分享：企業戰略體系包括的四大內容

導語：

在現實的管理工作中，企業管理者常會產生這樣一個困惑，部門的績效非常突出，但是企業的戰略目標卻沒有實現。為什麼會出現這一現象呢？原因便在於企業的戰略與績效管理相脫節，即戰略的制定和實施沒有有效地融入績效管理中，企業尚沒有形成一體化的戰略績效管理體系。再者，在執行績效管理的過程中，只有得到企業高層管理人員的支持，績效管理體系才能取得成功，因此在制定績效管理體系之前，首先要以企業的戰略規劃為基本參考標準。

一、什麼是戰略規劃

所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情作出規劃。

制定戰略規劃分為三個階段：第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。第三個階段就是將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎麼修正。

總的來說，戰略規劃是一副藍圖，它說明了一個企業在追求其目標實現的過程中，將如何分配自己的資源。

相對戰略規劃，戰略管理的外延就更大一些，戰略管理指的是對企業戰略的形成與實施過程的管理，包括了企業內外部環境分析、戰略制定、戰略實施、測評與監控四個環節。績效管理是測評與監控環節最重要的構成要素，因此，績效管理是具有戰略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分，績效管理應該成為企業戰略的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，並能不斷提高員工素質，使員工行為有助於企業目標的實現。

二、企業戰略體系

企業戰略體系包括以下四大內容。

（一）戰略指導思想

戰略指導思想是企業或企業家對未來發展的一種見解或設想。

（二）戰略方針目標

1．戰略方針

戰略方針描述產品發展方向、技術發展方向、企業發展方向。

2．戰略目標

（1）總目標。一般用幾十字的篇幅高度概括企業擬達到的目標。舉例：

到2000年，建成具有雄厚實力、市場競爭力，以建築為特色，產業結構縱向一體化經營，有較大社會知名度和良好公共關係的全國性公司。（建築公司）

在21世紀初，形成以房地產、商貿服務、投資金融等第三產業為支柱的產業新格局，建成世界第一流的、現代化、國際化的大型跨國公司。（浦東開發區開發公司）

到2010年，建成以鋼鐵業為主、多元產業共同發展的大型跨國經營的集團，實現銷售額150億美元，躋身於世界500強之列。（寶鋼集團）

企業要根據現實與可能的結合，在預測宏觀、中觀環境變化和本企業現有基礎以及優勢、劣勢基礎上，參照其他企業目標，提出自己的發展目標。

（2）目標體系。將總目標細化為一系列定性或定量的指標，並組成公司目標體系。

A．定性目標。例如：

企業貢獻目標：①產量、產值。②銷售額。③銷售利潤或收益。④勞動生產率。⑤產品質量。⑥成本與損耗。

技術開發與進步目標：①技術改造。②新技術。③工藝設備。④性能改善。⑤發展新產品。⑥信息技術。

建設目標：①擴大企業規模。②生產能力。③擴大市場份額。④固定資產投資。

經營管理目標：①擴大資金來源。②組織變革。③銷售網絡。④創立名牌。⑤公共關係。⑥改進服務。⑦管理方法手段。

員工福利與社會責任目標：①員工培訓。②工資與福利。③消除汙染。④增加就業機會。

由此可見，企業目標具有多樣性。追求最大利潤並不是企業唯一目標，企業內外不同利益集團向企業提出各自的要求，最終企業高層要在這些目標間平衡。

B．定量目標。有以下供選擇的指標：

企業運行的總資產規模達X萬元，資產負債比率Y％。

產值（營業額）達X萬元，利潤Y萬元。

企業年經濟增長速度達X％（按產值、收入、產量等指標）。

科技進步貢獻率達到X％。

淨資產收益率達到X％，投資收益率達到Y％。

勞動生產率達到人均X萬元。

生產經營指標。

進出口額達到X萬美元。

主營業務收入X萬元，佔全公司業務的Y％，市場佔有率Z％。

產品共__大類，品種__，規格__。

企業技術裝備達到__年代國際水平。

企業有著名品牌或商標__件、專利__項。

涉及行業有_、__、__、__、__，支柱產業為_。

增長值為__。

集團成員企業總數達__家，其中控股子公司_個，關聯公司_個，協作層企業_個。

企業員工總數達_人。其中大專以上學歷佔__人，碩士、博士__人，職工平均收入達到年_元。

在全國_個省市設有分支機構；在國際上_個國家和地區設有機構。

企業經濟實力在省市（全國或全球）排名_位。

到_年，企業擁有_家股票上市公司；到_年，成為全國或世界知名公司或跨國公司。

目標體系儘可能細化，爭取涵益企業各項工作，制定這些目標可採用自上而下、自下而上或上下結合的過程，須經過科學論證、測算。一經確定，一般不要頻繁修改，應作為企業未來相當時期的奮鬥目標。

（三）戰略措施

戰略措施是實現戰略方針、目標而採取的長期性經營政策和策略。例如：①新產品開發。②市場選擇。③經營資源分配。④設備投資。⑤生產製造體系調整。⑥組織重整。⑦人力資源安排。

（四）戰略規劃

1．戰略規劃主體內容

（1）產品發展方向、生產發展規模、技術工藝發展水平。

（2）主要技術經濟指標、科研計劃、外協配套計劃。

（3）原輔材料採購計劃、營銷體系、職工培訓計劃、生活福利計劃。

2．戰略階段劃分

（1）一般企業可根據企業生命周期理論劃分為4個或5個大發展階段，在每個階段再劃分為幾個子階段。

（2）企業要制定每個階段的階段目標或措施體系，階段目標應該細化。

（3）要考慮階段之間的平穩轉換，以及階段目標、措施的可銜接，並突出每個階段的重點目標、措施。

3．生命周期規劃

（1）投入前。

戰略重點：設計、生產、銷售之間協調。

競爭策略：開發適銷對路的產品。

開發：可靠性試驗。

生產：生產工藝設計，生產技術準備。

營銷：試銷，編制營銷計劃。

（2）投入期。

戰略重點：講求質量與信譽，積極投資。

競爭策略：取得顧客對產品初步信任，按新產品原則定價。

開發：改進產品性能。

生產：生產技術、方法改進，產品、生產標準化。

營銷：由性能確定商標品牌，開始與經銷商聯繫，加強廣告營銷力度，擴大市場面。

（3）成長期。

戰略重點：放大生產能力。

競爭策略：實行質量保證制度，大力宣傳產品，適當調整價格。

開發：產品差別化（改進性能、式樣），開發新產品。

生產：革新生產工藝流程，擴大生產批量，內部嚴格質量管理。

營銷：優選有利的營銷渠道，注重售後服務，注意交貨期和回款速度。

（4）成熟期。

戰略重點：確保銷售能力和市場佔有率。

競爭策略：參考競爭對手價格調價以廉價競爭，延長產品壽命。

開發：開發市場細分化產品，增加品種規格；擴大產品用途，更新款式，降低成本。

生產：多品種小批量生產，改進產品質量。

營銷：宣傳產品的美譽度，充分利用各種銷售渠道。

（5）衰退期。

戰略重點：確保財務狀況良好。

競爭策略：滯銷產品停產整頓，削價。

生產：減產、整頓下馬，擴大外協，新產品迅速替代。

營銷：停止推銷活動，集中銷售渠道準備撤退。

三、界定企業的任務

企業為何而存在？它準備向市場提供哪些業務？企業如何與其他類似企業區分開來？這些問題便涉及任務陳述的命題，所謂任務陳述，就是對企業存在理由的宣言，它回答了「我們的業務是什麼？」這一關鍵問題。任務陳述揭示了如下兩項遠景內容：其一，企業想成為什麼樣的組織；其二，企業意欲服務於哪些用戶。

任務分析是確定企業經營重點、制定戰略規劃和工作分析的基礎，它是設計管理工作崗位及設計管理組織結構的起點。因此，任務分析與績效管理有著密切的關係。一般而言，一項完善的任務分析應該符合如下要求：

（1）對企業進行定義並表明企業的追求。

（2）內容要窄到足以排除某些風險、寬到足以使企業有創造性地增長。

（3）使企業與其他企業區別開來。

（4）可作為評價現時及將來活動的基準體系。

（5）表述清楚，可以在組織內被廣泛理解。

四、環境分析

在制定戰略規劃前，首先需要進行環境分析，全面考量企業所面對的機會和威脅，以及自身所具備的優勢和劣勢。環境分析分為外部分析和內部分析，外部分析的目的在於確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當迴避的威脅，進行內部分析則是為了全面考量企業內部資源在應對環境方面的優勢和劣勢，從而通過建立目標和戰略來達到利用內部優勢和克服內部弱點的目的。一份明確的任務陳述，加之企業內部優勢和弱點及所面對的機會和威脅，共同構成了建立企業目標與戰略的基礎。

在進行環境分析時，常用的工具是SWOT分析法，這是一種將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法，具體包括分析企業的優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。

優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。

（一）機會與威脅分析（OT）

隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。

環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

1．PEST分析

PEST分析是戰略諮詢顧問用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法，是指宏觀環境的分析。宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（political）、經濟（economic）、技術（technological）和社會（social）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。

PEST分析包括如下內容：

（1）政治法律環境　（political factors）。政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由於執政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態度和影響也是不斷變化的。下面是一些重要的政治法律變量：執政黨性質；政治體制；經濟體制；政府的管制；稅法的改變；各種政治行動委員會；專利數量；專程法的修改；環境保護法；產業政策；投資政策；國防開支水平；政府補貼水平；反壟斷法規；與重要大國關係；地區關係；對政府進行抗議活動的數量、嚴重性及地點；民眾參與政治行為等。

（2）經濟環境　（economic factors）。經濟環境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。下面是一些重要監視的關鍵經濟變量：GDP及其增長率；中國向工業經濟轉變；貸款的可得性；可支配收入水平；居民消費（儲蓄）傾向；利率；通貨膨脹率；規模經濟；政府預算赤字；消費模式；失業趨勢；勞動生產率水平；匯率；證券市場狀況；外國經濟狀況；進出口因素；不同地區和消費群體間的收入差別；價格波動；貨幣與財政政策等。

（3）社會文化環境　（sociocultural factors）。社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。其中，文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態度。

下面是一些關鍵的社會文化因素：婦女生育率；人口結構比例；性別比例；特殊利益集團數量；結婚數、離婚數；人口出生、死亡率；人口移進移出率；社會保障計劃；人口預期壽命；人均收入；生活方式；平均可支配收入；對政府的信任度；對政府的態度；對工作的態度；購買習慣；對道德的關切；儲蓄傾向；性別角色；投資傾向；種族平等狀況；節育措施狀況；平均教育狀況；對退休的態度；對質量的態度；對閒暇的態度；對服務的態度；對外國人的態度；汙染控制；對能源的節約；社會活動項目；社會責任；對職業的態度；對權威的態度；城市、城鎮和農村的人口變化；宗教信仰狀況等。

（4）技術環境　（technological factors）。技術環境除了要考察與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化外，還應及時了解：國家對科技開發的投資和支持重點；領域技術發展動態和研究開發費用總額；技術轉移和技術商品化速度；專利及其保護情況等。