在組織管理的工作上，無論是領導力、組織學習、變革管理、甚至戰略規劃，都與企業文化(或組織文化)有著不可分割的關係。特別的是，組織文化既為前述課題的因，也是實施的果，組織文化這種因果循環的特性，也代表著它的多樣性特質。
筆者在為企業各階層主管實施不同的培訓或工作坊時，也常涉及到組織文化（或企業文化）的探討，希望借著本文，讓讀者來一次初探卻深入的組織文化巡禮(Safari of Organizational Culture)。
知名學者Schein(2010)指出，＂文化＂被廣泛的理解為，管理階層用來形成並控制組織的信念、對組織內事務的理解、以及形成成員個人行為的一種有效的工具，有助於組織可成特定目標。
也有研究指出，企業文化是組織成功實現變革的重要構成，而成功的組織變革，其關鍵在於長期存在於人們心中的基本假設的調整以及價值觀和行為模式的重塑。因為，組織變革的實施往往需要打破企業常規，破壞員工的心理契約，引發員工的學習焦慮及過去行為參考框架的改變。所以，任何形式的變革都將對組織成員的文化慣性產生不同程度的衝突。這也就是當我們在探討變革領導力時，必須充分重視由文化而形成的阻力的緣故，如果忽視企業文化所形成的阻力，任何形式的變革都將註定以失敗收場。
所謂的「組織」，可以理解為一群志同道合的人結合在一起，相互依存、整合協調、群策群力，進而達成任務的社會體系。我們所理解的＂文化＂，可以被解讀為，由群體中成員的經驗，以及引導其行為的各種信仰、價值和表達符號所構成，並為群體成員所共同持有。而學者Schein (1985)定義組織文化為＂一組基本假設所組成的模式，當它被運作的足夠有效時，新進人員將充分明了，當面對工作挑戰時，要如何用正確的方式去接收問題、思考問題、以及感受問題＂。其中，組織文化具有＂有形＂及＂無形＂的兩個層面，有形的部份是指外部建築、服裝、行為模式、法規、故事、神話、語言和儀式。而無形的部份則意味著共同的價值觀、規範、信念和組織成員的基本假設。
除了學者Schein的研究，關於＂組織文化＂，也有許多知名學者提出不同的定義，主要是切入點有所不同，主要的觀點包括：組織文化對工作滿意度的影響、個人學習、組織效能、領導力、組織解決問題的能力、創意、組織承諾、組織績效、TQM、溝通和信息等。請參考表1的整理。
如果領導人能夠形塑出優良的組織文化，便能成就更有效能的組織，這就形成領導人在經營管理上，最重要的課題之一。因為，研究顯示，組織文化是企業的靈魂，是企業可持續發展的力量泉源，具有激發價值創造力、形成組織共享願景、凝聚團隊共識、整合組織資源、並使組織運作活躍、發展成核心競爭力，最後形成企業的競爭優勢，一旦組織培養出有效且優良的組織文化，可使組織成員對工作環境產生認同感，而願意投入於組織目標的達成。
關於企業文化的形成原因或來源，學者Schein (2010)則認為，影響組織文化形成的來源有三種，
（1）組織創辦人的信念、價值觀與假定；
（2) 隨著組織演化而融入團體成員的學習經驗；
（3) 新成員或新領導者所帶入的新信念、新價值觀與新假定。
同時，知名學者Sathe (1983)也指出，組織文化的主要來源為：
（1）組織成員先前的假設：特別是企業創辦人、企業領導者先前即具有的假設、以及組織成員加入組織時所事先具備的過去經驗；
（2）新近學習得到的經驗：即組織成員在加入組織後，為了解決外部調適及內部整合等基本問題時所學習到的實際經驗。
我們可以看到，企業創辦人與組織學習，對於企業文化的形成，有著重要的影響。因此，學界提出兩個主流的觀點，也就是＂領導論觀點＂及＂學習互動論觀點＂。
主張＂領導論觀點＂的學者，他們認為領導者與組織文化的關係是一種一體兩面、相互依存而無法獨立。因為領導者，尤其是組織的創始人，一般均為組織文化的創建者，此時，組織文化的內涵是領導者關於組織的深層假定與個人的價值觀的一種反射。在文化形成的過程中，組織的根本哲學、精神、驅力與成就的相關性是遠超過技術、經濟資源、組織結構、創新、與時機，而成功的領導者對其生活中文化及符號層面的關注往往遠超過對技術及管理層面所投注的關注。此外，一個組織的形成是以其能否達成價值承諾為衡量標準，而企業價值觀就是來自於決策者對於組織的本質，獨特的目標、方法、角色等所做的選擇；因此，一個組織的領導者在本質上應該是促進企業價值觀以及保護價值觀的專家。
當然，一個觀點的提出，必有不同的見解同時存在，有學者就認為，組織文化與領導者行為之間，其實存在著一種悖論（paradox）的現象，因為，當一個組織存在了一段長時間，且擁有了豐富的歷史之後，企業創建者及早期領導者的風格自然會塑造出企業組織獨特的文化型態，但是藉由領導者所既有的思想以及情感型態，企業文化更是控制及影響領導者行為與風格的重要因素；因此，我們可以認為，先是由領導者創造文化，接著，文化塑造出接任的領導者的行為，這種情況，就是一種相互矛盾的悖論現象。
＂學習互動論觀點＂其實是對＂領導論觀點＂的修正。主張學習互動論觀點的學者認為組織文化是由許多次級文化共同建構而成的，而次文化是經由成員間彼此相互學習或互動而形成。也就是說，在特定組織生態體系中，次級團體若要形成一種次文化就必須要在團體內或者團體外產生某種互動的形式，類似於人際溝通網路的建立模式。當團體內外部成員之間的互動到達特定水平時，就會在成員相互間形成一些共同的看法，這種共同看法，也稱之為＂共識＂，而這種＂共識＂則是形成組織次文化的重要來源。從這個觀點，他們主張組織文化是一種多元的概念，其中領導者的價值觀與信念只是形成這些次文化的共識來源之一，而不是完全由領導者的價值觀所主導而生的。
此外，當組織透過互動的學習逐漸形成穩定的文化型態時，組織成員會由下而上，逐漸發展與形成一種共享的價值觀，而這種共享價值觀可以在組織成員面對不確定情境與事件時降低成員的焦慮感，並且提供可以讓他們依循的方向。整個組織文化的學習過程可以說是一種成員個人與環境及過去經驗之間的互動過程。
無論是＂領導論觀點＂及＂學習互動論觀點＂在解釋企業文化的形成上其實是扮演著不同階段的角色，它們並不是完全相互違背的。當企業處於草創階段，不可避免的必須面對許多外界環境的挑戰與隨之而來的經營管理問題，所以，自然會有需要由一位領導者提出解決的方法與經營方向，並由領導者來主導企業文化價值觀、信念與規範等根本的方向（領導論的觀點），隨著組織不斷的成長，組織成員也會逐漸學習到不同的問題解決思維方式，並且長期透過彼此間的互動與溝通，逐漸被其他組織成員內化本身的觀點，而形成不同的次文化或者讓自己對原有內在所具備的價值觀產生修正。由於領導人的風格有所差異，以及組織成員相互學習的程序各有不同，因此，不同組織所形成的組織文化會有所差異。
若要進一步的理解組織文化，我們可以由三個層次來探討：第一個層次為人造飾物：包括語言、服裝、典禮或儀式、以及外在陳列的物品等。第二個層次為外顯價值：包含組織的戰略、目標、哲學或價值觀所組成的判斷準則。第三個層次為基本假設：為組織內成員認為理所當然之觀念，也是組織價值觀與組織行為的原始來源，這個層次屬於文化的潛意識層次(Schein，2010)。
除了三種層次外，也有學者列出組織文化具有的5項正面功能(Robbins，1992)：
1. 它扮演了界定＂組織界限（organization’s boundary）＂的角色；
2. 文化可以提高組織系統的穩定性，並凝聚成員對組織的向心力；
3. 優良的組織文化會使成員對所屬的組織產生高度認同；
4. 好的強勢文化會讓組織成員將組織的整體利益置於個人利益之上；
5. 組織文化具有提供組織成員言行的規範，引導並塑造組織成員的態度和行為，進而影響企業的經營績效的作用。
以及不良的企業文化所形成的3項負面功能，例如：
1. 阻礙組織變革的推動；
2. 阻礙員工組成的多樣化；
3. 阻礙企業購併的成功率；
對於組織文化，我們是否有著更全面的認識呢？
＂競值架構模型（The Competing Values Framework）＂是學者Cameron & Quinn (2006)所提出，模型分成兩維度，第一個維度，關於組織關注的方向是偏向於注重內部管理和整合，也就是員工的福利與發展，或是關注於外部競爭和差異性，也就是組織自身的利益及發展？另一個維度是與組織的結構與偏好有關，在維度的下方表示所處組織偏好強調穩定與控制，代表內部管理嚴格，以組合、統一和對外為主，堅持差異性、競爭間的比較，而在維度的上方則表示所處組織比較強調變革與彈性，代表靈活機動、任意性強、具備高度的適應能力。由上述的兩個維度，構成了一個四象限組織模型，也就是所謂的組織效能競值架構理論，又稱作＂競值架構模型」。（如圖1所示）
圖1 Cameron & Quinn競值價構四象限圖
（資料來源：Cameron & Quinn, 2006）
關於競值架構模型所列出的四種組織文化類型，分別說明於後：
1. 部落式文化（Clan Culture）：組織著重靈活的內部管理，對員工關心，重視組織的凝聚力，對客戶很敏感；由此發展出的組織管理模型被稱之為＂人際關係模式＂。
2. 臨時體制式文化（Adhocracy Culture）：組織非常靈活的應對外部活動，強調個人的努力，非常重視組織的支持成長及資源的獲取；由此發展出的管理模式為＂開放性模式＂。
3. 等級森嚴式文化（Hierarchy Culture）：組織在穩定和控制的前提下強調內部環節的維持，非常重視信息管理、溝通、穩定、及控制的效果；由此發展出的管理模式為＂內部流程模式＂。
4. 市場為先式文化（Market Culture）：組織在穩定控制的前提下強調外部市場競爭，認為組織會通過規劃及目標設定來達到產出與效能的最大化；由此發展出的管理模式為＂理性目標模式＂。
除了」競值架構模型」外，也還有源自於學者Daniel Denison的組織文化模型較為常用。
學者Denison (1990)基於組織文化為組織管理與行為基礎的假設，認為組織效能受到某一社會制度下之價值觀、信念與思想制約，而這些因素是協調人們活動的主要依據。並基於競爭價值框架提出一套組織文化和效益的文化特徵模型（Theoretical Model of Culture Traits，簡稱TMCT），包含了四個假設與特徵，分別是參與性（Involvement）、一致性（Consistency）、適應性（Adaptability）、使命性（Mission）；以及授權、團隊導向、能力發展、核心價值觀、配合、協調與整合、組織學習、顧客至上、創造變革、願景、目標、戰略導向與意圖等12個維度，每個維度由5個陳述句進行描述，進而形成了知名的Denison組織文化量表（Organizational Culture Questionnaire，簡稱OCQ）（基本框架請見圖2）：
中美貿易衝突自2018正式鋪開後，經過一年多的發展，相信眾位讀者不會懷疑，無論是中美兩國的體制之爭、文明之爭、社會文化之爭、或是科技技術之爭，這絕非一個短期就可以結束的局面。面對全球的倒退危機，企業所面對的經營環境，絕對是一次重大且前所未見的衝擊。值此時空環境，組織文化絕對是影響企業面對未來挑戰與變革的重要關鍵，也是展現卓越領導力的最佳時機。希望本文能幫助各位讀者，對於組織文化有著深入的了解，把握時機促成組織發展良性文化，共同面對轉型的挑戰。
如果您對這篇文章的內容感興趣，不妨再多花幾分鐘深入思考下面的問題，希望對於提升您的「洞察力」有所幫助~
1. 請基於＂競值架構模型＂所描述的兩種維度，試著分析您所處的組織文化是哪一種類型？並試著分享您的同事或好友。
2. 關於表1所列舉出的各種組織文化的定義，您是否發現相似的觀點？您是否認同？或是有不同的見被激發呢？請分享！
3. 本文列出學者Robbins關於組織文化對於組織發展的正面與負面功能，您是否認同，或是您還可以列更多的正面或負面功能呢？請分享！