編輯導語：前幾篇作者分享了關於商業模式的詳細梳理，從找準目標用戶一直到最後的盈利模式和未來發展，整個流程已經很順暢了；本文作者分享了幾個案例，給商業模式做個總結，我們一起來看一下吧。
經過前面我們幾個模塊的講解，我相信你應該形成了你的一套獨特的商業模式，應該把你現有的商業模式的整個脈絡梳理得非常清晰；所以我們給大家做一個小的總結，這個總結也是我們在整個講解過程當中一直穿插下來的案例——摩拜單車。
一、摩拜單車
我們看看經過我們的梳理，這張單車的案例最終成了一張什麼樣的地圖。
首先它的用戶沒有車，過去是要以公共運輸解決1-3公裡出行的人，該人群還有細節的一些特徵是怎麼樣的。
第二，他們的需求和機會在哪裡？他們過去解決這1-3公裡有很多的問題：
他們感覺到不是很方便，因為他們坐公交車和步行的話不方便；他們坐計程車又會覺得很不經濟；他們通過購買自行車這樣的方式會覺得不安全，會被偷。所以這就是這個人群存在的問題。
第三，我要用什麼樣的產品或解決方式來解決它呢？我的解決方式中，首先解決它不便利的方式，我用無樁自行車，它隨時就可以出發，很便利；其次，用戶考慮到成本的問題，我就告訴他很便宜，只要1元就可以了，掃碼立刻可以走；最後關於不安全的問題，用戶只要使用就可以，不需要去買，因此不用考慮不安全的問題——我從三個方面解決了他的三個需求。
第四是產品的獨特的價值定位；我想傳遞給用戶的價值定位到底是什麼？其實是我們前面解決的問題的第一個部分，解決他1-3公裡的最佳出行方式；摩拜是解決你1-3公裡的出行的最佳解決方案，這就是我給出的定位，你要想到1-3公裡的出行的最佳解決方案就是摩拜。
我的傳播點的UVP就是：「摩拜單車，觸手可及。」這也是我們看到解決方案的第一個問題——不便利；所以你看,它創造我的價值、傳遞我的UVP整個的過程是一脈相承的。
第五點是指我的競爭優勢；首先我是先發者，我是最早去做這個的；第二我還有資本的推動下，我的規模和我的布局是我當時的競爭優勢；當然，今天摩拜已經被美團收購了，我們是就當下過去的時間點來分析它的競爭優勢。
第六，當時我們的推廣的方式是什麼？我會做裂變的活動，當然車輛就是我最好的推廣的方式。
第七，我的錢當時主要花在什麼樣的地方？我最早的時候，錢是花在車輛的生產、維護，以及各地人員的開拓的成本、隊伍的建設和拓展。
第八，接下來，我們的關鍵指標是什麼？關鍵指標是我們的日均的訂單數、我們的進入的城市數以及我們的車輛的數量。
第九，我們的收入來源主要來自什麼？當時我們收入來源就是來自於我們的使用費一元；但是還有一個非常大的資金池，就是每用戶要去交得比如說199或者99元的押金；這也是巨大的資金池。
最終第十點，就是我們整體的戰略舉措：
把一個公司所有的脈絡，不管他是10人的公司、百人的公司，還是萬人的公司，它的核心的業務邏輯都在這裡面，我們把它穿插進去。
其實在設計這個過程的時候是要經過很多的研究、研討和思考，也就是藉助我們前面在10個模塊給大家講的各種各樣的方法，我們才能夠得出今天這個模塊裡面的內容。
所以大家記住，今天我們可能在事後來寫東西，但其實更有價值的時候是在事前；我們在做這件事情的時候能把它確定下來，再按這樣的想法去進行商業模式，它的分析就會非常有價值。
二、瑞幸咖啡
我們再來看另外一個案例。比如說我們看瑞幸咖啡這個案例，簡單分析一下。
瑞幸當時是認為，我們要解決這種一二線城市的年輕人或者白領的喝咖啡的問題；他們過去覺得，星巴克可能相對會比較貴，我們今天讓它用另外一種方式來呈現。
所以在這個過程當中，瑞幸咖啡想強調的一種特徵是什麼呢？你可以在瑞幸早期的宣傳和推廣當中看到：
第一，它更多的是說這是來自全球最優秀的咖啡大師做出來的咖啡，我們的咖啡最專業，我們的咖啡也是口感最好的——是強調的品質。
第二，他又用了很多的代言人，包括湯唯、張震等，來做這些咖啡的代言。在這個過程當中，它又傳遞了一種這種關係的紐帶，所以這是它想傳遞的價值第一是專業——是關係的紐帶和人情上的關係。
它強調slogan是：「這一杯誰不愛」，強調一種人際的關係；但是在這裡面傳遞的價值和用戶真正get到他的價值是有問題的，這是為什麼呢？
我想請問你，90%的人在喝瑞幸咖啡的時候都會有一個特點。
你問用戶：「為什麼你選擇喝瑞幸咖啡？」可能很多人給你的回答就是說因為瑞幸咖啡比較便宜，價格很低，他經常發優惠券促銷。
這是我喝瑞幸咖啡的最主要的原因，並不是因為我跟他的情感上的紐帶，也不是因為它的咖啡更好喝，而就是因為便宜；所以你發現，當這個時候，一個公司所創造的價值和它強調想傳播的價值、和用戶真正感受到的價值點是有錯位的。
一旦這個地方有錯位，這就意味著你的價值在商業模式上存在了問題；因為你持續傳導出去的價值並沒有被用戶所接受，要不斷地讓用戶去保持他認為你低價的價的傳遞，你就要不斷的降低你的利潤、不斷的去燒錢。
這個過程會導致你接下來獲取價值變得很困難，我們是一個由不斷的資本驅動的、從外圍來驅動的公司；而不是從內生的、能夠真正的去創造價值、帶來收入來源的公司。
所以這樣的公司，表象可能會轟轟轟烈烈，但它實質從底層的商業邏輯來看的時候，就會存在裂痕和錯位，導致他長時間的難以為繼；所以這就是在這個過程當中，我們雖然是用簡簡單單的一張畫布，但是我們就能夠看到它裡面存在的問題。
通過這個問題的梳理，你可以做的事情要麼就是修正它，要麼做重新的優化。所以我相信，你在做完你的商業模式畫布以後，你應該也有自己的想法。
你看看你這張整個的梳理的過程當中是否順暢，是否都是保持一致，是否能夠真正的有你的核心的價值。這些都是這張畫布或者地圖能夠給你帶來的價值。
當然在這個過程當中，我們也給你了很多的武器；當你在思考創新價值或者傳遞價值，或者收穫價值的過程當中，你想我可以有哪些突破嗎？我可以有哪些改進和優化嗎？這個時候這些武器能夠給你更好的啟發。
也許某一個小點，你運用到了你的商業模式上面，你就能夠帶來一些新的變化——這就是其中的價值。
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#專欄作家#
中國著名實踐型商業顧問，前普華永道、IBM諮詢總監，曾任華為、海爾、騰訊等大型企業戰略顧問。財經作家，著有《如何打造一流創業團隊》《合伙人與合夥制》等暢銷書籍。融資BP、股權設計、團隊管理諮詢。
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