四十年砥礪前行
四十年初心不變
為紀念廣東省律師協會成立40周年，回顧廣東律師40年來的光輝歷程，中共廣東省律師行業委員會、廣東省律師協會將對40年來為廣東律師行業作出傑出貢獻的律師、律師事務所以及行業管理者進行隆重表彰，並向社會和公眾進行廣泛宣傳。
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盛唐所長期為國內某大型民營企業提供一系列資產、債權、債務重組和併購等非訴及訴訟法律服務，有效地維護了金融秩序和社會穩定。
以下為廣東律師40年40案評選——候選案例
《為國內某大型民營企業提供法律服務》
辦案律師：
黃輝
案件簡介
廣東盛唐律師事務所長期為國內某大型民營企業（下稱某集團）提供一系列資產、債權、債務重組和併購等非訴及訴訟法律服務，也曾作為該集團某國際戰略投資公司的戰略合作夥伴。盛唐所在提供法律服務的同時，有效地維護了金融秩序和社會穩定。
2004年4月，當時作為中國最大民營企業的某集團股票崩盤，導致該集團轟然倒下。該集團當初被人們稱作「股市第一強莊」，是旗下擁有177家子孫公司和19家金融機構的巨型企業集團。
1986年，某集團創建於新疆烏魯木齊。2000年初，該集團在上海註冊了某國際戰略投資公司，註冊人民幣5億元。經過十多年的發展，該集團逐漸形成了以傳統產業的區域市場、全球市場為目標的重組和整合能力。該集團在十年間涉足的領域涵蓋製造業、流通業、服務業、金融業和旅遊業等十幾個行業，公司擁有3個全資公司，並參股20餘家公司。2002年，這些公司實現了銷售收入40億元，上繳利潤4.5億元的輝煌戰績，國際的總資產超過200億元。然而，該集團在實施併購過程中，由於規模過於擴張，最終導致了資金鍊斷裂，陷入了財務危機。該集團在鼎盛時期，股價居高不下，股權盤根錯節，資產狀況隱秘。不斷的參股和擴張導致在危機前參股達200餘家公司。這些公司的資產狀況並不良好，有的可以勉強維持，有的資不抵債。該集團的目標是實現產業整合，創造該集團模式，但這種模式卻是建立在不斷擴張和資金充裕的基礎上的，並沒有實現產業整合的目標。
就融資規模而言，某集團在中國的企業界獨一無二，而該集團正是憑藉這些融資方式成為龐大的企業集團。2004年4月13日，該集團開始步入危機。次日，另外兩股也相繼跌停。在短短一周時間內，該集團股票徹底崩盤，流通市值縮水高達60億元以上。在隨後的4個月內，3隻股票將過去5年的漲幅化為烏有，流通市值從最高峰的206.8億元跌到2004年5月25日的50億元，蒸發了156億。事實上，2004年初，某集團資金鍊就很緊張，已經無力為旗下股票重金護盤，反而開始放盤出逃。在各界的質疑下，銀行開始注意到風險，切斷對該集團的資金供應。該集團隨即全線崩潰。
以1995年，入主老三股中的兩家公司為起點，以2003年為終點，來統計這3家公司的主營業務收入的增長速度。可以看到，一家公司在7年的時間裡業務擴大到原來的20倍，年均增加近3倍；一家公司在6年的時間裡業務規模擴大到原來的22倍，年均增加4倍；而一家公司在6年的時間裡主營業務收入增長140倍，年均增加23倍。這種發展速度的背後卻是淨利潤率的下降，三家公司的淨利潤率均從百分之二十左右下降到百分之五左右，這種沒有效率的激進式擴張無疑極大佔用了資源，對資金的需求成倍擴大。
該集團的老三股8年間共實施3次配股，募集股份8.7億元。而上市公司則成了其向銀行貸款和股權質押擔保貸款的平臺。該集團控股的上市公司共有6家，該集團上市公司的資金黑洞超過50億元。
該集團入主3家上市公司的前一年，該集團利用這些金融企業大量通過委託理財、挪用信託資金、抽取資本等手段獲得資金，涉及資金高達217億元。即使這樣仍無法解決該集團的資金饑渴症。該集團先是參股深發展，接著藉助增資擴股的機會，進入了昆明、南昌、株洲等地的商業銀行。其目的並不是為了做大金融產業，而是藉助下屬迷宮般的關聯公司之名，從城市商業銀行套取資金。而這些資金中的絕大多數都是短期貸款，被該集團用在了實業的對外擴張上。該集團的實業以傳統產業為主，回報緩慢。這樣的短貸長投，無異於玩火。該集團盤根錯節的持股方式、分散的股權、各級公司之間交叉持股的特點為其融資提供了便利，但正是這些問題導致該集團陷入危機。藉助上市公司，該集團從銀行大量貸款；藉助金融機構，挪用保證金、信託資金、民間非法融資。這導致該集團陷入了惡性的循環怪圈，年年的利潤都被用來償付高息，而所借的資金越來越多，只要其中一環稍微出點問題，就有全面崩潰的危險。
危機情況
(一)危機爆發
某集團危機源於一場信託公司擠兌風波，隨後這種風波又發生了3起，最終導致2004年4月13日該集團股票崩盤。
某信託公司擠兌，要不要救？該集團內部曾經引發過激烈的爭論。按照當時實際情況，該集團中的兩個企業持有的某信託股權不足20%，某信託公司擠兌風波蔓延與否，對該集團幾乎沒有太大的影響。但在該集團國際15人的董事會上，唐某新卻提議挽救。唐某新認為，通過該公司委託理財受損的客戶主要是新疆企業，而這些企業對新疆的開發和建設舉足輕重，從情感上講，對不起家鄉父老；另一方面，該集團的產業布局和財務結構及盈利狀況足以拯救該公司；以此為契機，擴大融資渠道，全面進入金融企業，打造中國本土第一金融品牌，改變該集團在中國股市上「莊家」的形象。董事會最終通過了唐某新的議案。雖然擠兌風波得以平息，但由於「豪情、仗義」之舉和過高估計了自己的實力等緣故，該集團從此走向了資金鍊緊張和全面危機的不歸之路。此後，該集團全面挺進金融業。從某種意義上說，拯救某信託公司是該集團歷史上最大的戰略決策失誤之一。
這一擠兌風波成為某集團發展的分水嶺。之前該集團企業經營規範、運轉良好，之後就開始扭曲和不正常了。之前該集團除2個企業未完全確定外，其他4家上市公司主業突出、負債率低、利潤豐厚，非上市的實業企業現金流充足，經營穩健；之後該集團大舉進入金融領域，併購金融機構，由2家發展到14家，把其實業44億元資本通過國債回購的方式委託理財進入金融產業，致使該集團實業實力大傷，不堪重負。之前該集團企業正朝著規範化、精細化方向發展，而之後則管理粗放，員工人心渙散，自信心減弱，效率低下，員工績效主要以融資量考核評價為核心。2001年底，通過長期的運作，該集團老三股的股價上漲幅度全部超過1000%，繩索在該集團的脖子上越套越緊。股票一旦崩盤，該集團就遇滅頂之災。這種接近於自殘的非常規之舉，使該集團贏得了「中國第一莊」的名聲。
(二) 危機繼續
2002年1月-2003年3月是該集團歷史上最為繁忙的階段：某管理公司的組建和運營— —揭開該集團金融混業經營戰略序幕、金融領域的全面進入、畜牧產業的大舉投入、農資超市大規模布網、旅遊產業整合計劃，這5件大事同時進行，消耗了大量的人力、財力和物力，使該集團出現的危機進一步惡化，處於懸崖邊上。2002年5月，該集團在國家工商局註冊成立了某超市有限公司，專注於農業生產資料分配領域的投資和經營，以新型的農資連鎖超市和連鎖便利店為零售業務，致力於在中國廣大農村建立一個龐大的、現代化的、高效運營的農資分銷網絡的戰略投資和管理公司。同時，選擇農業大省山東省開始規劃建設農資超市。
2002年6月，該集團通過其6家關聯公司間接成為昆明市某商業銀行總計持股近30%的大股東。9月，該集團通過某公司出資2000萬元，佔株洲市某商業銀行增資擴股後總股本的11.73%。與此同時，該集團染指長沙市某商業銀行，卻最終未能如願。隨後，該集團旗下南昌市某商業銀行增資入股，該集團以該集團國際的名義出資4000萬元拿到該行12.12% 的股份，成為排名第3位的股東。2002年9月，成立某畜牧業投資有限公司，擬投資25億元，致力於開發新疆遼闊的天然牧場資源。經過前期的調研分析和規劃後，2003年3月中旬，該集團國際成立了某旅遊集團籌備組。一方面整合該集團旗下旅遊資源，另一方面由投資管理部開始在國內進行旅遊企業的併購，該集團為此與江西井岡山、龍虎山、貴州黃果樹景點進行過併購的洽談。在進行旅遊資源併購的同時，也開始對這些資源銷售的平臺整合。旅遊產業整合的完成需要投資30億元。
2003年6月，該集團自稱為歷史上經營最好的時刻，沒有逾期欠帳款，銀行帳戶可支配現金約11億元。危機的到來常常開始於無理性，該集團一直以來偏好高風險的籌資模式。該集團的思想是藉助中國資本市場的力量，對沒有形成壟斷的，尤其是在全球市場沒有形成高度壟斷的產業，進行市場重組。從2003年7月起，該集團的3家核心企業開始裁員，並發生工資拖欠現象，這是該集團危機的先兆。2004年春節之後，越來越多的該集團精英僱員開始被迫離職，在5月底達到高潮。2003年10月之前，該集團中層管理人士還可以從該集團獲得45萬元的無息貸款，其中30萬元用於個人買房，10萬元用於購車。但是10月之後，這項政策突然取消。2003年10月27日，新疆某公司董事長外逃，導致股票崩盤。與之有擔保關係的公司均出現了大幅的下跌，甚至整個新疆板塊都慘遭跌停的厄運。11月18-19日，該集團董事局和3個執委在上海召開擴大會議，緊急磋商即將爆發的危機。
2003年10月5日-2004年1月15日，該集團各金融機構均發生擠兌現象，資金頭寸全面告急。雖然，某金融公司在2003年12月16日買入了該集團老三股之一的30萬股，並表示繼續買入。但是12月31日，該集團老三股拉出最後一根無力的陽線後，便與大盤反向而行， 開始了漫漫陰跌的走勢。2003年底累計擔保超過18億元，佔公司淨資產的140%。2004年1月4日，該集團董事局在海口召開擴大會議，一是研究該集團引入海外戰略投資機構的有關事宜， 美國某機電基金擬入股10億美元，佔該集團在金融和實業領域持有企業股權的44% ； 二是作出縱有損失也要將「老三股」股票拋出二級市場的秘密決定。2004年1月15日，該集團與美國某機電基金草籤合作協議書。2004年2月上旬，美國某機電基金開始盡職調查。
2004年4月13日，該集團老三股之一的股票被拋售後跌停。第二天，「老三股」 全線下挫跌停，該集團危機全面爆發。
(三)全力自救
2004年4月19-24日，由該集團金融負責人李強牽頭，發動所有的該集團機構和員工加入買盤行列，開展自救活動，購買「老三股」股票。部門經理10000股，普通員工1000股，計入年終考核的任務指標。自2004年4月15日後，該集團債權人蜂擁至上海某大廈。從2003年10月的某事件和隨之而來的宏觀調控目標到2004年4月30日止，該集團公司再未獲得銀行的貸款支持，而且期間向銀行還款17.3億元，這對具有一定規模的產業金融集團公司，不管是民營企業還是國有企業均是災難性的，發生資金鍊緊張甚至斷裂幾乎是必然的。
2004年5月1-15日，是一段難熬的「真空期」。2004年5月15日之後，風雲突變。上海、雲南、湖南、瀋陽、新疆等地方政府的公檢法分別在上海、新疆等地查封該集團資產並準備進行逮捕。
2004年12月14日，武漢市檢察院以「涉嫌非法吸收公眾存款」為由，籤發了對該集團核心人物唐某新的逮捕令。12月16日，在4名武漢公安的看押下，唐某新離開被監視居住了近5個月的北京中苑賓館，乘火車南下漢江，受羈於武漢市第二看守所。該集團旗下的金融機構的約10名高管也將被迫以刑責。
2004年5月16-28日，該集團開始進行積極自救，所有下屬金融、實業機構的負責人，查實該集團的資產負債狀況資產重組，尋找戰略投資人，收縮戰線，調整機構。5月28日，該集團新的集團成立，搭建了以唐某裡為董事局主席的新領導班子。
2004年7月26日，解決該集團問題的整體方案建議稿連同厚達一尺左右的相關附件，被遞交到了中國人民銀行和銀監會。至2004年8月13日，三易其稿。建議稿指出：「截止到2003年底，該集團年銷售收入超過400億元，年納稅額近20億元，現有員工5.7萬餘人，為社會提供了27萬個就業崗位，解決了包括新疆農牧民在內的100多萬人的生計。」 該集團提出希望：「通過國家支持，按照市場化原則，在監管機構和債權人委員會的嚴格監督下，集中管理、統一調用該集團資源，通過引進戰略投資人恢復市場信用，盤活資產，在運營中清償債務。」
該集團將重組策略切分為實業和金融。其中，實業中剔除了上市公司的生產性貸款後，該集團「生產型企業的銀行負債總額約為35.7億元，資產淨值49.2億元」。該集團認為，其控股的上市公司的資產質量完全可以支持自身生產性貸款的償還。各上市公司和該集團關聯的12.7億元的債權，已由該集團用5.5億元的資產償還。其餘7.2億元繼續以資抵債或以相機出售的資產給予彌補，或以該集團非上市公司的優良資產置換到上市公司，切實改善上市公司資產負債結構；該集團金融債務高達300億元，可通過關聯交易和債轉股等方式處理，當時已經完成了238億元債務的意向性處置。
2004年8月26日，某集團三家公司與另一家公司作為甲乙丙丁籤訂了一份資產託管協議，主要處理了該集團的實業資產。2004年9月17日，唐某新主筆擬就了又一份方案，方案中拋出了8條償還該集團300億元債務的解決途徑：先將該集團的實業與金融分開，將該集團實業承擔銀行債務(約37億元)後的餘額質押給資產管理公司，通過資產管理公司提供30億元過橋貸款，用於解決金融個人債務。然後再利用金融資產餘額解決25億元，市場消化(機構客戶債轉股)100億元，重組方消化剩餘55億元，股票出售變現50億元，最後由該集團通過處置資產償還過橋貸款。2004年9月18日，合同中的甲乙丙方分別在三地向作為丁方的某公司進行了公章、財務資料的交割。根據合同，該集團作為被託管方，仍享有資產所有權和收益權。在資產和負債處置權上，丁公司全權代理，而對它的回報是：「按照託管資產處置回收金額和抵債或債務減免金額的1% 收取報酬」。該集團仍是資產和負債的主體，只是把資產債務有償託管給願意提供增量資金的第三方，而在沒有找到第三方前，可由央行以過橋貸款的方式墊付。日後，當第三方把資產負債最大化並出售後，按照個人債務、機構債務、銀行債務的秩序還款，最後如果有剩餘資產，仍歸屬該集團，如還有未能填平的窟窿，也需要該集團繼續償付，或是追究刑事責任。
辦理結果
及時有效地控制和降低該集團加諸商業銀行系統的金融風險顯得十分必要和緊迫。在分崩離析、群龍無首的該集團回天無力之時，廣東盛唐律師事務所黃輝律師等人認真研判，通過法律思維積極協調各方，力爭妥善處理危機，最終促成由政府出面，委託上述合同中的丁方整體託管該集團，解開該集團複雜的連環債務鏈，整合該集團旗下的優質資產，無疑是比較合理的制度安排。而對以降低金融系統風險、防範新增金融風險為主要工作目標的金融監管機構來說，最終由丁公司託管該集團也是現實和可行的選擇。
資料來源 | 深圳市律師協會
編輯、排版 | 曉玲
校對 | 宣傳部
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原標題：《廣東律師40年 | 利用法律思維妥善處理危機》
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