數字商業時代的到來正從多種層面影響著企業的增長腳步。以往，人們往往關注數字科技如何影響業務模式、如何影響管理效率，但更深遠的影響發生在組織基層。
來自領英的數據顯示，如今最搶手的技能中，有一半在三年前都不曾出現在榜單上。這意味著人們對專業技能的需求正在快速轉變，而想要讓組織內的員工成為與時代同步進化的人才，學習型組織的建立已成為企業管理中的當務之急。
在全球各地，許多大型企業已經將「學習」作為人才管理系統中不可或缺的一部分。而在國內，亦有諸多企業展開了學習型組織的建設。2021年，阿斯利康連續11年蟬聯「中國傑出僱主」認證，這是對其在過去一年間人力資源管理成果的第三方認證。而在諸多HR實踐中，學習型組織的建設堪稱阿斯利康的一大亮點。
加速人才能力提升，應對不斷變化的商業環境帶來的機遇和挑戰，這是阿斯利康能夠持續創新，引領發展的不竭動力。而在中國，阿斯利康正在3E（Experience、Exposure、Education）模型的框架下不斷深耕，打造終身學習的企業文化，賦能員工在快速變化的世界中快速學習新知識和新技能。
「許多企業都在講創新。」阿斯利康中國副總裁、人力資源部負責人廖佩珊表示，「那麼如何打造一個創新的環境呢，我覺得如果要做到創新，一定要有終身學習的理念。」
阿斯利康中國副總裁、人力資源部負責人 廖佩珊
在工作中積累經驗是員工成長的重要途徑，而為了給員工提供更廣闊的成長空間，阿斯利康推出了「Plan100項目」，讓員工有機會在不同市場、不同崗位中鍛鍊自我。
最初，Plan100項目的推出源於員工赴海外學習鍛鍊的強烈需求。實際上，很多跨國企業中都存在類似的項目，但項目推進過程中，無論派遣方還是接收方的企業都難免將其視為一種負擔，需要耗費額外的預算與精力去配合HR部門完成，積極性也並不高。而阿斯利康則選擇了將業務痛點與派遣項目相結合的方式來打破僵局。
首先，阿斯利康在人才接收方收集業務痛點，如果在派遣方市場中已經有過解決該痛點的經驗，則會派遣相關團隊成員赴任，協助當地企業解決業務中的難題。這一做法很快得到積極響應。
2019年，隨著員工培訓需求的變化，Plan100項目在1.0（國際版）的基礎上推出了2.0版本（國內版），幫助員工在中國市場尋找更多創新項目的參與機會。彼時，恰逢阿斯利康中國在國內展開業務轉型，一系列創新項目上馬，員工也因此獲得更多跨界嘗試的機會。製作APP、加入金融業務板塊、推出AI應用 ……很難想像這些工作經驗會來自一家製藥企業。
2021年，阿斯利康還將推出Plan100項目的3.0版本（生態版）。他們鼓勵員工走出去，到合作企業中去，與更多的合作夥伴、企業孵化出的創業企業一同成長。這些企業不僅局限在製藥相關產業中，甚至計劃涉足技術研發、大數據、消費者關係管理等廣泛領域。
隨著Plan100項目的不斷推進，阿斯利康正為員工提供多樣化的崗位機會，賦能員工積累多樣化的工作經驗，以實現不斷學習與成長的目標。
教練（Coaching）文化是許多企業著力培養的學習文化。通過激發員工的潛能，明確未來的發展方向，減少前進中的阻礙以促進績效的提升。在阿斯利康，教練文化廣泛推行由來已久，但從去年開始，一項新的變革正在推動教練文化的效用更進一步。
在常規的教練文化中，教練會定期與自己輔導的對象進行復盤，通過對員工行為表現的反饋來督促員工成長。但阿斯利康認為，比起「反饋」，企業更應該注重「前饋」。即在目標設定階段、行動落地之處便做好前瞻性指導，對成長目標達成共識，而不過多糾結於行動之後的評估、打分。
一個典型的例子是，阿斯利康已經徹底轉變了績效評估的打分制模式。「很多時候員工在評估裡關心的是我為什麼是三分，我覺得自己應該是一個四分。並沒有專注在回顧自己過去一年的工作，再從中取得更多的收穫。」廖佩珊說到，這的確是在許多企業中都會出現的問題。
但當績效評估機制改變後，許多人的第一反應是，沒有一個統一的打分，組織會以什麼標準去衡量員工的表現？如何確定薪資、職位的提升？「的確我們很多內部的政策是和績效評估掛鈎的，但我們不能為了評估而去評估。」廖佩珊稱，「我們把打分的標籤拿掉後，績效考核的重點變為更加關注員工做出的貢獻和如何實現未來的發展。」
因此從目標設定階段開始，組織更關注員工目標設定的質量，是否在其中體現出企業希望員工展現出的能力與特質，最後其貢獻又是否超出了目標的設定。這樣一來，員工自然會將更多精力投入到目標的設定當中，企業內部教練施展拳腳的空間，也從事後反饋轉移至事前指導，即「前饋」。從而為員工營造了鼓勵成長，發揮優勢，著眼未來發展的理想文化。績效評估機制的快速轉變也很好地體現了績效文化轉型的三個原則：人盡其才激潛能，聚焦貢獻助成長，差異獎酬促卓越。
如果說之前，企業內部教練在與員工溝通中佔據最大比例的話題是過去這一年你哪些地方做的好，哪些地方做的不好，那麼在如今的阿斯利康，教練們更會關注在未來的一年裡，你需要著重做好哪些事情。這種思路類似於當下流行的OKR制度，督促組織、個人樹立清晰的目標，以前置思維投入工作，讓績效評估這件事兒變得更加積極。
員工年輕化是許多企業面臨的普遍現象，這也要求企業在推動學習與培訓機制的時候採用更加年輕化的手段。廖佩珊介紹稱，在阿斯利康，50%的員工是90後，另外43%是80後，只有不到7%的員工是80前。面對這一趨勢，企業需要將學習、培訓設計得有趣、簡單，切合不同個體學習成長中的痛點，並且能夠讓員工不受時間、地點限制的進入學習的環境。
為此，阿斯利康啟動移動化的企業學習平臺Degreed。這個平臺整合了大量內外部學習資源，可以根據員工的興趣、技能水平推薦個性化的學習內容，同時Degreed還有手機端應用，員工可以隨時隨地登錄學習並且分享學習內容，創建適合自己的學習路徑，真正做到了將學習的力量交到員工自己手中。
近年來，阿斯利康已經在學習型組織的建設上進行多項創新嘗試。「我坦白說，有些員工也會覺得我們是不是太過於理想化了。」廖佩珊稱，尤其是改變績效考核的做法，讓不少員工一時難以適從，「但打造企業的文化不是一步登天的，不是一年內或者半年內能看到成效的。但是如果現在不做，三年後肯定看不到任何成果。而我們現在做這件事，至少會讓我們得到更多學習和探索機會。」
新商業時代，全球企業面臨著前所未有的挑戰。面向未來，修煉管理內功、提高組織的適應能力成為企業必修課。同時，我們看到，2020年一批傑出企業在全新的環境下爆發出管理創新的活力。《哈佛商業評論》中文版「實戰商學院」長期關注中國本土管理實踐，以向全球輸出中國式創新管理。為此，我們聯合傑出僱主調研機構推出「實戰商學院·發現未來組織」專欄，對話「中國傑出僱主2021」認證企業。希望通過對這些領先企業的觀察，總結梳理管理創新的經驗，助力更多企業走上進化之路，面向全球展現傑出企業全新面貌。我們歡迎更多企業分享在組織管理方面的經驗和思考，可以通過郵件luojiajin@hbrchina.org與我們溝通聯繫。傑出僱主調研機構是認證卓越人力資源實踐的全球權威專業機構，自1991年成立至今，已在全球120個國家/地區認證了近1700家企業，致力於幫助企業改善人力資源實踐，打造更好的職場環境。劉玥 |文
劉玥是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃總監
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