作者：馬雲華
來源：農業行業觀察（ID：nyguancha）
小米創始人雷軍和拼多多創始人黃錚都是Costco（開市客）的忠實粉絲，雷軍曾表示有三家企業的範例對他創建小米影響深遠：
一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質；
一家是海底撈，讓他懂得口碑要超預期；
而第三家是Costco（開市客），讓他了解如何能夠將高質量的產品賣得便宜。
發展40多年的Costco（開市客）終於來中國開店了，但開店不到5個小時就暫停營業。為什麼呢？太火爆了，商品被瘋搶，斷貨...
昨天，全球知名的會員制倉儲連鎖超市Costco（開市客）在上海開業。而開店首日，Costco就被消費者「擠爆」，其推出低價茅臺、五糧液、愛馬仕、Burberry等熱銷產品，引發搶購熱潮，以至於開店首日下午不得不閉店謝客。
在全球經濟下行的大背景下，Costco（開市客）的生意非常火爆，這說明什麼？不是經濟不行，而是我們的不行。
一、認識Costco（開市客）
我們認識會員店應該是從山姆會員店開始，山姆來自美國，Costco（開市客）也來自美國，同樣是採用會員制。
1976 年，第一家採取會員制的倉儲批發俱樂部 Price Club 在美國加州聖地牙哥成立，7年後，另一合作夥伴 Costco 會員制倉儲批發公司於美國華盛頓州的西雅圖市成立。1993 年兩家公司合併為 PriceCostco 公司，1998 年正式更名為開市客股份有限公司(Costco Wholesale)。
作為全球首家會員制倉儲連鎖超市，Costco向來以「量大、質優、價格低」取勝，此前官方透露Costco非食品類的百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%。
與歐尚、沃爾瑪不同，Costco（開市客）品類也就是4000個左右，不以品類為主，而主打精品或爆品，其產品涉及食品、日用品、生鮮、個人健康、汽車銷售等。
目前在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，會員數超過8800萬人（2017年財報數據）。
近5年來，Costco（開市客）門店數量保持快速擴張，營業收入和歸母淨利潤基本保持穩健增長，營業收入同比增速保持在5%左右。
二、Costco（開市客）核心商業模式：會員制
Costco（開市客）的成功是商業模式的成功，今天在這裡我們主要分析一下Costco（開市客）的會員制模式。
其實，Costco的核心商業邏輯很明晰：經營只考慮獲客，不考慮賺錢。具體概括為：高質、低價的產品，結合高附加值服務。
我們再來淺顯一點理解，Costco（開市客）不在商品的批零差價，而是會員費。簡單的說，就是從事零售業的Costco，不是從零售當中掙錢，而是通過建立的超高「好貨低價」體驗，掙取人頭費（會員費）。
據悉，Costco中國會員的會費是299元/年，開業前的促銷價則為199元/年。Costco亞洲區總裁張嗣漢在開業前的發布會上透露，目前目前門店註冊會員人數已經接近十萬，Costco上海店已有近萬名會員。據介紹，按照規定，Costco會員附贈一張家庭卡，可同時帶進店裡六位成人，還可另外帶一兩個小朋友。
其中，Costco收入分為銷售收入和會員費兩部分。通過分析公司近10年的財務數據，我們發現會員費是costco公司盈利的主要來源，佔淨利潤的3/4左右。
說到會員制，其實我們都不陌生，目前京東、每日優鮮等電商，但我個人覺得電商的會員制與非會員就是折扣的不同，比如在每日優鮮上 購買2.5火龍果，會員65元，非會員72元，相差不大，就價格而言沒有出現落差式價格，另外會員服務基本上是促銷或聯合促銷的產品信息。
可以說，中國電商會員制基本上沒有季擊中消費者的痛點。然而，Costco（開市客） 的會員制設計的確牛逼。
1、會員享受低價
Costco（開市客）會員可以享受「優質而又低價」的產品，Costco（開市客）門店的商品價格低於同行30%-60%。
單件購買似乎差別不大，但如果是批發的話，用戶節省的錢就是數萬或數十萬元，這一點對中國中產階級來說「不可拒絕」。
2、擁有忠誠粉絲用戶
Costco（開市客）付費會員的忠誠度會極高，流失率很低。
根據京東公布的數據，京東Plus會員忠誠用戶98%，續費率80%。非會員留存率數據暫時沒有，但對比電商平臺普遍的高流失率，98%的忠誠度等於顧客基本不會離開，會員權益的質量和性價比則是續費率的關鍵。
3、低價產品來自低成本
Costco（開市客）低價產品來自低成本：整合供應鏈集中採購、土地成本、批髮式銷售。
1）極低的土地成本。
我們看到Costco所在的位置都是較為偏遠的地段，基本上都是那種驅車非常方便，但是並沒有太多地鐵站的地區，這就讓其成本非常低廉。
2）供應鏈的極度整合。
一般情況下一個超市的SKU普遍在一萬左右甚至更多，這就導致超市的成本相對更高，但是Costco的SKU只有3400-3500個，再加上他全部都是大包裝的超大批發量，這讓Costco擁有了更高的市場議價能力，從而能夠用較低的價格提供給消費者。另外，Costco擁有自由品牌設計服飾、美食，成為供應鏈的核心一環。
3）採用超級倉庫模式。
在進入這家超市的時候你會懷疑自己到底是進入了一家超市還是進入了一個倉庫，所有的商品都在堆棧式的倉庫上，如此可以刺激消費者批量購買或集中採購。
會員制除了低價商品之外，Costco還在退換貨、試吃、試用、嚴選等商品服務以及生活服務比如 設置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片衝洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。
三、如何複製到農業領域
傳統農業需要新模式、新思維，尤其是一些跨界的商業模式。那麼，Costco商業制模式能否複製到農業領域呢？
我認為可以。但，有2個難點。
難點一、差異化
Costco模式的基礎是產品，優質的產品才會有用戶，會員制只是加速產品購買的手段。
但是，無論是農資產品還是農產品都存在同質化的想像，因此，我們如何生產出差異化的產品，以產品來佔領用戶。
難點二、控制成本
中國農業成本高，這是致命的問題。中國農業人工成本遠高於美國,農業勞動生產率遠不及美國;中國農業土地成本也比美國高。
對於傳統農業來說，控制成本2條路徑：1）空間再造；2）生產效率提升。也就是說提高畝產收益或者單畝產出的頻次。
當然，Costco的成本不僅僅是會員制的成功 ，而是現代經營管理的成功。我個人覺得有3個點，可以複製到農業領域。
1、用戶思維
會員制模式實則就是用戶思維的表現：一切為了用戶，站在用戶的角度思考問題。
舉個例子，我們操盤農產品時，我們要從用戶的喜好、個性等角度出發，藉助高科技手段生產品優質的農產品，同時在包裝和物流服務商發力設計出「超級用戶體驗」從而提升農產品超級體驗。
2、成本思維
Costco會員制有一個核心就是「成本思維」，幫助用戶降低商品價格。因此，Costco通過創立自由品牌、批量採購降低源頭成本。
對於傳統農業來說，我們如何藉助「成本思維」？我們認為有3個方面：1）注入科技，解決農業生產效率低下；2）規模化種植，破解農業成本大；3）跨界合作，打破農業資源短缺的問題。
3、競爭思維
所謂競爭思維，不是我們不去競爭，而是跳出競爭，開闢新市場、新盈利模式。
面對，山姆店、沃爾瑪等大型超市及連鎖超市競爭擠壓，Costco跳出「商品賺錢」的思維，以「會員費」為賺錢來源，從而避開了競爭對手，並形成自己的護城河。
傳統農業如何藉助「競爭思維」，我認為也有3個角度：1）發展加工業，跳出單純賣農產品，變成賣高附加值的產品；2）做成禮品，未來農產品將會以禮品的方式進入消費市場；3）改變渠道，放棄傳統的渠道，選擇無店化，比如：社群電商。
總結一下，Costco會員制模式很簡單，每個人都能看得明白，但為何零售商超遭遇盈利難題，甚至有人倒閉。也就是說，簡單複製Costco模式並，你不一定功能成功。
所以，從總體情況來說，Costco成功是現代化理念和用戶思維的成功。作為傳統農業，要學的恰恰就是這兩點。