文 /孫波 博士，中國勞動關係學院人力資源管理研究所所長、副教授，北京華夏基石管理諮詢集團執行副總裁
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非常高興有機會在一塊兒來討論人力資源的問題。我今天講的這個題目可能有點無聊，要講出內容，其實很難。什麼是生態基礎的戰略人力資源管理？聽起來好像還需要解釋一下，今天我還是沿著自己的研究路徑給大家簡單地作個分享。
當我們談論生態基礎的戰略人力資源管理時，需要回顧一下人力資源的發展，當我們這些業內人講一個東西，我們都有自己的基本假設，或稱為學科的基本範式，並在這個基礎上去探討問題。
01
戰略人力資源管理是服務於戰略的一個管理的手段
我們的基本假設是什麼呢？人力資源從早期萌芽階段簡單的採購、招工，到人事行政管理，再發展到人力資源管理，以及我們現在所聚焦的戰略人力資源管理。那麼，我們需要思考，什麼是戰略人力資源管理？它已經是一個很清楚的概念了嗎？它是一個特定概念，還是一種模式？
有人認為，戰略人力資源管理是人力資源發展到某個階段的一個命題，它的特殊性體現在一些特定的內容和理論模塊構成，是一個單純階段性的理論產物。真的是這樣子嗎？顯然不是。
戰略人力資源管理是服務於戰略的一個管理的手段，顯然它不是所謂的由若干模塊構成、基本假設不變的階段性產物。
我們今天討論的戰略人力資源，它來自於戰略觀，它的認識論基礎建立在相互有別的企業觀、戰略觀之上，一種是基於環境基礎的企業觀，另一種是基於資源基礎的企業觀，由此產生了兩種性質有別的人力資源管理範式：一種是環境基礎的戰略人力資源管理，一種是資源基礎的戰略人力資源管理。
講到戰略，這個領域的專家學者們都熟悉兩種業內耳熟能詳的戰略理論，一種是麥可·波特的競爭戰略，建立這個競爭理論的基礎是環境論的企業觀——企業通過對外部環境、外部力量的分析，來找到企業的競爭位置。另一種是哈默爾的核心競爭力理論。
（《領導革命》的作者加裡·哈默爾）
20世紀80年代,波特競爭戰略和競爭優勢理論側重於強調對企業外部五種競爭力量的分析,以找到企業在市場競爭中的戰略位置,通過找到差異化經營、低成本策略之類的途徑獲取競爭優勢。為了支持企業總體戰略,早期的戰略人力資源管理理論注重研究外部環境對人力資源戰略的影響、人力資源戰略與企業戰略的關係，以及不同企業戰略下不同的人力資源戰略。它強調的是人力資源對這種競爭戰略的響應和支持。
環境基礎的戰略人力資源管理建立在產業經濟學的結構-行為-績效(structure-conduct-performance, SCP)研究範式之上，這是它的研究路徑。這樣的人力資源管理與環境假設的企業戰略之間更多地是一種單向的關係。也就是說，基於環境基礎的人力資源管理是職能型的，它的目標是如何響應和支持戰略。
環境基礎的戰略人力資源管理認為一定的管理行為能帶來員工相應行為的改變和績效的提升。它的假設有三，一是同行業的競爭是同質的，只要我們能比業內對手在某一點上做得更好，就能獲得競爭優勢。所以在那個時候，企業和管理界強調對最優企業管理實踐的學習，比如很多企業學習摩託羅拉的人力資源管理，跨行業的也都去學，認為只要標杆學習的培訓做得好，模仿、學習最優管理實踐，我們在人力資源管理某個職能上就能做得更有效，企業經營就能因此獲得改善。
假設二，它認為人力資源也是同質性的資源。既然是同質性的，所以質優價廉很重要，人力資源被視為企業的運營成本，降低成本、最大程度提高一定成本投入的效率，被認為是人力資源整合的核心目標。這就是所謂環境基礎之上的戰略人力資源管理。
假設三，通過子系統的最優化來實現高效的系統戰略。我們研究招聘戰略對戰略的支持、薪酬戰略對戰略的支持、培訓戰略對戰略的支持，我們學習單個職能的最優管理實踐。我們對企業經營體系和戰略的理解是垂直一體化的，它認為如果每個單獨的職能模塊都做得最有效，就能支撐和促進競爭戰略的成功實施。
基於環境基礎的人力資源管理強調不同職能部門履職的深度專業化，我的招聘做得最專業，我的績效做得最專業，我的薪酬做得最專業，認為這樣就能最大程度地支持企業戰略。它在人事調配和組織部門體系上也是筒倉結構的管理，從上至下，實行科層式筒倉結構的管理運作，其弊端是過度追求專業化帶來了專業壁壘，職能部門的工作無法互相跨越，換一個領域你就不懂了，完全依靠主管部門或上一級管理者對專門人員的調配。
當我們從這樣一個視角去審視今天人力資源工作存在的弊端，很多問題就是上述基於環境基礎的人力資源管理的假設所帶來的問題。
02
資源基礎的戰略人力資源管理
以資源為基礎的戰略觀是一種新的企業觀和戰略觀。它一反傳統戰略管理研究的SCP範式,轉而從企業內部討論企業之間為什麼會形成績效的差異，以及企業如何保持持續的競爭優勢。它與以環境觀為基礎的人力資源管理範式有著本質的不同。
大批學者從各個角度展開論述，認為企業內部資源如果要成為競爭優勢的來源，必須具備四個基本條件——稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性，這些能帶來競爭優勢差異化的資源至關重要。這些學者相互間也在打架，有的認為人力資源優勢本身就是競爭優勢差異化的來源，有的認為優勢差異源自高效能的人力資源管理體系。總而言之，在人力資源即為構成競爭優勢之重要條件這一點上，大家達成了共識。
人力資源管理系統作為一個複雜性系統，是構成企業競爭優勢的重要來源。正因為它是一個複雜性系統，所以也帶來了新的問題。
03
深入認識人力資源管理的系統複雜性
人力資源管理的系統複雜性帶來了哪些新的問題，或是我們看到了什麼變化？資源基礎的人力資源管理的第一個假設認為，因企業擁有不同的資源和能力，所以呈現出競爭優勢的差異性，不管這些資源是人力資源本身，還是人力資源管理制度體系。
因為強調企業組織在競爭過程中資源的差異性，從這個視角去審視所謂分層分類的人力資源管理，我們會根據資源的稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性，把人力資源分割成四種類型。
非常稀缺、價值非常高的一定屬於核心人才，非常稀缺但長期來看價值並不高的是合作資源，價值很高但並不稀缺的是通用人力資源，之所以有這樣的劃分，前提在於我們認為不同的資源具有的價值不同。這是基於資源的人力資源管理觀下，戰略人力資源管理的第一個假設，也是我們對人力資源進行分層分類的一個基礎。
第二個假設——人力資源是非同質性的資源，確實有差異。在這個假設下，核心員工就成為了企業的核心資源，在制定戰略時，這些核心人才成為很重要的決定性因素。從這裡可以看出，戰略人力資源和戰略之間不再是過去舊的管理範式中那種單向的承接關係，前者是制約、決定後者的一個核心要素，二者之間是雙向的、相互依賴的關係。所以我們也看到，人才、人力資源管理越來越受到大家的重視，因為它與企業的戰略是強關聯，是具有制約性的核心要素。
第三個假設，不同人力資源管理實踐組合形成的人力資源管理系統的複雜性，成為企業核心競爭力的基礎。在環境基礎的人力資源管理觀中，強調的是不同職能部門通過自身職能的最優化來達成對企業整體的貢獻，而在資源基礎的人力資源管理觀下，因為要差異化看待不同資源的價值，更強調不同的管理實踐的組合及其具有的獨特性、複雜性。
這樣，我們就能解釋一個問題，今天大家都在學華為，為什麼卻基本上學不會？原因在於，不是我們學不了它的績效管理，學不了它的股權激勵，學不了它的訓戰結合，等等，這些我們都學得了，但為什麼我們學不到華為的全部？正因為華為人力資源管理實踐組合獨具有不可複製的獨特性、複雜性，所以我們實際上學不了它。
04
華為管理的成功經驗為何無法完全複製？
從人力資源管理的學理去深入審視，這一系統的複雜性主要表現為以下三個方面：
首先，人力資源管理是作為一個系統發揮作用的，形成系統作用的因素非常多。當一個企業做得很好的時候，究竟是它的人力資源的哪一點做對了，是那些地方做得好，對此你可能無法獲得精準的認知。這種系統複雜性和因果模糊性，使得你無法對標杆進行簡單的學習和複製。
其二，人力資源管理的系統複雜性還表現為這一系統的嵌入性。人力資源管理是服務於業務的，它深度地嵌入企業的業務模式等各種協作、聯動關係裡，它不是一個獨立存在、單獨發揮作用的系統。因此，我們也很難去直接學習、複製它，因為它不是一個靜態存在的、可以直接移植的東西。
如果你要達到它在標杆企業達到的效果，你可能需要把它的應用場景、企業環境也學過來，甚至連對方的客戶類型都要複製過來，這怎麼可能辦得到？大家都說華為學不會，這是我從管理學的學理上給大家找到的一個解釋。
其三，人力資源管理系統還具有路徑依賴性。大家會發現，人力資源管理體系、人才資源的積累、制度的完善等，它們都不是可以通過一勞永逸的單次變革就能實現全面翻新或進化的東西，它一定是一點一點地改過來的。人力資源管理系統的進化路徑具有逐步改進、不斷提升的特點，這一特點我們稱為它的路徑依賴性。
比如國有企業，它們學華為學得最猛，為什麼學不會？因為國企有它們自己過去的路徑依賴性，國企是從過去的全民所有制體制和「國字號」經營作風，通過改革開放40年來不斷地改革、進步，才改成了現在這個樣子。華為的路徑依賴性是從過去的草莽階段，從過去管理的缺乏規則通過無數次大大小小的變革，才長成了現在的樣子，它的進化有自己獨特的歷史感和蛻變歷程的路徑依賴性，別人怎麼可能完全移植過去？
首先，華為一路成長、脫繭蝶變的社會大環境已全然不同了，你怎麼去複製得過來？話說回來，如果現在一個私企要去學習一個標杆國企的話，你同樣學不來，因為你不具備對方的人力資源管理系統的路徑依賴性。
綜前所述，因為以上三個方面構成的人力資源管理系統的複雜性，所以我們無法按照自己的理想去不變樣地複製、移植標杆企業成功的人力資源管理經驗，原因在於其中存在諸多無法借用的獨特性、原生性和複雜性。
05
從生態學和系統論的視角看企業的經營之道
今天我們才發現，因為新的戰略視角的出現，使得戰略人才管理的基礎發生了變化，這個新的戰略視角叫做「商業生態系統」。美國學者穆爾把生態學的理論引入到對現代企業競爭的研究。
這是不同於波特的競爭戰略和哈默爾的核心競爭力理論的一種新的戰略觀、企業觀。這種新的戰略觀、企業觀會改變企業管理的方方面面，包括戰略的人力資源管理。
從生態學的視角去觀察一個企業，穆爾發現企業具有這樣幾個特徵，一個特徵是生物學裡強調的生命體的共生，這正如一個池塘裡如果只有草，草也無法獨自生存，必須同時還有池塘裡和周邊的其他生物，後者能為草帶來養料。第二個特徵是均衡，一個生態如果被破壞了，變得不均衡，就無法可持續地發展。中國改革開放40年，我覺得它帶來的最大的一個問題，是整個社會生態的均衡在一定程度上被破壞了。
從生態學的視角觀察企業，它的第三個特徵是成長。整個社會的生態在不斷成長、進化，作為生態中的一員，企業也應該不斷地成長、進化，以適應大環境生態的不斷變化，因此，企業的自組織、自適應和進化尤為重要。
同時，系統論認為，企業作為一個開放的系統，必須持續不斷地與外部的環境進行良性的信息、物質、能量的交換，才能維持自己的健康發展。由此，當我們從生態學和系統論的視角去看一個企業的時候，就形成了生態觀視角下的企業觀。
那麼，生態基礎上的戰略人力資源管理發生了什麼樣的變化？所謂商業生態系統中企業競爭的本質又是什麼？通俗而言，在新的視角下，你不要再跟我談什麼品牌，也不要跟我談生態化、隱形冠軍。商業生態系統中企業競爭優勢的來源，其本質上都是一樣的，首先，要形成一種差異化的資源和能力，當你具備了某個生態所稀缺的資源和能力，你要做的就是找到機會並進入到這個生態，填補它的生態位空缺,或替換商業生態系統中的瓶頸成員,找到最能發揮企業價值的位置。這是商業生態系統企業競爭第一步要做的。
當一個企業進入到一個商業生態中時，要考慮的不是競爭對手、品牌戰略之類，要考慮的是這個生態缺失的是什麼，我能提供的獨特價值和作用是什麼。這就是陳春花老師經常講的一句話：當你今天還知道自己的競爭對手是誰時，我就很為你擔心。
她為什麼這樣講？因為當前的競爭已經不是瞄準競爭對手的問題了，而是如果你有很強的、不可替代的能力和資源，可以同時加入到幾個生態系統中去，那麼你就是我們所說的一個隱形冠軍企業。當你進入一個生態，而且成為這個生態中最強大的、獨具話語權的企業時，那麼你本身就是一個實力超群的生態企業。
所以，在選擇和加入一個商業生態系統時,既要考慮企業的利益,同時也要考慮商業生態系統對企業的要求。
06
努力成為商業生態系統的重要成員和核心成員
進入到某個生態系統之後，要努力成為商業生態系統的重要成員。什麼樣的成員才算是一個生態中的重要成員呢？那就是生態中越來越多的成員需要藉助對你的依賴，以此保證它們自身的持續成長，你的重要性日益突顯，這種情況下，你就是這個生態中的重要成員。
企業要不斷增加自己對其他系統成員及整個系統的價值,使其他系統成員逐步形成對本企業的依賴，再發展下去，當生態中的其他成員都離不開你的時候，你就成為了它們的平臺，你就成為這個生態中的平臺型企業。
我們今天講平臺型企業，它不是突然冒出來的，而是商業生態系統帶來的。這樣的平臺型企業形成了以本企業為核心的一個商業生態系統，通過所領導的這個商業生態系統系統，它引領、支配一系列企業,達到僅靠企業自身無法實現的目標，實現最大的價值。
對商業生態的競爭戰略而言，最重要的是找到自己的生態位，其二，所找到的生態位能不能變成主要生態位，其三，主要生態位能不能變成主導生態位。那麼，什麼能給我們帶來生態位呢？如果只對自己有價值，對其他生態成員沒有價值，是不可能帶來生態位的。
從生態基礎的戰略人力資源管理的內在假設出發，首先，是差異化的價值帶來生態位。那麼，我們在考慮人力資源管理時，如何構建差異化的價值？毫無疑問，差異化價值來源於你的資源和能力，資源的積累方式無非是自身積累和外部整合。
當原有的組織模式顯然不可能帶來差異化的生態位價值時，怎麼辦？要做的就是打破組織邊界，進行人才生態的連結，這便成為人力資源管理的核心內容。
07
人力資源成為價值創造的主體和競爭優勢的核心要素
生態基礎的戰略人力資源管理的第二個假設，是人力資源成為價值創造的主體。正因為此，企業的人力資源管理不再是簡單的對戰略的響應，不再是輔助性因素，而轉變成為獲得競爭優勢的核心因素，人力資源成為價值創造的主體。生態基礎的戰略人力資源管理的本質特徵是以人為目的，是社會化的人力資源管理，商業生態中的核心企業是平臺型組織、賦能型組織。
生態基礎的戰略人力資源管理的第三個假設，是以解決方案支撐價值創造。它帶來的變化是現在企業不需要每個職能都做得足夠專業和細化，獨立的專業職能在弱化，人力資源管理更需要做的是整合、形成系統性的解決問題的方案。
因為時間關係，以上思考來不及更展開地講，我只是在這裡嘗試引發大家作更多的思考，還有太多太多的問題值得我們去深度思考，尋求答案，而要把一些問題都講清楚，也很難。我姥姥是活到102歲的高壽去世的，我記得當姥姥90多歲，思維還沒糊塗的時候，她每天最願意做的事情是搬一個凳子，坐在電視機跟前，讓我的父母給她放一盤我講課的光碟。她就坐在電視機前看，看得津津有味。
我發現，她可能聽不懂我講的內容，畢竟姥姥已經90多歲了，但是因為發自內心的愛，所以她堅持聽。感謝你們，希望我對之灌注了深情的人力資源管理的真義，也同樣能抵達大家心中的愛。感謝聆聽！
（整理 / 編輯：楊曉梅）
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