「2018年，智慧樹一定是盈利的。」袁勝軍說。
自2014年年初上線以來，幼教平臺智慧樹已經幾年虧損，但是作為掌舵人的袁勝軍並不焦慮，「作為一家平臺型網際網路企業，用戶的獲取和培育，都需要持續的、長期的投入。期望像很多傳統產業一樣，投半年就賺錢了，那不符合行業規律。」
同樣充滿信心的還有智慧樹第一大股東和晶科技。2014年9月，A股上市公司和晶科技1500萬元收購智慧樹17.65%股份，此後歷經多次增資和股權轉讓，累計共投入4.8億元，總佔股48.98%。
袁勝軍透露，和晶科技與智慧樹之間目前並無業績對賭。「作為股東，和晶科技當然希望公司儘快進入盈利狀態，但是，幼教行業又不能因此急功近利甚至拔苗助長，導致用戶體驗變差和流失。智慧樹的短期虧損也許會給和晶科技帶來財務上的壓力和影響，但和晶科技的管理層對這個行業有深刻的理解和極大的信心。」
那麼，虧損的原因到底是什麼？
「智慧樹把通過為園所提供軟體加硬體的服務而獲取的收入全部讓渡給渠道了，我的渠道都是賺錢的。」袁勝軍說，「如果沒有渠道，智慧樹就不可能快速發展用戶。
不過，從去年8月份開始，智慧樹就不再為渠道商提供簡單的推廣補貼了，而是通過合作的方式，讓渠道商通過精細化的園所服務實現自我造血，最終達成共贏。
目前，在自身發展基礎上，加上併購和融合的幼樂寶、幼兒雲、智趣互聯、微家園等，智慧樹已經服務了12萬家幼兒園所，註冊用戶達2800萬，2017年9月份日活在400萬左右，達到最高點。今年，智慧樹將通過精細化服務，把日活提高到800到1000萬。
不僅僅是精細化服務，初步完成規模擴張目標的智慧樹也要將變現作為2018年的主要方向了。B端硬體服務、日常教學、園所採購、金融服務，C端廣告與會員服務，智慧樹究竟如何實現盈利？又如何與渠道商實現共贏？
2018年一定會盈利「人都是有慣性的，因為此前在虧損，所以很多人看不懂怎麼盈利。我們為B端和C端提供的服務，每一類都是賺錢的，目前之所以虧損，原因在於我把基礎收入全部給渠道商了。」
藍鯨教育：在剛剛過去的2017年，你們主要發力的方向是在哪些方面?
袁勝軍：2017年，我們聚焦在三個方面。第一，規模的擴張。我們目前在規模上已經具有絕對的優勢，但在全國覆蓋率上，還有非常大的提升空間，所以規模擴張是首要任務；第二，產品的打造，智慧樹作為一家平臺型公司，有這麼多用戶，如何為他們提供有價值的產品和服務，這是一個持續需要努力和優化的方向；第三，我們做了一點商業化嘗試。
藍鯨教育：想了解您商業化嘗試這方面。
袁勝軍：智慧樹是一個典型的B2B2C的發展模式，服務對象分為B端和C端兩類。針對B端用戶，我們在2017年主要做了四個方面的商業化嘗試。
第一，基礎管理，包括學生考勤、安全等日常管理;
第二，日常教學，比如教學內容、師資培訓等。我們2017年與國內七所大學合作，陸續在線下做了一些園長與幼師培訓的服務，未來，我們要探索，如何把我們線上平臺的優勢發揮出來，通過線上與線下緊密結合的方式，為園所提供更加強大的教學服務，幫助老師提升教學效率和品質；
第三，園所採購，這是剛性需求，也是一個巨大市場。我們做了一些小的嘗試，但沒有繼續大規模去拓展。客觀來說，現有團隊此前沒有電商經驗和積累，做好電商對我們來說是個很大的挑戰。在不具備能力的時候，貿然行動，可能會對品牌構成很大損害。此外，我們內部也正在反覆討論與研究，做電商是採取淘寶模式，還是京東模式；
第四，金融服務。園所都有資金需求，我們可以和一些合規的機構合作，為園所提供一些金融能力和服務，比如學費繳納、分期、園所貸款服務等。
藍鯨教育：C端做了哪些嘗試?
袁勝軍：C端，我們做了會員服務，為用戶提供差異化的內容和其他權益，我覺得嘗試效果還不錯，而且增長勢頭很明顯。此外是廣告，因為我們的用戶都是特別真實和精準的，與其他競品主要聚焦在農村地區不同，智慧樹的用戶從一二線城市到五六線城市都有，用戶質量很高，精準廣告價值很明顯。但是我要在最大的發揮廣告價值和不傷害用戶體驗之間，找到一個平衡點。
藍鯨教育：2017年之前，沒有做廣告嗎?
袁勝軍：2017年前有嘗試，但做得不多。因為在2017年之前，用戶規模還在持續增長中，當用戶規模、覆蓋比率沒有到一定量級時，廣告價值不大。
藍鯨教育：智慧樹虧損多年，很多人會覺得看不懂你們到底怎麼盈利。
袁勝軍：人都是有慣性的，因為在虧損，所以很多人表示看不懂怎麼盈利。其實，商業的本質都是一樣的，我們的模式一點都不複雜，為B端提供軟硬一體的服務，提升園所的各項工作，獲取服務收益；為C端家長和孩子，提供高價值的內容、商品和服務。我們為B端和C端提供的服務，每一類都是賺錢的，目前之所以虧損，原因在於我們把通過為園所提供軟體加硬體的服務而獲取的收入全部讓渡給渠道了。其實，我們每個學期的公司收入預計都是上一個學期的2-3倍，這樣的增長速度，對盈利還有擔心嗎?
校訊通都可以賺錢，為什麼智慧樹這種平臺模式不能賺錢？我們承載的東西更多，業務形式更多樣，服務效率更高，我們能夠盈利，這不需要驗證。
藍鯨教育：過去幾年時間，智慧樹沒有達到盈利狀態的主要原因是什麼?
袁勝軍：最主要是因為公司的戰略重點不在變現，而在於規模。直到今天，我認為規模與服務仍是我們的第一訴求。如果我把變現作為第一訴求，一定會影響規模擴張。
第二，在規模高速發展的這幾年，我們的服務精細化遠遠不夠，有非常大的提升空間，這也會成為2018年最重要的發力方向，我一定要為園所提供非常精細化的服務。
第三，產品還有非常大的迭代和提升空間。我認為，一個好的產品，用戶用了以後，就離不開，對於這一點，我們還有非常大的提升空間。
藍鯨教育：您覺得未來能夠盈利的關鍵是什麼，預計大概什麼時間能實現盈利?
袁勝軍：我覺得更多是開源而不是節流。開源就是提供更多產品和服務，從用戶身上獲取一個合理回報。我們2018年一定會盈利，一定會有一個比較好的盈利狀態。
不以犧牲渠道利益來取得發展「渠道商與我們合作，一定要有短期收益和長期的未來。光有短期利益不行，他們沒有未來;光有未來，光講情懷也不行，他們養活不了自己。」
藍鯨教育：2014年下半年，智慧樹宣布代理商升級為「合作夥伴」。代理商和合作夥伴模式有什麼差異？代理商收益從何而來？
袁勝軍：首先是內在理念上的差異。代理商在國內更多是一種貿易形式，賺取產品差價;而我從內心深處把合作夥伴看作整個產業鏈上不可缺少的環節。
我利用平臺的優勢連接用戶，連接有價值的產品和服務。我的渠道，為產品做落地服務支撐，這是很好的合作閉環。
我不希望以輕視、忽略甚至犧牲渠道的利益來取得自己的發展。許多公司要求渠道商交加盟費，交押金，然後找出種種理由不予退還，以犧牲渠道的利益來獲取短期利益，這種公司不會長久。
過去，渠道只能靠我們的補貼才能養活自己。現在，隨著平臺連接了越來越多的產品和服務，渠道商能夠依託平臺為園所做更多落地服務，有自我造血能力後，就不再單純依賴補貼了。從去年8月份開始我們就不再為渠道商提供補貼。
藍鯨教育：能否舉個例子說明渠道商怎麼通過平臺賺錢？目前效果怎麼樣？
袁勝軍：拿電商舉例。我為園所提供商品採購服務，幼兒園採購的大多數東西都需要培訓或者安裝。我不可能從智慧樹派人為全國十幾萬園所做支持，我們各地的渠道商可以起到很好的本地服務支撐作用，它的服務支撐是有收益的，能夠養活自己。
再比如金融服務，智慧樹和線下合作夥伴一起，了解和尋找客戶，從前期客戶的溝通和接洽到後面的落地服務，合作夥伴都在其中承接很重要的工作，也會獲取很清晰的服務收益。
幼兒園這個行業，純靠線上很難完成，一定需要線下地面的支撐和服務。
至於效果，它會有一個緩慢提升的過程。因為渠道商的收益取決於他服務的區域、服務的深度以及服務園所的規模。
藍鯨教育：停止補貼，會不會影響和渠道商的合作？
袁勝軍：不會。因為我們鼓勵渠道去做服務，如果一個合作夥伴長期依賴於補貼生存，這一定不是一個健康的狀態，這個合作夥伴也一定不是一個優質的合作夥伴。他沒有能力，我們就培訓他、支持他，讓他有這種很好的服務能力。在過去幾年，很多渠道商通過提供精細化服務，獲取非常好的回報。我們也會定期組織這些渠道商通過線上方式，分享他們的經驗。
藍鯨教育：這是一個渠道商淘汰的過程嗎？
袁勝軍：對。任何一個行業都始終存在優勝劣汰。如果一個渠道不能通過精細化的服務來發展自己，那我們對於這個渠道商的能力也是有質疑的。
2014年到今天，我們有過合作的有一千五百家渠道商，經過幾年發展優化，現在還有接近八百家優質的合作夥伴。
藍鯨教育：八百家渠道商，分布在全國各地，管理上是否存在困難？
袁勝軍：渠道管理主要包括幾個內容。首先，健康的服務模式和持續的服務運營收益，這是支撐彼此發展的關鍵。合作夥伴與我們合作，既要有短期收益，又要有長期的未來。光有短期利益不行，他們沒有未來;光有未來，光講情懷也不行，他們養活不了自己。
我們在這方面能滿足他們的要求。短期利益就是渠道商可以通過為園所提供落地服務獲取收益，大家都可以看得到渠道賺錢了；長期利益是說他們相信智慧樹現在已經有這種行業地位和優勢，未來會進一步提升。一方面，有價值的產品會越來越多，他們賺錢的手段也會越來越多；另一方面，渠道商與智慧樹一起佔領一個區域市場，為這個區域市場的園所提供服務，這是一個長久的、持續的生意。
第三是管理手段和管理機制。我們有一套完整的合作夥伴管理系統，清晰定義、透明傳達各種制度與規則，不設陷阱，不忽悠合作夥伴，不搞傳銷式誘騙。
本文轉自藍鯨教育，作者甄祥晴。
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