話題：我們是一家剛剛成立的生物科技公司，目前我們HR的主要任務就是多招聘核心技術人員，雖然我們能夠給到市面上較高的薪酬，但是效果並不理想。
有些高端人才對初創企業的實力和發展前途表示擔憂，有些願意加入的卻在技術方面離崗位稍有差距。
招聘核心技術人才對公司來說是一件大事，招錯人可能會影響公司發展。請問初創企業難以吸引高端人才，HR該怎麼辦？
今天我們來探討一下初創企業如何招募人才的問題。我認為，所有中小企業的創始人都要正視這個現實，「相同條件下，中小企業對於人才就是沒有吸引力」。
千萬不要以為，初創公司能夠給到市場上多有競爭力的薪酬條件。記住一點，面對一位真正有市場價值的人才，成熟的行業對手、大規模企業，一定有能力給出比你更高的價格。
中小初創企業普遍財務能力有限，即使獲得了比較好的種子或者AB輪融資條件，現金充足；
但是因為公司的業務模式沒有被市場驗證過，這就意味著風險。所以一般來說，成熟人才對於去初創公司普遍會有顧慮，這才是正常現象。即使一家創業公司給出翻倍的收入條件、上百萬的年薪，來挖你，你肯定也會考慮這個百萬年薪究竟能夠拿多久？
明白了這個道理，你就會發現：初創企業招聘人才不能走尋常路，用正規軍的打法、把工資待遇作為主要的人才吸引要素是低效率的。根據我的經驗，初創企業要招募人才，最重要的其實是減少候選人的顧慮。給出我的「五大法寶」，希望對大家有幫助：
第一、就是創始人和高管團隊，必須帶頭從身邊的熟人開始挖掘人才。
這是一個很重要的方法。從熟人的關係網中挖掘人才有一個好處就是：有以往的一些交往關係作為背書，這就可以在一定程度上打消候選人的顧慮。雷軍當年創辦小米，最初拉來的黎萬強，就是跟他多年在金山徵戰的老部下。大家願意跟雷老闆二次創業，實際上也是有以往建立的合作關係為背書，已經對他有一定的信任基礎。
一般創業公司裡面，企業管理制度都不可能完善、更談不上流程化辦事；高几率是老闆率性決策。一方面，老闆自己引進的人才。或多或少會有一種心理傾向，要撐起自己作為伯樂的臺面。老闆也就容易對自己拉來的人才進行一些資源傾斜，比如放權和給預算。很多成熟人才跟我分享他們的一個經驗，「如果不是老闆親自從最初就來找他，絕不去創投企業」。另一方面，用量子HR解釋就是關係質量。老闆對於自己找來的人才，也普遍更有耐心。
另外，老闆或創始人招人的手段也相對比較靈活。了解人才關鍵性的創始人在創業初期都會卑躬屈膝地去見他可以連接到的一切人才。做多次交流，用各種手段拉他入夥。這一點，從手段上就要遠超於一般的獵頭顧問，更不要說是那些小HR或者HR職業經理人了。再次看看小米，雷軍在創業初期，曾專程去到美國矽谷，親自見了每一個他能找到的人才，甚至是一位比較普通的程式設計師。據說他最初3年，親自面試了超過1000人。我覺得這一點非常值得每一個創始者來學習。我還認識一個小老闆，自己想做HR的雲服務，她為了拉一個懂技術的人入夥，前後布局接觸花了超過1年。
第二、打造個人IP，利用「牛人」拉隊伍。
那什麼叫做「牛人拉隊伍」呢？其實就是先把牛人拉入夥，然後要求他把身邊的人也推薦進來。這樣就像漣漪效應，一圈圈向外擴散。
所以，創業團隊初期拉來牛人也很重要，因為牛人自帶光環，有自己的追隨者。比如HR職能系列崗位，現在很多創投企業希望找阿里或華為系出來的人力資源幹部來做自己公司的聯合創始人或者是人力資源負責人。它們並不是看重那個人的專業能力有多強，而是看重他自帶的光環。這個光環有兩個作用，一是在融資的時候，有品牌效果；二是它們有挖角老東家的豐富資源。所謂人以類聚，牛人身邊自有牛人。初創公司必須從制度上對此作出要求。我曾經在為一家公司輔導期間，幫他們做了這樣的規定：每一個總監以上的人員必須為公司推薦三個以上的經理級成熟人才。
第三、要講清楚公司的業務邏輯。
如果公司在招聘過程中招的是高端候選人，一定要對他講清楚公司的業務邏輯和獨特競爭力的內容，不能搞神秘主義。更不能盲目地強調自己規模小好調頭、人員勤奮是特點。因為，這些都是站不住腳的理由。組織靈活性和人員普遍勤奮曾經被認為是初創企業的傳統競爭力。但在這個時代，兩項法寶都已經逐漸失靈了。
你看看ATM這樣的網際網路大廠、HOMV這樣的大型手機企業，每個都在搭建平臺，讓自己變得更靈活；你也可以晚上11:30以後去園區看一看，基本都是燈火通明。也就是說，大廠比你更加靈活、更加勤奮。一家創始公司，如果連自己的業務邏輯都不清晰的話，幾乎可以斷言就是一家失敗的公司。
第四、看潛力重於看能力。
初創企業招聘人才，要強迫自己看潛力重於看能力。馬雲曾經說過，你要招一個萬元月薪的崗位；如果從七八千現收入的人員裡面去挑，那麼很有可能你能輕易挑到，但是他跟企業的連接會非常一般，因為他覺得這是自己的市場價，15%到20%的增幅也是應該的，但如果你從月薪三千的人裡面去挑，雖然概率小，但你可能找到一個非常勤奮而且跟組織粘性大的候選人。
這其中的關鍵，實際上是企業對於人才潛力的甄別能力。當然不能盲目地把萬元月薪給到目前只拿三千的人手上。對於潛力的把握，其實就是對於招聘冰山模型水面下要素的評估能力。
理論上來說，候選人崗位薪酬價格一定已經充分體現了他的價值。但我要說的是，我們的人才市場仍然非常的不成熟。高能低崗配的情況比比皆是。傳統金字塔組織結構，上層機會少也是嘗試，這就導致了一部分人的能力不能被市場價值及時體現，潛力不能被挖掘，不能在工作中發揮也是常事兒。
我自己曾經就招聘過一個復旦碩士畢業留校的人員。30歲出頭的女同志，復旦因為不給編制、待遇更是只有五千出頭。這就是典型的市場化不充分。
後來呢，我們通過一系列的面試判斷，判斷她是一個非常踏實、自我定位清晰、願意學習的個體，就把她招募進來，薪酬提升了60%，果然效果不錯。再看看菜鳥網絡的一把手童文紅，當年也就是阿里巴巴的一個前臺罷了，這類故事想想就非常勵志。
第五、激發生命意圖和能量。
其實，還有一種招攬成熟人才的大招，那就是通過點亮個體的生命意圖，來激起這類人才對於現狀的不滿。然後再輔以股權的手段，把人才捆綁過來。我們知道在很多大型企業裡面，不少總監以上的人員因為受限於組織金字塔型結構帶來的發展天花板。
職業天花板其實也意味著收入天花板，自己沒有進一步發展的空間，能力也不能被充分市場化。「工作穩定、收入不錯」，是這類人的心理防線。但他們的生活其實是乏味無聊的。
人生來是一種使命動物、追求意義是人類獨有的靈性：每個人生來都在問答三個問題，「我是誰、我從哪裡來、我能為這個世界做些什麼」？現實讓這類人的生命意圖和能量達到了非常低的現狀。當你要做的事業，能夠讓他認同並且點燃他的生命意圖時，你就很容易打動他。如果還有股權激勵手段，讓大家能看到伴隨著事業成功、財富自由的可能性。你的企業人才吸引力就會大大增強。
掌握了以上的五條法寶，就一定能解決初創企業的人才緊缺問題。在最後呢，再分享一條自己很深的感觸：「創投企業必須業務靈活、先人後事」。
很多老闆在面臨新商業的時候，總是感慨「如果有人合適、這事就成了」。於是，他們就會自己公司HR或者合作的獵頭公司幫他們去找這類人才。但我個人認為這條邏輯其實並不成立。因為這種想法就好比我說，「如果銀行的錢到我口袋裡就成了」。記住，你看到的商業，可能正是由於相關人才短缺，才輪到你來看見。
所以對於創始企業來說，先人後事很正常。人才是全世界最大的短板。我們其實要做的應該是：如何培養能挖掘這類商機、變現的人才。甚至呢，在自己現有團隊的人群身上多找到一些複合的商機。如果你現有的人才裡面有程式設計師，那就看看公司是不是能做一些自動化的內容；如果團隊裡有線上直播的人才，那就看看能不能大家做些新媒體？當然，在同時的思考，要讓這些新業務能跟自己現有業務相輔相成、達到互補。
讓我們一起用量子思維和中國智慧跨越管理障礙，你我共同發掘人的價值。