本文來源:筆記俠(ID:Notesman)
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HR的工作,可以做得很大,也可以做得很小,主要看從哪出發。從遠一點的角度看,有了業務的戰略,才能形成組織的戰略;有了組織的戰略,才有人才的戰略。很多HR只是落在了人這件事上,而這往往是事倍功半。一個組織類似於一個人,是一個生命體,從出生到死亡,是一個自然的過程。每個HR都要面對這個過程,而優秀的HR會讓這個過程持續地更久。但是,在做組織的過程,在享受組織團結帶來的更大利益的同時,不得不面對組織中人性的變化。尤其是工業化時代帶來的層級結構中,下級的薪水、晉升、利益由上級掌握,人為了各種利益會扭曲本來的狀況。而在所謂的網際網路時代,其實能夠讓人有機會在回到人的本身的情況下,做到一些之前團結起來才能做到的事情。那些長期生存的公司其實都是非常簡單的,使命、戰略沒有那麼複雜,就是保持初心。一個組織,從一個初心非常清晰的、小而靈活的結構出發,發展到組織龐大,這個過程走著走著就會迷失,變成一個機械化的組織,人性被扭曲,被經濟利益和機會所驅動。這個過程裡,怎麼讓組織在成長過程中還能保持初心,保持利他的想法,是HR戰略的出發點。但通常能夠創業成功的人,在利他思想方面,是有潛意識的基因存在的。我2004年進阿里的時候,從沒想過今天它會做到這麼大。第一個,馬雲面試我的時候,沒有問我做過哪些HR的工作,只問了我一件事——「你對金庸武俠中俠義精神怎麼理解?」他做事情的出發點,對公司的定位,肯定有很強大的利他的動因。第二點,馬雲給我兩個選擇,一是做HR,二是去阿里的中國事業部,學習做網站和業務的機會。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經驗都榨乾,阿里還讓我拿著工資去學習。我想,這公司是一家什麼樣的公司啊?這公司能活下去嗎?但是,就是因為這兩點,我在所有人都反對的情況下,選擇了當年還很不起眼的阿里。企業十年、二十年走下去,其實在最初一兩年路開始的地方,已經有分別了。當時做阿里雲,開始每年幾億美金的投入,都是虧錢的。做阿里雲的目的就是為了讓中小企業不需自己養IT的人,不需要伺服器和專業人員,存儲跟計算有一個公用的平臺來分擔這些成本,它們只需要專注於自身擅長的地方。今天看來,阿里市值的一部分就是當年幾十億的虧損帶來的。文化是什麼?無論是做薪酬福利、獎勵激勵、招聘、選育、提拔、考核,是為了什麼?最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西,這些東西看不見摸不著,不是貼在牆上宣傳的,而是組織中相互的默契。這種默契,讓組織在成長過程中每一個重要決策點上都能避過一些坑,讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權人手中。所有HR的努力,如果不能沉澱成組織的默契,那就是一個失敗的HR。前面說HR的輸入是戰略,那麼HR的輸出就是企業的文化。這種文化,能讓組織的決策成本、溝通成本、執行成本大幅度降低,能讓組織在成長的過程中還能保持當初的風華正茂。就是戰略上所謂的使命、願景、價值觀,而商業模式、業務、產品是最表象的。今天,一個組織區別於另外一個組織的根本原因,抽絲剝繭地來看,就是前者;而只要前者得以保證,做什麼都會成功。以阿里為例,阿里的使命、願景、價值觀,是從來沒動搖過的。使命,回答了組織為什麼要存在?組織要解決什麼問題?文化的靈魂是從這兒來的,如果你的企業現在還沒有使命或者不明確,要讓它有;阿里在相當一段時間裡提出,要成為全球十大網站之一,然後建立電子商務生態鏈,成為數據分享的平臺等等。HR建立的KPI就是幫助公司在某個階段把公司的使命、願景落到各個部門裡,落到關鍵目標上。比如我2004年進阿里,當時公司的主要目標是營收、人均效率和C2C的業務,我做的大部分工作就圍繞著B2B和淘寶。HR要能夠讓使命、願景這些軟的東西,變成現實的目標。HR要明白戰略分解跟組織建設之間的過程連接,就有機會在高層的決策中有一席之地。就人談人,就組織談組織,很難被那些業務部門所接受。基於使命和願景,HR要因時因地、因狀況採取不同策略。HR和公司的使命、願景,組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。阿里的文化基調之一是平凡人做非凡事,相應的,我當初在招人方面的戰略,就是大進大出。每年進2000—3000人,淘汰其中的1500人。當時阿里主要服務於中小企業,有的客戶甚至在山村裡,所以組織與人的策略要配套,主要招一些大專畢業,有過半年到一年工作經驗的。阿里早些年是不做校園招聘的,因為工作很苦,學生剛出來是不習慣的。慢慢發展,開始做一些校園招聘,但主要針對二、三流學校裡中等偏上的學生。馬雲當時是要做可以一代代生存下去的公司的,這決定了我們的人員選拔必須採用內部「洗腦」,要自主培養人才,大規模培訓。招人是「寬進嚴出」,通常招一百多人,留下來的只有五六十,剩下的就送去前線打仗;中間用考核再刷掉一半。2004-2007年,阿里大規模招人,人員流失率也到了100%以上,招2000人進來,淘汰1500,也可能全淘汰了。阿里現在3萬5千人,有十幾萬的工號,就是這個原因。但那些經過高強度訓練留下來的人,說被「洗腦」也好,他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。HR不只是要用激勵、考核留住員工,而是要讓員工與公司建立情感上的連接。我手下的每一個員工,我都打過不及格的分數。分數直接跟工資獎金掛鈎,不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益,但不會影響我們的感情,他們知道我打這個分數的原因,從不質疑。我給自己的下屬打不及格,其實並不影響組織的凝聚力。有傷疤,才會讓組織更加緊密,風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。只有打惡仗的時候,才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。如果一進來就是你有你的事,我有我的事,大家戴個面具,進會議室商量、溝通,好像都同意,好像也沒同意,出了門心裡就自己嘀咕。不行的人你要拉他、扶他,那就跟鈍刀子割肉一樣,還撒點鹽,就是不敢下這一刀。其實我打過不及格的人,他們「死亡」的概率會小很多;反而如果永遠讓他處在合格的場景之下,他「死亡」的概率會更大。說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益,為你賣命。其實做HR很需要關於人性本身的常識性的理解,遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了,很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。回到剛才的例子,阿里後來有段時間停了所有外部請來的培訓,開始讓內部的人自己講。所有的人,誰想晉升,誰先講課,以此來促進幹部培養、發掘人才、梯隊建設。最好的領導首先是最好的老師,領導有一個很重要的職責就是反饋輔導。阿里堅持訓練自己的子弟兵,自己培訓,不從外邊找人。第一,對企業的初心和發展階段的理解;第二,對人性的理解。本文來自前阿里首席人力官鄧康明的演講。
本文來源:公眾號 @筆記俠。中國新商業知識筆記共享社區,微信價值排行榜總榜前四,獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程,BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,70萬企業決策及管理層都在看。
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