情的影響下，三四線城市的中小機構大部分倒閉收場，而大型機構還有餘力喘息之際，更要積極地開拓市場，穩住根基，避免在下一次危機來臨之時，徹底倒塌。