自從比爾·蓋茨在1996年提出「內容為王」（Content Is King）的概念以來，豐富多樣的內容在商業世界爆炸式增長。發展至今，內容為王已經不再是一句口號，而是真正地融入企業的增長戰略。
這一點不難理解。在數位技術的加速推動下，新的媒介形式層出不窮，用戶觸點無限碎片化，粉塵化的用戶注意力成為稀缺資源，消費者被充分賦權，商業鏈條上的不確定環節與日俱增。在這樣的背景下，企業唯一能夠把握的確定性就是，回歸人的本性需求，用優質的內容和故事佔領用戶的心智高地，串聯起碎片化的商業觸點。
從《哈佛商業評論》中文版近期採訪的眾多企業來看，打造自己的內容戰略已經成為普遍共識。
打造內容戰略成為企業共識
在商業語境中，內容成為消費品，涵蓋了與消費者相關的所有產品和服務：它可能是一款遊戲、一個話題、一款綜藝、一場直播等，以及在消費中沉澱下來的體驗和感受；對企業而言，內容是企業產品、服務之外的「第三種溝通要素」，是企業與消費者實現深度溝通和共鳴的關鍵。
但長期以來，部分企業對內容形成了一種思維定式。他們並沒有形成以消費者為中心的思維，而習慣以企業為中心創造傳播內容；並未形成與消費者共創的思維，而將內容作為品牌單方面宣講的工具；另外，企業習慣於將內容當成專屬於營銷部門的一種工具，而非多部門協同合作的內部工程……這些思維定式讓企業難以將內容提升到戰略層面，最終的收穫也會受到局限。
一些企業正在謀求轉變。譬如可口可樂、麥當勞、蒙牛等多家企業，在探討內容戰略時，他們的視野並不局限在營銷，而總是將話題引向企業與消費者的溝通戰略。對於他們來說，內容不僅是營銷手段，而是企業要與消費者達成有效連接和深度溝通的語境、形態、渠道的總和，是適應當下媒介環境變化、消費者心態轉變的必然的溝通策略，更是需要長期關注與投資的戰略資源。
打造內容戰略，企業從何入手？
將內容提升到企業戰略的高度，打造企業自己的內容戰略，越來越成為一種共識。那麼，怎樣判斷你的企業是否有內容戰略？怎樣將內容營銷升級為內容戰略？總結已有的經驗，我們認為企業可以從以下維度展開思考。
一、企業品牌與消費者的關係是怎樣的？品牌是否依舊高高在上？
「品牌和消費者是一種長期的共創關係。」可口可樂大中華及韓國區市場營銷副總裁魯秀瓊表示。在可口可樂的內容戰略裡，共創是很重要的一部分，可口可樂在與消費者互動的過程中，會不斷吸收他們的智慧，激發出更有創意的品牌內容。
騰訊視頻商業化總經理王瑩也指出：「內容營銷的本質，實際上就是內容的共創。品牌要進入一個用戶喜歡的節目，就要跟節目內容一起做原生的共創。節目要特別理解品牌的特點，品牌也要特別理解節目的核心訴求。」
成立2年多便快速受到大量用戶歡迎的鐘薛高，也正是通過與消費者共創實現快速成長。鍾薛高鼓勵消費者與品牌共創內容，並從消費者創造的內容中倒推出品牌的形象和定位，從而讓品牌更貼近消費者理想中的樣子。這種從用戶端找尋到的定位更加客觀、更被消費者所認可。
二、企業是否能夠更全面的看待內容的影響力，形成圍繞消費行為的內容體驗鏈條？
「以前我們一直叫Storytelling（講故事）。」魯秀瓊稱，這種思路下，重要是故事本身，「最近我們改進成Storydoing（體驗故事）。」這樣的思路下，重要的是故事之外的體驗。
麥當勞也有類似的論斷，麥當勞（中國）首席市場官、副總裁須聰稱：「我們要從Brand Communication轉到Brand Act。意思是說，從單向的溝通發展到用體驗的方式，把消費者帶進來，通過這個感受和過程，讓消費者意識到品牌希望傳遞的內容。」
已經有一些企業通過拓展更多場景的內容體驗獲得良好收效，最典型的案例就是IP內容合作。通過IP內容共創、植入、授權衍生等一系列聯動，企業可以在製作期通過共創將品牌理念融入內容，在內容的播放和消費期展示品牌元素，在發酵期將IP內容元素融入各大消費者觸點甚至是產品，從而形成更完整的內容價值體系。
三、除了對外部內容的投資，企業內部是否做好了準備？
近些年，不少企業都在內部理順了內容製造的鏈條。譬如可口可樂就經歷了」市場部管全部「到由各個部門的專業人才組成多元化團隊來通力打造的過程。當企業不只把內容當作營銷產品，而更多的和產品、渠道進行連接，必然需要從產品部門、設計部門、銷售部門甚至到財務部門的通力配合。
許多品牌與熱門大劇綜藝合作時，會在同時期的產品設計上體現內容元素，將產品打造為一種IP衍生品。小鹿茶在與大劇IP《三生三世枕上書》的合作中，就將劇中人物推薦的「神仙飲品」在劇外復刻發售，毫不意外的收穫IP粉絲的喜愛。通過產品部門、流通部門、傳播部門等內部組織，企業得以在內容營銷中獲得更明顯的收益。
最後，評估內容投資的回報時，你是只關注內容項目的中短期回報，還是將它視為一項長期的戰略投資，進行持續的規劃與布局？
內容戰略要求企業放眼長遠，堅持長期主義的價值觀進行當下的內容布局，與消費者逐步建立深度連接來實現可持續增長。但這並不意味著要忽視當下的生存壓力。事實上，當企業將內容提升到戰略高度來考量，從用戶的本質需求出發，產出優質的內容時，也能在當下獲得不小的收益。
蒙牛就是一個典型的例子。蒙牛在生產消費者喜歡的內容上堅持的是長期投入，疫情期間，蒙牛也並沒有因為市場普遍減少營銷費用而降低在內容營銷上的投入，但是反而在銷售收入上取得了逆勢增長。
除了前文中提到的可口可樂、騰訊、鍾薛高、麥當勞、蒙牛，《哈佛商業評論》中文版近期還走訪了知乎、網易雲音樂、拳頭遊戲、新片場等近20家企業，他們涵蓋了內容生態中的多種角色，既有製作內容的機構、個人，也有分發內容的音樂、視頻等各類平臺。
我們從中獲取構建內容戰略的多樣視角，並將優質的內容戰略思維、內容傳播案例一同匯總在《決勝內容戰略——打造共創時代新增長引擎》專刊中，從內容戰略設計到落地實操，幫助企業構建適合自己的內容戰略。主題專刊將於8月在《哈佛商業評論》中文版新媒體各平臺上線，敬請關注。