開市客在上海開業獲得了巨大的成功，筆者實地探訪，結合自己的所見所聞對開市客的商業模式進行了分析探討，並提出問題：零售企業最需要向開市客（Costco）學習什麼？
毫無疑問：開市客（Costco）在上海首店的開業取得了巨大成功：
一是收穫了十幾萬（有說是12萬，也有說是16萬）會員，每個會員299元的年度會費已經裝入口袋；
二是首店開業可以說是「一炮打響」，上海市民也包括周邊一些城市（蘇州）的市民不遠十幾公裡、幾十公裡排隊入場，並且已經持續多日；
三是現場看到的消費者購買也非常給力，很多商品被「搶空」，很多顧客的購買客單過千元。
筆者在8月29日下午，地鐵、打車幾經周折到達門店，經過一個多小時的三次排隊，下載APP完成註冊繳納會員費299元，還最終是通過門店的消防通道進入賣場，實地探訪了開市客上海首店。
在整個的排隊進場過程中，絲毫沒有感受到開市客對會員的「友好、尊重」。排隊一個多小時，沒有見到一個開市客的員工。
維持秩序的保安可能是第三方公司的，對會員大喊大叫。也沒有看到開市客給會員發放一瓶水等一些基本的表示友好的動作。
要知道這些準備進店的會員可是已經繳納299元的價值顧客。
最近幾天有關開市客首店開業的評論鋪天蓋地。
我的觀察，評論主要來自三大群體：
集合各方人士的發聲、觀點，大多數觀點集中在開市客進入中國能不能成功？觀點兩派：非常看好（葉國富、萬明治）、不看好。看好與不看好都講了很多的分析觀點。
我認為在目前時間講開市客進入中國成功與不成功，為時尚早。當然開市客的會員制零售模式已經在全球多地取得了成功，在上海這麼一個特殊的市場支撐開市客成功有很重要的市場基礎。
結合多年以前對美國開市客的考察以及對上海首店的考察，集合這幾年對開市客的關注，有以下幾個觀點：
最近，開市客全球財務官理察·加蘭蒂分析講：上海是一座生活水平較高的城市，再加上有大量的國際居民定居，以及當地人對進口產品的需求，這都構成了Costco在上海開設門店的完美選擇。
同時，在我們的天貓商店，上海有著最高的滲透率，這也更肯定了我們在上海開門店的決定。
其實現場可以看到，國際居民佔有一定的比率，我現場訪問了幾個購買的中國年輕消費者，都是曾經美國留學過，在美國生活期間對開市客非常熟悉，也或者講，這些人已經成為開市客模式比較忠誠的接受者。
開市客的門店可以說是簡單得不能再簡單，第一感覺就是一個非常「簡陋的大倉庫」。
它不同於家樂福、沃爾瑪，也不同於山姆會員店、麥德龍會員店，甚至要比山姆、麥德龍這兩家會員店還要簡單，這可能是對消費者來講，具有一定的新意。
更主要的是他有以進口商品為中心的品類優勢，特別是在美國商品、美洲商品，以及進口水果、進口牛肉、西式大海鮮、進口紅酒、進口啤酒、進口零食等幾大品類優勢突出。
給我的感覺：開市客就是一家進口食品（商品）批發中心。對有這些商品需求的消費者來講，還是具有非常強的衝擊影響力。
開市客是一家收費制會員模式零售店，顧客要先把會員費單獨交了，也就是會員費與購買是兩個動作。
這可能造成消費者把299元的會員費與商品購買脫鉤。也就是可能消費者會認為會員費是會員費，購買商品價格便宜會更有吸引力。
算一筆帳：按照開市客公布的他的毛利率14%，對比家樂福、沃爾瑪平均毛利20%，消費者多獲得了6%的毛利，但是，要把這299元的會員費通過這6%賺回來，消費者需要在開市客消費4983元。
目前能夠達到這樣一個顧客（會員）人均消費購買貢獻的零售企業很少，可能盒馬能達到。
但是，會員費先交上了，很少有人再會把會員費與商品價格關聯在一起算帳了。很多人士還一直認為他的低毛利值得肯定，低毛利是為了換取顧客的會員費。會員費白白交給您了，憑什麼還可以掙顧客的高毛利？
再是他的購買客單做的非常高。我觀察他的品單價低於百元的商品很少，大多是組合裝、大包裝。現場訪問了十幾個購買顧客，大多客單都在1000元以上，這怕是很多賣場、超市很難做到的。
但是，這種囤貨式購買方式是不是零售的未來，這個還需要觀察。
從目前中國的電商實踐看，強調用戶的活躍度非常重要。相對於傳統賣場「一站式購買的囤貨模式」，盒馬的模式是放棄了客單價理論，對消費者來講強調新鮮，對零售店來講也會帶來更多的生意機會。
一些人士把開市客（Costco）的模式解讀為品類精選。從我做傳統零售的角度講，參訪開市客上海首店實在感覺不出他的品類精選。
我認為用換了一種做零售的模式解讀可能更準確：原來的大多零售模式，開業以前沒有顧客，或者講零售的模式是用商品去滿足和吸引顧客。在這種模式理念下，零售用儘可能豐富的商品組合去吸引和滿足目標顧客需求。
但開市客換了一種模式，他在開業之前首先有了會員，或者講他的零售模式是圍繞目標顧客——會員做經營的零售模式，所以，有了會員，我就重點圍繞會員創造滿足其核心需求的商品。
我認為他是把會員的核心需求抓住了，然後圍繞核心需求組織了能滿足核心需求的商品。譬如進口水果、牛肉、大海鮮、紅酒等。他的店雖然只有4000個左右的商品，但是其重點品類基本能滿足核心需求。
但是，是能滿足西化生活方式的一群人，譬如對更習慣於中餐消費的用戶來講可能就有很大差距，因為他的中式調味品很少。
我認為這是一種零售策略的差異：沒有顧客的前提下，要想辦法組合好商品，用商品去吸引和滿足目標顧客；有會員後，我重點組織好針對會員的核心品類。
粗略看了一下開市客的商品組織：基本沒有我們以往零售特別注重的品類組織、品類管理的理念，總的感覺：我就是抓了這些商品，突出了幾個重點品類，用這些商品去滿足會員的核心需求。
當前，討論開市客進入中國是否成功實在是沒有太大必要。因為他已經達到了開業成功的第一個目標。再是分析在目前的中國消費市場環境下，消費者、市場也需要一些新模式。
我認為好好思考、研究我們應該從開市客學習什麼更有價值與意義。
開市客確實有很多地方值得我們學習，包括以上分析的四個方面，也包括它的開業，進入中國就掌握了目前中國市場的傳播邏輯，實現了如此的開業引爆效果。
我認為零售企業最需要學習的是開市客的顧客經營、會員價值。
長期以來的零售邏輯是：先有商品，通過商品去找顧客，也就是吸引顧客、影響顧客。為了能找到顧客，零售店就需要拼命打造有效率的商品組合。
但是在目前的市場環境下，打造獨特商品特色、優勢的壓力越來越大。零售的多渠道、商品的同質化是大多零售店面臨的兩大挑戰。所以只靠商品去影響顧客的零售模式越來越難，風險越來越大。
開市客（Costco）換了一種零售模式：在開業之前，我先找到了10萬個顧客，並且這10萬個顧客先要繳納299元，成為一種會員關係的價值顧客。
我認為這一點確實非常重要，非常有價值。有了顧客和沒有顧客，有了會員關係的顧客連結，與開業之後等顧客上門確實是不一樣的結果。
我認為從先找到顧客一端去思考零售的營銷變革非常重要。開一個零售店，做好一個零售店，關鍵是要有顧客，先把顧客找到是最關鍵的。
當然也可以學習開市客的會員制模式，實際上目前的中國社會可以幫助零售企業找到顧客、實現顧客連結的手段、工具已經很多。最重要的是企業要轉變、建立找到顧客、連結顧客的新理念。
最近了解到孩子王，他們開一家新店首先要找到1萬個會員，並且要用微信實現與這一萬個顧客的連結。這樣的以找到顧客、連結顧客的零售經營模式的調整非常重要。
這幾年一直在觀察研究傳統零售的顧客經營問題。從一些零售上市公司公布的信息看，目前大多零售企業的顧客購買貢獻是非常低的，很多企業的顧客平均年度購買貢獻也就在1000元左右。
對比開市客，僅會員費一項顧客直接貢獻就做到了299元，並且目前看，他的年度顧客購買貢獻可能會做到幾千元（我一直在了解他的這個數，但是一直沒查到）。這就具備了非常重要的顧客價值支撐了。
我認為在目前的市場環境下，零售企業未來的營銷重點必須要從顧客價值、價值顧客一端去找到新的方向。最近看到一些企業在講企業的會員達到1000萬以上，但是如果把這1000萬會員與企業的營收、利潤做一下平均，數字表現就太低了。
從開市客目前的數字看，他的會員直接價值貢獻是299元，如果後面持續購買，客單做到千元左右（我的判斷：他的客單應該能做到500–1000元之間）這個購買貢獻又是特別巨大的，目前的觀察，他的重點價值顧客可以做到萬元以上。
空談成功與失敗沒有價值，還是要靜下心來思考一下我們要向Costco學點什麼。
作者：鮑躍忠；個人微信bc7180；公眾號：鮑躍忠新零售論壇
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