組織分工的目的是為了提高效率。由專業的人負責專業的事，完成崗位職責。而專業的人歸集到一起形成部門，實現相應的職能。
又因為組織是為目標存在，所以崗位職責與部門職能又需要有機的統一起來最終指向組織目標。所以比起形式上的分工，分工後的協作才是價值產生的源泉。
然而科層制始終不能有效解決的一個問題就是，隨著企業規模的變大，如何避免由於組織僵化帶來的協作成本上升、進而影響企業經營效率？
往往在創業初期，分工與合作是一件比較容易的事。因為大家擁有明確的目標與危機感，即如何在不被競爭對手淘汰的前提下，快速做出能夠迎合市場需求的產品/服務來。這個時期企業的典型特徵是危機倒逼績效。為了生存，大家主動承擔責任，充分分享市場信息，圍繞目標群策群力、解決問題。
當企業渡過創業期，進入發展期，由於產品已經有了一定的市場基礎，所以企業經營的主題已經從如何生存，變成了如何發展。
為了謀求發展，企業往往採取的是對專業化的人才進行歸集，再由有經驗的員工進行統籌管理，從而形成科層制架構。而統籌管理的代價則是企業需要放棄創業期直線管理的自由度與靈活性，進而用標準化與責任細分來規範企業的運作。
然而，想讓這樣模式發揮作用，企業就必須明晰自己價值創造的過程，並能夠通過持續提升每一價值創造環節的效率來提升組織整體的效率，這是傳統管理的核心邏輯。但該邏輯有一個重要的實現前提，就是組織的產出相對明確。例如福特就是在考慮如何有效的生產T型車的情況下，將作業的工序拆分，並經由工人在每一道工序上的經驗累積來提升效率。
但現在的狀況是，外部環境的變化使得企業需要不斷識別並把握新的機遇，匹配並利用新的資源。因此企業的發展變得非連續、不確定。面對這種環境，往往許多企業都進入了一種「埋頭趕路」的模式，期望通過不斷的攫取資源來豐富業務線，卻忽略了在規模化的同時對自己價值創造的過程進行科學的梳理與提升。
這樣狀態下的科層制管理就好比搭積木，即企業現階段的問題，都是因為前一階段的積木搭的不夠穩定。只不過現階段企業的經營與業務的運行，卻都是構建在那些不穩定的積木之上。反應在企業管理上，就是一旦形成部門之間，員工之間的利益格局、工作模式與行事依據，就很難做出改變，即使改變本身確實能為組織帶來效能提升。
這就是組織的僵化。
科層制組織架構的初衷是通過分工提高產出效率，但分工的過度細化則會造成員工只被眼前的事項所驅動，缺乏系統性、前瞻性的思考。隨之而來的就是員工只會被事務型工作推著走，而不去考慮如何更有效的產出。
於是，同樣是拿一個月的薪水，在如何輕鬆的拿到與積極主動提高工作產出價值之間，員工自然傾向於選擇前者。
當員工層面這種僵化、缺乏擔當與奉獻的行為上升到部門層面，就形成了部門牆。一個典型現象就是：公司的產品出了問題，各個部門之間相互推諉，沒有任何一個部門覺得自己應該承擔責任，推來推去，問題始終無法得到及時的解決。
並且由於部門牆的存在，使得信息在部門之間無法有效流通，協作無法順利開展，從而造成了資源內耗，使管理成本上升。
隨著科層制的管理職能深入發展，部門本位主義的思潮就會愈發嚴重。各部門只為自己部門的績效負責，部門之間爭奪資源，相互傾軋。往往在企業中一個常見的現象是提出問題和需求的人很多，但能給出方案的人很少，高層做出的決策，通常很難執行下去。各部門就好像處在不同的深井之中，只看自己頭頂的一片利益，而忽視企業的整體利益，於是資源內耗加劇，管理成本居高不下。
這便是組織管理中的深井效應。
然而面對深井效應，傳統管理模式有其固有的局限性與天花板。想要鑿開組織中的「這口井」，我們需要的，可能是不同以往的破局方式與全新的管理理念，這些內容將在後續的文章中展開論述。
易知行官方微信，每周一、周三晚8點，用3分鐘的時間和您一起從不同的視角來探索企業的經營與管理。
（易知行原創文章，歡迎留言討論）