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單件流強調的是一個整體效益，生產線要追求的是整體效益上平衡，也就是說，每個員工的效益是相等的，不允許出現員工之間效益不平衡；傳統生產模式並沒有這方面的要求，所以實際計算的是個人的效益，這樣公司與員工都沒有好處。
傳統批量生產常見現象：不良品多、搬運多、動作浪費、在制品多、稼動率低、機動性小、交期長、場地大、管理難。結果：高成本、低品質、低利潤、反應慢、競爭力低、少創新。一個流生產方式是按產品別布置的多製程生產方式,產品在生產過程中實現單件流動,它是準時化生產的核心，是解決在制品的秘方,是消除浪費的最好方法.。產品生產常由多工序組成，企業一般按分工原則將產品生產工序分給多個工位，分工降低了工作難度，提高了作業效率，但分工對生產組織增加了難度，只有各位工位有效配合，才能保障整體的產出和效率。傳統批量流動生產方式的弊病，突出表現形式為各工位工人各顧各大批量生產，忙於各自工序生產任務而不關心在制品流轉和整體產出，結果生產周期大大拉長。單件流生產同樣採取分工原則，但要求各工序不是批量生產後再流轉下工位，而是生產一件（是否一件最高效最經濟需結合具體行業，以設定標準）就要流轉下工位，並要求各工位按統一節拍生產，以實現生產過程順暢，在制品不積壓，按此種方式能快速得到成品，根據節拍和生產工時就可得知完成產量所需總周期，根據目標差異就可靈活應對，保障交貨及時。傳統生產是大批量生產，即各工位各自的大批量生產，必然結果是各工位均有大量在制品。單件流生產是連續流動生產，突出特點是在制品得以極大的壓縮。單件流生產極大的削減了在制品，工廠空間得以解放。在一些企業，在制品佔地面積僅次於設備佔地面積，在制品區域很大卻還不夠用，通道上也放置在制品。此類企業推行精益生產的要點之一是推行連續流動生產，突出收益是削減在制品、減少在制品場地佔用。傳統大批量生產方式，在生產現場投入了大量資金，各工位有大量的在制品，生產周期長。一旦出現生產異常，就影響正常產出和交貨。一旦客戶需求量減少，就會造成大量積壓。而若客戶提出其他產品品種需求時，因車間內已有大量在產品，企業要麼選擇在制品下線暫停，以便新品種正常投產，要麼選擇加班加點幹完原有產品後再生產新品種。不論何種選擇，要麼是前者造成在制品積壓，要麼是後者造成產成品積壓，對企業來說都不願看到。單件流生產方式，企業在制品總量極少，原材料的投入短周期內就轉化為成品，對於客戶需求變化的應對能力均大大提高，對於不同產品品種轉換時間能大幅削減。以某服裝企業為例，推行精益生產前，品種轉換通常需24小時，按一天8小時生產時間計，需三個工作日才能實現換產，推行精益生產後，品種轉換按各線正常生產流程投料即可，即上一品種正常生產結束，下一品隨後按節拍就能出成品，對於有些產品差異大需調配機器或換線清臺等，常在30分鐘內也能完成品種轉換。單件流生產對生產組織和相關配套服務工作要求高，在推行單件流生產中，完善了相關工作要求和職責，解決了大量生產異常問題，提高了相關人員的技能和責任心，相對批量生產反倒大量降低了生產異常對生產造成的影響和損失。此種生產狀態使企業應變能力大為增強。傳統大批量生產方式，各工位工人各顧各大批量生產，在質量管理上增加了數倍的難度。由於各工位工人都有大批量在制品產出，單靠自我質量保障顯然不可靠，及時的互檢在此生產方式下不現實，只有靠專檢，靠檢驗員或班長進行質量把關。這樣，質檢員和班長將面臨所有工位的質量檢驗任務，工作量巨大。即使質檢員和班長很盡力，在生產中輪番對各工位產品進行檢查，質量風險仍舊很大。經常出現的情況是，難以發現質量異常，而若發現了某工序的質量異常，則極可能已是批量質量事故。百家管理認為：
相比較，單件流生產能快速出成品，各工位生產是有序銜接按節拍的，工人的自檢是能實現的一項質量保障的基礎工作，而下工序的互檢則相對較容易實現，質檢員和班長的專檢則要輕鬆很多，能迅速對最終產品進行檢驗，及時發現各工序存在的質量問題，及時進行糾正，能有效避免批量質量缺陷。在單件流中更強調員工的團隊合作精神，不然的話是不可能實行單件流，達到流水線化生產的。首先：試想一下，工作量不平均，員工沒有相互幫忙，整條生產線會亂成什麼樣子。員工沒有團隊精神，組上就沒有生氣，死氣沉沉的。團體計件工資制度的實行，對員工團隊精神的要求更高，員工只是團體裡面的一小部分，只有把他們凝聚在一起時力量才更大。其次：當員工都具有團隊意識後，調配工序也更容易了。由於單件流要求單件流，所以，需要對工序進行調配，如果員工的團隊精神不夠，調配工序就很難，這樣生產線上就會出現堆貨，同時員工之間的關係也會不融洽。最後：實行團體計件工資制度，員工的工資是平均分的，所以，團隊精神就更顯重要了，每個人都要全身心投入，不能太斤斤計較，少做意味著錢少，該幫忙的就要幫忙，幫別人其實也在幫自己，而且你也有需要別人幫忙的一天，因此，把生產線看成自己的家，每個人都是這家庭中的一員，大家應該團結一致，互相幫助，共同進步。生產線應簡潔明了,無死角,無隱藏的角落,標示明確。②通路設法去除踏臺、突出物或有動作的機械、使工作時容易步行條件一：單件流動----將浪費顯現化，消除批量不良條件二：按製程順序布置生產設備----消除搬運的浪費條件三：生產速度的同步化----消除在制品堆積與等待的浪費條件四：多製程操作的作業----可實現製程合併,少人化條件五：作業員的多能工化----作業標準化,製程合併條件七：機器設備的小型化----易於生產線變更,節省空間,大型設備未必就是最好的條件八：生產線最短距離的布置(U型化)----消除走動的浪費、最經濟的作業布置方式觀念上必須改變,要站在客戶的立場去考慮,堅持以一個流的生產方式作業,尤其是幹部。不同部門的中堅幹部成立示範改善小組嘗試,以便能徹底實施。選定示範線後,應先充分了解該產品的生產狀況(如生產流程圖,生產線布置方式,人員的配置及生產性,庫存時間人力空間及設備的稼動率)。產距時間----是以每日的工作時數除以每日市場的需求數----即目標時間(規制時間)許多改善的出發點----以產距時間為依據產距時間受勤務時間及訂單量的變化而變化,與現場的設備、人員的生產能力是無關的。根據產距時間、各製程的加工時間和人力時間，計算出各個製程的設備需求數和作業人員的需求數，設備不足，應分析稼動率，進一步改善以提高設備產能；而人員不足，則必須努力設法將零點幾個人的工作量予以改善並消除掉----少人化。要依製程加工順序，以逆時針流動，設備儘量拉攏以減少人員走動及物品搬運的距離，設備小型化、滑輪化、專用化，設備的工作點高度應抬高，以增加作業人員工作的靈活性。依計算所得的作業人數及機器設備的布置，以「產距時間」為目標，將各製程分配到每一個作業員，使得每一位作業員所分配到的製程人力時間的總和能與「產距時間」完全一致，最好或越接近越好。作業員必須要有能操作多項製程的多能工，才能有效充分的利用人力時間。流線化生產的方式，就是將以往不知道的潛在浪費暴露出來，生產線建立後，就能以加工一個，檢查一個，傳送一個到下一製程的方式生產，即單件流動的意義。流線化生產線配置好之後，會有各種意想不到的問題，應儘量改善，對於人員的排斥，應苦口婆心予以溝通讓其接受。此生產線的範例應在全工廠內推廣，並朝著無人化的目標前進。
對企業來講，致力於提高生產率，可以降低成本，經受得住價格競爭的壓力，從而獲得更多的市場佔有率。如果價格不變的話，企業生產率的提高，意味著利潤的增加。只有較高的生產率，企業才能真正具有競爭力，才能不被國外競爭同行所替代。國內印包企業的生產率相對較低，應該注重生產率的提升，不要把所有的注意力和資金都投入到市場中，生產是業務的基礎。如果沒有較高的生產率作保障，較大的市場佔有率並不意味著較高的利潤，不利於企業的長遠發展。生產率一般用來反映產出與生產過程中的投入之間的關係，它只是一個相對的衡量指標。
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