原創：Jack
來源：消費斑馬線
作者：Jack
編輯：斑馬君
6月23日，蘇寧易購(002024.SZ) 宣布以48億元人民幣等值歐元收購arrefour China Holdings N.V.（以下簡稱「家樂福中國」）80%股權。上述交易將有三年鎖定期，不出意外的話，三年後蘇寧國際很可能最終全資收購家樂福中國業務，同時也意味著家樂福將徹底退出中國大陸市場。
這家來自法國的零售巨鱷，曾長時間與世界零售霸主沃爾瑪交相輝映於中國市場。家樂福一度是中國城市經濟的晴雨表，消費者也以走進這個佔地動輒超5000平米的大賣場為時髦。
再耀眼的星辰也會落幕，當蘇寧收購家樂福的消息放出時，這個曾經的零售界楷模畫上了作別中國市場的句號。本文將梳理家樂福本次賣身蘇寧的細節，剖析家樂福敗走中國的原因。
談戀愛的是永輝，牽手的卻是蘇寧
家樂福賣身的消息，早在2009年就有出現。2009年一度盛傳沃爾瑪將接盤家樂福；2012年再傳華潤萬家與中糧將收購家樂福；2017年年底，配角換成了阿里。這一次次的傳聞都被家樂福正式非正式的公告所否認。
去年年初，永輝超市與騰訊就對家樂福大股東達成股權投資意向書，三方將在供應鏈、科技應用和業務賦能等方面展開合作，這次收購一度被業內人士認為是板上釘釘的交易。不過，一年半後的今天，專家們再度被打臉，因為牽手家樂福的並不是與其曖昧許久的永輝超市，而是半路殺出的蘇寧。
斑馬君所好奇的是，永輝超市、騰訊與家樂福的組合一度被認為是天合之作，永輝超市的零售業態與家樂福具有高度重疊性，加之騰訊海量的數據與技術賦能，這看上去似乎是一樁完美的併購。結局卻是家樂福選擇投身於蘇寧，這背後有著怎樣的選擇邏輯？
據業內人士分析，以永輝現在的體量和戰略重點，如果在2019年去消化家樂福如此龐大的資產包，可能也會造成一定的戰略「分心。數據顯示，2018年，家樂福中國營業收入約為299.58億元。同期，永輝超市實現營收705.1億元。
其一，就2019年的短期目標而言，作為上市公司板塊的永輝超市，重點任務仍舊是繼續優化財務表現，追求更好的門店質量，將永輝生活與永輝到家業務做深做透。收購家樂福，意味著更多的門店整合，勢必會影響其當前做精做細的戰略部署。
其二，由永輝超市、屈臣氏集團和騰訊三方聯手打造永輝百佳超市於6月15日在廣州開業，作為同業整合，永輝百佳已然是個示範田，體量適中，又具有安全邊界，對於一向追求穩健的永輝超市董事長張軒松而言，即使整合不利，也不至於傷筋動骨。
家樂福的情況與之大有不同，截至2019年一季度末，家樂福中國在國內有210家大賣場、24家便利店、6個大型倉儲配送中心和3000萬會員。如此體量，一有不慎，會直接反應在永輝超市上市財報的數據上面，對於一向追求穩健的永輝，風險壓力之大可想而知。
且最重要的是，家樂福目前還沒有擺脫虧損的狀況。在筆者看來，永輝超市選擇放棄，不是說家樂福這個標的不好，而是此時的永輝另有側重！
相對與永輝的尷尬，蘇寧方面就要好的多了。近年來，其一直在尋求大快消類目的跨越式發展。自從2017年喊出2018年要開5000家門店的計劃後，蘇寧就動作頻頻，蘇寧小店、蘇寧極物等多個業態不斷有門店開出。
2019年上半年，蘇寧已經頻頻完成多項收購。2月12日，蘇寧易購正式收購萬達百貨下屬全部37家百貨門店。4月3日，蘇寧又一舉買下了迪亞天天中國，值得注意的是，社區連鎖超市品牌迪亞天天原本屬於家樂福，2011年，為了在海外上市，迪亞天天從家樂福拆分剝離。
在收購家樂福之前，蘇寧旗下已擁有「百貨、家電、影院、嬰童、體育、精品超市」等全部主力專業店後，唯一缺少的就是大賣場業務，而大賣場業務對於蘇寧廣場這樣的大綜合體而言，無疑是前期消化租賃面積以及擁有招商號召力的重要渠道。
況且家樂福有著大量佔據黃金位置的優質門店，併購後有利於蘇寧進一步降低採購和物流成本，提升公司市場競爭力和盈利能力，加快大快消類目的發展，這完全符合公司近期的戰略規劃。
60億的甩賣價，家樂福中國為何著急出手？
這次收購的另一大看點是，蘇寧的收購對價，採用的是經營性現金流的0.2倍方式。蘇寧48億元現金換算下來，家樂福中國估值達60 億元——僅相當於永輝超市6%的市值。對比A股主要的同行業上市公司2018年平均股權價值/收入倍數的平均值是0.88x，中位數是0.7x。家樂福為什麼願意以0.2x拱手蘇寧？
斑馬君引用家樂福集團知情人士的話：「2017年底，家樂福中國曾經制定重振計劃，但最終未能有效持續改善盈利狀況，無奈之下只能選擇出售股權。」
斑馬君查到的家樂福中國財務數據顯示，2018年家樂福中國營業收入、營業利潤、歸母淨利潤均較明顯下滑，其中2018年營業利潤4.12億元，相較於2017年的10.44億元，下滑近61%，2018年歸母淨利潤5.78億元，相較於2017年的10.99億元，降幅達47.41%。
近兩年，家樂福累計虧損近16億元，同期，家樂福中國總資產115.42億元，總負債高達137.88億元，淨資產為負。處於資不抵債的狀態。甚至有不少評論聲音稱，其實家樂福應該在幾年前那次出售談判中見好就收。錯過蘇寧，下一個接盤俠何時能出現，到時候能否賣個好價錢，就難說了。
分析人士也指出，家樂福想要「脫身」中國市場的迫切心態，正是這次「白菜價」賣身蘇寧的主要原因。
家樂福為會何敗走中國市場
家樂福1995年進入中國市場，當時恰好趕上了中國改革開放的初次消費升級的紅利、各地招商引資給予物業、稅收、人才等優惠政策的利好。加之，中國零售渠道還處在以雜貨鋪，夫妻店為主的業態，家樂福憑藉著自己成熟的大賣場運營體系和豐富的國際化運營經驗，在1995-2006 年，實現了連續十年的高速增長。
2007-2013 年，家樂福中國繼續擴張，但該階段隨著淘寶、京東等電商渠道的衝擊，以及家樂福自身的原因，家樂福中國的營收增速放緩並呈現出一路下滑的趨勢。
圖標中不難看出，2014 年家樂福中國區營業收入首次出現負增長，並於 2016、2018 年再次出現負增長，2019年6月資不抵債的家樂福於賣身蘇寧。
家樂福中國的發展軌跡正是應了古詩「舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家」的景象。這個曾經與沃爾瑪交相輝映的零售巨頭，為什麼今天會走上了一條被收購的不歸路呢？斑馬君從以下幾個角度進行深度剖析。
1）新股東持投機目的，收權改革受挫
2008年3月，家樂福原第一大股東哈雷家族不再整體持股，全球最大奢侈品公司LVMH集團老闆、法國億萬富翁伯納德·阿諾特與美國私募基金柯羅尼資本組成的藍色資本躍居第一大股東。大股東佔到家樂福16.15%的股份，並擁有董事會22.14%的投票權。
新上任的大股東注重奢侈品等領域的投資併購，對經營一家跨過零售企業似乎並沒什麼經驗。而且股權結構的更迭直接影響了下層組織結構的不穩定，家樂福進入中國二十多年來使用了三套組織管理體系，權力的快速變化極大損害了中層經理人的積極性。
2006年，羅國偉(Eric LEGROS)接任家樂福中國區總裁。彼時，幫助家樂福快速適應中國本土市場的「店長集權制」已經遭遇瓶頸。當時，家樂福店長級員工的腐敗，以及權力分散的狀況，已經影響到了家樂福的「中國零售業教父」的地位。羅國偉(Eric LEGROS)到任後，即在家樂福內部推行收權運動為主旨的CCU(城市採購中心)改革。
這一政策使得家樂福把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU（城市採購中心），改革取得了一定成效，但在一定程度上削弱了店長的積極性。被削弱的店長沒有上升空間（家樂福中高層重要職位多為法國籍），隨後出現了店長的離職潮。這一改革也使得家樂福在2010年中國綜超零售商中的排位受到影響，跌出外資類第一的排名。
2）市場反應滯後
面對迅速變化的中國消費者和零售業格局，家樂福中國反應遲緩，一方面是由於其激勵缺失、執行力弱；另一方面是由於公司作為跨國集團，中國團隊在涉及物流中心、供應鏈、新渠道等大型投資、重要決策的方面自主性較差。
市場反應的滯後，首先導致其錯過了電商紅利。家樂福中國2015年才開始做電商，搞配送。同是外資控股的沃爾瑪早在2011年就已經涉水電商了。儘管家樂福後來動作不斷，2017年相繼在全國18個城市相繼上線了「家樂福網上商城」，除了自建APP平臺，「家樂福網上商城」還聯手知名O2O平臺美團、餓了麼及百度外賣，為消費者提供在線購物服務等。但顯示在線上發力過晚，錯失紅利。
其次，2016 年開始，陸續有多家網際網路企業開始投資或開始布局新零售。在家樂福的競爭對手大潤發、物美、天虹等傳統零售商都嘗試過了「餐飲+零售」的業態後，家樂福才開始緩慢布局。2018 年的農曆新年前夕，家樂福分別在瀋陽和武漢 2 個門店開張了「漁夫廚房」和「極鮮工坊」，只選擇海鮮類產品進行小心嘗試。
可想而知，在中國競爭環境最為激烈的零售領域，行動如此遲緩的家樂福，被迫走向負債被人收購的結局也是意料之中的事。
3）供應鏈與物流中心建設的缺失
在家樂福還在採取供應商送貨到店的模式的時候，競爭對手早已完成了物流配送中心投資建設。2012 年，大潤發就已經完成四個主要大區的物流配送中心建設。2014 年，沃爾瑪已經在全國物擁有流配送中心 20 個。2015 年，永輝（彭州）農產品加工及配送中心開業，在川渝地區形成強大的區域輻射力，滿足全川永輝門店的商品配送和倉儲需求。
對超市和大賣場而言，建立配送中心有降低採購成本、提升周轉效率、降低缺貨率等諸多優勢，家樂福一直沒有建立配送中心，不僅導致舊門店盈利水平落後於同行，也造成了家樂福無法往三四線城市下沉。
自建倉儲物流的想法在 2010 年之前被多次提出過，但都被否決了，原因是投入成本過高，由 Bernard Arnault 及美國私有股本公司 Colony Capital組成的股東更看重資產的變現和收益，一直沒有進行重資產投入。而這個時候家樂福在中國的競爭對手都在大力進行供應鏈的投資，致使家樂福被同行迅速超越。
直到2015年家樂福中國新一任總裁唐嘉年(Thierry GARNIER)上任才開啟了家樂福在中國的最大變革。這些變革主要包括三個較大的方向——集中採購權、開建配送中心、上半年上線電商業務。集中採購權就是家樂福將全國的24個城市商品採購中心(CCU)重新組建成6個大區採購中心，各城市門店的採購和運營將被分離。與6大採購中心相匹配的是，輔以建立六大配送中心，類似沃爾瑪在中國的做法。
不過，業內人士對家樂福的這一做法的普遍評價是「太晚了！」。
4) 業態多元化遲緩，定位不清
從2014年開始，家樂福開始試水小業態，打造了家樂福easy便利店，至今一共開了20多家。據悉，經營模式更像是社區超市與便利店的結合。因為easy門店平均面積為250平方米，部分門店設雙層，大約是一般便利店的3倍，並且商品品類約4000-5000種，遠遠超過一般便利店。
而因為面積與商品方面的特徵，家樂福easy被外界評價為「四不像」——既不像社區超市，也不像便利店。還有媒體探店後發文提問，是大號版7-11，還是微縮版家樂福？從財報上看，家樂福easy便利店表現一般，並沒能讓家樂福中國走出負債的泥潭。
總結：
2014年之前，家樂福中國過了一段躺著掙錢的日子。不幸的是在這段好時光中，家樂福相繼經歷了股東交替，收權受阻；總部市場反應遲緩；以及最重要的供應鏈與物流中心建設的缺位。這些戰略上的失誤，使得它完美地錯過了幾次轉型的絕佳機會。
在筆者看來，從2009年以來陸續傳出家樂福被收購傳聞，直到今天，這顆石頭終於落了地。家樂福中國的衰敗起源於大股東交替的那一刻，而其對供應鏈與物流中心建設的缺位則加快了這一進程。希望家樂福中國的衰敗始末，能給中國的零售企業帶來某些啟發與借鑑。
備註：以上圖片來源網絡
參考資料：
1、中信證券《海外消費消費龍頭系列之八：家樂福》
2、界面新聞《賣掉家樂福》