阿里前CHO:馬雲面試HR,只問一件事

2021-02-28 HRPARK

本文來源:筆記俠(ID:Notesman)

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HR的工作,可以做得很大,也可以做得很小,主要看從哪出發。從遠一點的角度看,有了業務的戰略,才能形成組織的戰略;有了組織的戰略,才有人才的戰略。很多HR只是落在了人這件事上,而這往往是事倍功半。一個組織類似於一個人,是一個生命體,從出生到死亡,是一個自然的過程。每個HR都要面對這個過程,而優秀的HR會讓這個過程持續地更久。但是,在做組織的過程,在享受組織團結帶來的更大利益的同時,不得不面對組織中人性的變化。尤其是工業化時代帶來的層級結構中,下級的薪水、晉升、利益由上級掌握,人為了各種利益會扭曲本來的狀況。而在所謂的網際網路時代,其實能夠讓人有機會在回到人的本身的情況下,做到一些之前團結起來才能做到的事情。

那些長期生存的公司其實都是非常簡單的,使命、戰略沒有那麼複雜,就是保持初心。一個組織,從一個初心非常清晰的、小而靈活的結構出發,發展到組織龐大,這個過程走著走著就會迷失,變成一個機械化的組織,人性被扭曲,被經濟利益和機會所驅動。這個過程裡,怎麼讓組織在成長過程中還能保持初心,保持利他的想法,是HR戰略的出發點。但通常能夠創業成功的人,在利他思想方面,是有潛意識的基因存在的。我2004年進阿里的時候,從沒想過今天它會做到這麼大。第一個,馬雲面試我的時候,沒有問我做過哪些HR的工作,只問了我一件事——「你對金庸武俠中俠義精神怎麼理解?他做事情的出發點,對公司的定位,肯定有很強大的利他的動因。第二點,馬雲給我兩個選擇,一是做HR,二是去阿里的中國事業部,學習做網站和業務的機會。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經驗都榨乾,阿里還讓我拿著工資去學習。我想,這公司是一家什麼樣的公司啊?這公司能活下去嗎?但是,就是因為這兩點,我在所有人都反對的情況下,選擇了當年還很不起眼的阿里。企業十年、二十年走下去,其實在最初一兩年路開始的地方,已經有分別了。當時做阿里雲,開始每年幾億美金的投入,都是虧錢的。做阿里雲的目的就是為了讓中小企業不需自己養IT的人,不需要伺服器和專業人員,存儲跟計算有一個公用的平臺來分擔這些成本,它們只需要專注於自身擅長的地方。今天看來,阿里市值的一部分就是當年幾十億的虧損帶來的。文化是什麼?無論是做薪酬福利、獎勵激勵、招聘、選育、提拔、考核,是為了什麼?最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西,這些東西看不見摸不著,不是貼在牆上宣傳的,而是組織中相互的默契。這種默契,讓組織在成長過程中每一個重要決策點上都能避過一些坑,讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權人手中。所有HR的努力,如果不能沉澱成組織的默契,那就是一個失敗的HR。前面說HR的輸入是戰略,那麼HR的輸出就是企業的文化。這種文化,能讓組織的決策成本、溝通成本、執行成本大幅度降低,能讓組織在成長的過程中還能保持當初的風華正茂。就是戰略上所謂的使命、願景、價值觀,而商業模式、業務、產品是最表象的。今天,一個組織區別於另外一個組織的根本原因,抽絲剝繭地來看,就是前者;而只要前者得以保證,做什麼都會成功。以阿里為例,阿里的使命、願景、價值觀,是從來沒動搖過的。使命,回答了組織為什麼要存在?組織要解決什麼問題?文化的靈魂是從這兒來的,如果你的企業現在還沒有使命或者不明確,要讓它有;阿里在相當一段時間裡提出,要成為全球十大網站之一,然後建立電子商務生態鏈,成為數據分享的平臺等等。HR建立的KPI就是幫助公司在某個階段把公司的使命、願景落到各個部門裡,落到關鍵目標上。比如我2004年進阿里,當時公司的主要目標是營收、人均效率和C2C的業務,我做的大部分工作就圍繞著B2B和淘寶。HR要能夠讓使命、願景這些軟的東西,變成現實的目標。HR要明白戰略分解跟組織建設之間的過程連接,就有機會在高層的決策中有一席之地。就人談人,就組織談組織,很難被那些業務部門所接受。基於使命和願景,HR要因時因地、因狀況採取不同策略。HR和公司的使命、願景,組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。阿里的文化基調之一是平凡人做非凡事,相應的,我當初在招人方面的戰略,就是大進大出。每年進2000—3000人,淘汰其中的1500人。當時阿里主要服務於中小企業,有的客戶甚至在山村裡,所以組織與人的策略要配套,主要招一些大專畢業,有過半年到一年工作經驗的。阿里早些年是不做校園招聘的,因為工作很苦,學生剛出來是不習慣的。慢慢發展,開始做一些校園招聘,但主要針對二、三流學校裡中等偏上的學生。馬雲當時是要做可以一代代生存下去的公司的,這決定了我們的人員選拔必須採用內部「洗腦」,要自主培養人才,大規模培訓。招人是「寬進嚴出」,通常招一百多人,留下來的只有五六十,剩下的就送去前線打仗;中間用考核再刷掉一半。2004-2007年,阿里大規模招人,人員流失率也到了100%以上,招2000人進來,淘汰1500,也可能全淘汰了。阿里現在3萬5千人,有十幾萬的工號,就是這個原因。但那些經過高強度訓練留下來的人,說被「洗腦」也好,他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。HR不只是要用激勵、考核留住員工,而是要讓員工與公司建立情感上的連接。我手下的每一個員工,我都打過不及格的分數。分數直接跟工資獎金掛鈎,不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益,但不會影響我們的感情,他們知道我打這個分數的原因,從不質疑。我給自己的下屬打不及格,其實並不影響組織的凝聚力。有傷疤,才會讓組織更加緊密,風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。只有打惡仗的時候,才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。如果一進來就是你有你的事,我有我的事,大家戴個面具,進會議室商量、溝通,好像都同意,好像也沒同意,出了門心裡就自己嘀咕。不行的人你要拉他、扶他,那就跟鈍刀子割肉一樣,還撒點鹽,就是不敢下這一刀。其實我打過不及格的人,他們「死亡」的概率會小很多;反而如果永遠讓他處在合格的場景之下,他「死亡」的概率會更大。說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益,為你賣命。其實做HR很需要關於人性本身的常識性的理解,遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了,很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。回到剛才的例子,阿里後來有段時間停了所有外部請來的培訓,開始讓內部的人自己講。所有的人,誰想晉升,誰先講課,以此來促進幹部培養、發掘人才、梯隊建設。最好的領導首先是最好的老師,領導有一個很重要的職責就是反饋輔導。阿里堅持訓練自己的子弟兵,自己培訓,不從外邊找人。第一,對企業的初心和發展階段的理解;第二,對人性的理解。
不管在什麼時代,即便是現在的網際網路時代,組織問題仍然是一個決定性的問題。組織具有自己生長的規律和生態,不同階段的組織面臨的問題也不一樣。
組織發展的歷程是,從最早的團夥到團隊,再到組織,到生態。團夥沒有邊界,有事大家一起幹,這是早期創業公司最典型的狀態。但是組織要成長,必定要走過一個有目標的過程,包括個人目標、組織目標再到組織使命。剛才說HR必須要懂戰略,戰略不是那麼玄妙的東西,就是使命、願景、價值觀。組織一定會成長,在這個過程中,不要忘了最開始的價值觀。

首先是團夥模式,野蠻生長時期,在50人以下,這是組織最有生命力的時期。50、100人之後,分工、溝通、協作的成本,就開始幾何級數地複雜起來。100以下,最好用團夥作戰的方式,決策就由拍腦袋決定。這時候拍腦袋的決定未必就比規章制度約束之下精打細算出來的來得不科學。100人是一個比較模糊的門檻,100人以下的組織要做得儘量的「軟」,不需要明確的崗位、薪酬,混沌運行;而100人以上的組織就要儘可能做得「硬」,這些條條框框要做起來。一個組織如果有100人以上,就需要有人專門做人力資源的工作了。要考慮崗位職責、分工協作、決策機制、授權、財務權限、考核體系、流程等等,就會複雜起來。100人到500人之間,分層協作的流程和授權體系的建立,就需要HR發揮真正的作用,完成業務流程的梳理。業務流程就包括產品製造的過程和製造過程中的權責分工,比如製造行業,工廠經理下屬領班、工段長,分別是什麼責任,應該怎麼管理、激勵;銷售跟工廠兩端又應該怎麼在激勵的匹配上去解決差異問題。這個階段HR不需要想太多,要專注在流程上,要幫助公司度過混沌無序期。500人再往後,業務通常已經開始多元化了,有不同的業務線。HR需要在原有的整齊劃一的母體之下,兼容並鼓勵有跟母體完全不同的做法。這時候要有一定的母體性的基礎規範,文化架構、激勵獎勵、績效管理、幹部培養等框架,作為基礎的運營規則和機構;但是要能容忍並且能推動母體之上生出新的東西,不要用母體的東西去框限他。就像淘寶,我們給淘寶開了和阿里完全不同的股權方式,在淘寶工作的人,股權相當於阿里的十幾倍。因為不確定性和風險遠大於阿里。再比如阿里影業,一個三、四百人的來自五湖四海的人組成的公司。我在阿里影業的時候,他們要做阿里集團幹部考核的那一套東西。我說不能做,這個公司還沒打過仗,連誰是幹部都不知道,怎麼做幹部考核。5000人以上到10000、20000人,除非開始高度的跨界經營,否則就應該拆成更小的單元,小的事業部,允許在事業部裡授權,允許和母體不一樣。但是基本的使命、願景、價值觀,幹部的基礎標準,不能丟掉。HR要做的,就兩件事,怎麼分配利益、怎麼決定權力。阿里做到很大的時候,我們把公司拆成35個事業部,淘寶、支付寶全部打散,就是為了回歸到組織的最佳規模。今天講網際網路時代,無邊界、無層級,其實優秀的組織往往在從小到大、再從大到小的規律中循環。我講的不一定就是所有HR面臨的情況,但是大家要明白其中的原理。

本文來自前阿里首席人力官鄧康明的演講。

本文來源:公眾號 @筆記俠。中國新商業知識筆記共享社區,微信價值排行榜總榜前四,獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程,BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,70萬企業決策及管理層都在看。

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