編輯導語：在上個模塊中，作者分享了關於如何找準用戶，商業模式畫布——如何找準你的目標客戶？；本文作者分享了關於如何找到用戶需求，如何幫助別人解決問題，我們一起來看一下。
在商業模式地圖的第二個模塊當中，我們會帶著你一起去思考，去探討這個目標用戶群有什麼樣的需求，或者我們的機會在哪裡，我們要滿足他們什麼樣的機會，也就是我們為他創造什麼樣的一種價值。
當然提到這一點，非常重要的一點，很多人會考慮說為什麼我們要關注的是他的問題；其實我想請你記住一點，對於每家企業來說，最核心的東西就是每家企業的使命。
可能對於企業來說，你都會有自己的使命、願景、價值觀一系列的內容，因為這是支撐一個企業不斷前行的重要的動力。
但使命到底是什麼？使命是我們這家公司存在的意義和價值，也就是我們能夠幫助別人去解決什麼樣的問題。
所以我們最初在思考商業模式的時候，就要去思考幫助別人怎麼樣去解決問題；所以我想請你想一下，你是否能夠清晰的解說清楚你在幫助什麼人，在解決什麼樣的問題；你能否用一兩句話去說清楚你在解決什麼問題呢？
我們來看一個大家都知道的案例：阿里巴巴——阿里巴巴的使命是什麼，你知道嗎？阿里巴巴的使命，就是讓天下沒有難做的生意。
隨後他做了什麼事情呢？
他讓B和B、企業和企業之間沒有難做的生意，所以他最初的阿里巴巴企業在香港上市；然後他又讓B端和C端，讓企業和消費者之間沒有難做的生意，所以他建立了他的業務叫淘寶。
然後他又解決了企業和用戶交易之間的問題，他又做了一個產品，叫做支付寶，也就是今天的螞蟻；然後他又解決了商品交付的問題的難題，這就是今天的菜鳥。
所以你看到，對阿里巴巴來說，他的使命就是不斷的在解決問題，而它的價值也正於在於此；所以商業模式的第二個模塊的重要的內容，就是在思考說到底在幫你前面考慮到的目標人群解決什麼樣的問題、創造什麼樣的價值。
我們看到很多的調研報告，很多的創業公司或者很多公司最終關門倒閉；在矽谷有一家諮詢公司做過一個調研，他們發現很多公司關門其實最重要的一個原因就是因為這個公司做的這件事情沒有價值，它沒有真正的能夠幫助他的目標用戶群去解決應有的問題。
所以這是我們要關注的一個重要的點，當然關於需求，我們經常會聽到有些創業者會說我創造了一個偉大的需求，市場價值百億，但往往這句話其實它背後就隱含著有問題。
因為在這個世界上，我們作為用戶或者消費者，你服務的人群其實他們的需求原本都已經存在；企業所做的事情只是為了更好地滿足這些需求，用更好的方式、更創新的方式、更便捷的方式去滿足我們原有的這些需求。
所以這句話叫做：我們無法去創造需求，我們要做的是滿足那些未被滿足的需求，或者未被滿足好的需求，這就是我們設計商業模式過程當中去思考的內容。
當然我們的需求其實來自哪裡呢？
我想說有一張金字塔你一定不陌生，這就是馬斯洛的金字塔；作為個體來說，我們的需求其實都是來自於這些需求——我們的需求來自於基本的生理的需求，來自於對於自我價值實現的需求，所有的產品和服務都是幫助我們去滿足這些所以從這種馬斯洛的價值需求的點。
我們引申到了另外一個商業的價值——商業金字塔；那就是下圖這張金字塔，我們所有的企業和商業組織，今天你在做的事情都是在為人們去創造這些價值，這些價值有著不同的層面。
比如說你幫人們去更加節約時間，你幫人們去賺錢，你幫人們去降低風險，你幫人們去做連接做整合，這些都是屬於在功能上面去幫助人們提供價值。
還有再上一層，很多產品去幫助人們提供情感上的需求；比如說幫人們去減少焦慮，幫人們去懷舊，幫人們有療愈的價值，幫人們有健康的意義，這都是在情感方面。
還有再往上面一個層次，我們為人們去提供、滿足需求和價值的時候是我們幫助人們去改變生活；比如說我們提供希望我們幫助他們去實現自我的價值，我們幫助他們去做到聯繫和歸屬，這是改變生活。
當然在這個的頂端，我們很多時候幫助用戶去做的更多的價值的呈現，是我們去幫助他們帶來社會影響力的價值；所以你的商業模式，要思考一下你到底提供什麼價值。
比如我們看一下很多人每天都在用的天貓淘寶，它到底在這張金字塔當中給我們帶來什麼樣的價值呢？它可能帶來的價值包括連接——連接買方或者賣方。
它會幫助我們去節約成本；它幫助我們去整合很多資源；它幫助我們去降低成本。這一系列都是他會給我們帶來的價值。
比如在天貓買東西，你會覺得說7天無理由退款就是幫你去在降低風險；它確保它的價格降低，比如像拼多多這些就是他所帶來的價值。
所以這就是某一個產品所能夠給用戶所帶來的價值的構成，而且這也是用戶心智當中所能夠感受到的它所帶來的價值。
我們再來看一個案例——COSTCO是雷軍非常推崇的一家公司，雷軍在他創業的時候，說小米未來的成功效仿的就是三家公司；一家公司叫同仁堂，一家公司叫海底撈，一家公司就是COSTCO。
他學習COSTCO學習什麼呢？學習COSTCO永遠低價，所以COSTCO是美國的一家倉儲式的公司；他們的唯一的宗旨就是我們要給我們的用戶提供最廉價的產品，但是又是最質優的產品。
在他們的整個的經營理念當中有一條非常有意思：在他們所有店鋪裡面的商品的毛利率，如果毛利率超過17%，這個商品是有問題的，需要經過總經理或董事會的審批，這個商品才可以進入他們的店鋪，賣給消費者。
所以這很奇怪，對於其他的一般零售，我們都希望做出更高的利潤；但他說我的價值就在這裡，所以它幫助用戶解決的問題是什麼？最直接的為用戶解決的問題就是我們要去幫你做到最廉價的商品、最便宜最低價的商品。
當然還有我們所說的抖音這樣的產品，它所帶來的價值是什麼呢？給人們帶來歡笑和娛樂，還有一系列的溝通，還有個性化的一些東西，還有當然我們看到的微信能夠帶來的價值連接歸屬、聯繫。
當然我想你可能在看到這張金字塔的表，看到了這一個品牌的時候，你可能聯想到了它提供給你的價值屬性，或者它幫你去解決的問題也許跟我連的線不一樣，所以它給你帶來了其他的一些價值屬性，這也是非常正常的。
當然我們還有一些學習的品牌，比如得到它能夠說讓我們去減少焦慮、能夠讓更多的人自我實現，這也是在學習的過程當中我們能夠收穫的。
還有一些產品，比如像Nike這種產品，耐克給我們帶來的一些象徵的意義，還有給我們帶來健康的這種這種體驗或者感受，也是它所能夠解決的問題的和價值；包括整容整形也是包括給人帶來希望和帶來感官上的魅力，所以在這個過程當中你看我們所有的產品和業務模式。
我剛才提到了一系列不同行業的產品的業務模式，他們可能有你熟悉的、不經常熟悉的；但是我們都可以從其中找到他在解決人們什麼問題，它在為人們提供什麼樣的價值。
你要記住，首先這個價值越明顯，這個價值就會越植入用戶的心中；同樣如果一個品牌能夠提供給你的價值屬性更多，它也是更有價值的商業模式。
在這個過程中，你要去思考你幫助人們去解決什麼問題，幫助人們減少焦慮，幫助人們去懷舊，幫助人們提高健康，還是幫助人們更深層次的內容。
當然前面我給你看到的案例是針對C端的、我們的滿足他的需求，還有同時可能你在服務的企業是B端的企業。
你為企業去服務，對於企業服務的過程同樣也有這樣一個金字塔；我們在為企業服務的過程當中，我要滿足企業的價值訴求和他的需求和問題。
所以對企業來說，它最底層的邏輯無非就是兩個：
企業希望降低成本，你通過效率的方式、通過採購降低成本，幫它去節約錢；去幫它去賺更多的錢、提升收入。所以我們今天的所有的你在滿足它的功能或者一系列的解決方案的時候，我們核心的底層邏輯都是在這裡幫它解決問題；在這裡，你能不能夠找到你的價值點。
比如說像思愛普軟體，它幫助人們去整合、幫助人們去提升效率；比如阿里雲，它能夠幫助人們去節約成本，幫助人們去安全性，幫助企業去帶來更多的風險的可控；產品teambition幫助企業帶來更多的協同和效率的提升。
所以在這個過程當中，你要思考的是：你提供的價值要素越多，客戶的忠誠就會越高，那就意味著你未來的收入就會越高。
但是當你思考，這個需求是不是一個真實的需求的時候，你要考慮的一點是就是——用戶是不是願意和你去交換價值。
所謂的交換價值包括什麼呢？
我們有時候在做一個產品，我們給用戶免費去使用的時候，用戶覺得非常好，他會使用；但是你一旦收費了，他會覺得這個產品可以用其他的方式來替代；這就會帶來問題。所以用戶願不願意跟你來交換價值很重要。
交換價值的方式就是第一，他願不願意跟你交換金錢，他願不願意為你的服務或者產品買單——這是衡量你的需求是否是真實需求的方式。
第二，他願不願意為你交換時間；比如說你今天在使用的微信、你在使用的抖音，其實你沒有給抖音或者微信錢，但是它其實佔用了你大量的時間，這也是你最有價值的東西；所以這是衡量我們的需求是否是真實的需求一個非常重要的因素。
當然還有一些時候，我們把握用戶的需求，可能是來自於我的洞察，也有時候是來自於用戶給我的反饋。
當你在跟用戶不斷的去磨合之後你會真正的發現說，原來用戶需要的是這個東西而不是別的東西——這就是我們在洞察用戶需求的時候要找到的點。
我給你舉個例子，比如國外曾經有一款軟體叫Yelp，Yelp的創始人剛剛在做這個軟體的時候有一個想法：我們提供一個軟體提供商戶的信，我們把所有的商戶的信息最直接的在App上體現出來，給到我們的APP的使用用戶。
他們把這個產品做出來，在上面也聚集了眾多的商家；當他們在經營了大概一個季度以後，他們突然發現用戶對於他們這個軟體的使用的真正感興趣的東西，好像跟他們自己想像中所需要的東西並不一樣。
他們認為用戶需要的是詳細的商家的信息，但其實用戶的反饋中，其實更關注的是說其他的用戶對於這個商家的評價的信息。
這個時候他們就發現了，其實我們在整個對於解決用戶的需求的時候，對於信息可能用戶並不是最直接的需求，而其他的用戶對於這個商家的點評才是最終他們想要覺得有價值的東西。
所以他們調整了他們的方向，把用戶的點評作為了這個軟體的最主打的賣點。在這個基礎上，我們知道今天國內的包括像大眾點評也是在模仿這個軟體。最後它形成了他們自己的商業模式。這就是在跟用戶的互動過程當中所找到的價值的點。
Yelp的創始人曾經說過，他們在過程當中慢慢發現，用戶關心的不是商戶的信息，而是來自於其他用戶的點評信息；這時候，他們想他們已經找到了用戶的需求。
同樣還有一個軟體，也是今天我們全球最大的視頻軟體叫YouTobe，YouTobe剛開始在找用戶的需求時，他們希望這個軟體能夠成為青年人進行交友的一個軟體；每個人把自己的好的視頻生活的視頻拍上去，然後男生和女生進行交往。
但是當他們經營了一段時間以後突然發現，人們拍的視頻不只是漂亮的小哥哥和小姐姐們；相反他們拍了很多自己的生活的狀態，還把自己的貓貓狗狗一系列的東西，他們想要覺得感興趣的東西都傳到了這個視頻網站上。
這時候創始人也意識到，其實用戶來到這裡並不是來找另外一半的，而是用來展示生活的內容的，這就是讓他們又找到了用戶的真正的需求。
在這個過程當中，我們對於用戶的需求的把握非常的關鍵——因為這決定了你給你的用提供什麼樣的價值，你能夠真正的滿足他價值，而且是真實的需求的價值，這是非常重要的。
我們沿襲過前面的單車的例子，對於摩拜單車，當他們在做這件事情的時候，摩拜單車發現了他們的目標人群存在的一些1-3公裡出行的問題；這是人群持續關注的一個問題，但一直沒有被很好的解決。
這個問題現在表現是怎麼樣？
第一，過去人們用步行或者交通的方式去解決；他的問題是他不方便、他的時間成本高。就像我前面講到的，人們的需求一直存在，只是沒有被很好的滿足。
或許人們用第二種方式來解決——計程車。
這時候很多的人覺得說不是很經濟，成本會比較高；還有人說我自己弄部自行車，那就會出現第三個問題，就是不安全，自行車會被偷。
所以你看，對於前面這個目標人群，他們在解決1-3公裡的問題上，他們有這樣的一些需求未被滿足——這就是我們洞察到我們的機會所在，是我們可以為他們創造價值的地方。
所以你去思考一下，你在前面第一個模塊看到的目標人群，你定位的目標人群，他們有什麼樣的問題，目前存在，但沒有很好的去滿足他，讓他們很困惑、很焦慮，或者很不爽的地方——這就是你創造價值的基礎。
#專欄作家#
中國著名實踐型商業顧問，前普華永道、IBM諮詢總監，曾任華為、海爾、騰訊等大型企業戰略顧問。財經作家，著有《如何打造一流創業團隊》《合伙人與合夥制》等暢銷書籍。融資BP、股權設計、團隊管理諮詢。
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