企業生存和發展的核心命題就是不斷創造卓越績效，以實現企業持續健康成長。企業沒有績效就沒有生存和發展權，但績效管理是一個世界級管理難題，企業沒有績效管理萬萬不行，有了績效管理往往又麻煩不斷。從實踐操作角度與大家分享績效管理方法。
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KPI：2/8原則，抓住企業發展的關鍵績效驅動要素和主要問題
績效考核與管理中最熟悉不過的工具就是KPI。在數位化與智能化時代，對KPI反思與批判的聲音也多了起來，有的企業家及學者甚至提出KPI已過時，提出「去KPI」觀點。
KPI——Key Performance Indicator簡稱，其理論基礎是義大利經濟學家帕累託提出的二八原理，關鍵少數20%決定不重要的80%，也就是抓關鍵價值驅動要素，抓主要矛盾。KPI實際上是對企業戰略成功關鍵要素的一種提煉和歸納，然後把關鍵要素轉化為可量化或行為化的一套指標體系。所以KPI是事先確定和認可的、可量化的、能反映目標實現度的一種重要考核指標體系。KPI目的是以關鍵指標為牽引，強化組織在某些關鍵績效領域的資源配置和能力，使組織全體成員行為聚焦在成功的關鍵要素及經營管理重點上。
KPI分兩種：一種基於戰略成功關鍵驅動要素，稱為戰略性KPI；一種是基於企業現實經營管理所必須要解決的主要矛盾與問題，如質量不穩定、成本高、應收帳款大，是企業所面臨的主要問題，要聚焦解決這些問題，質量穩定性、降低成本、減少應收帳款，就可能成為企業下一經營年度的KPI，稱為現實經營問題導向KPI。KPI本質就是抓關鍵，不追求系統、全面和完美的指標設計，其特點非常明確。
（1）按二八規律，KPI要反映戰略績效驅動的關鍵要素，解決現實經營主要矛盾，KPI指標體系非常簡單、直接，聚焦於戰略目標，承接企業戰略意圖，解決主要問題與矛盾，績效指標明確、簡單、具體、可操作、可量化。六大KPI(市場領先、利潤和增長、製造優勢、顧客服務、人與文化、技術創新)確定後，全公司範圍內繼續細分。如顧客服務進一步分解為「服務質量、培訓客戶、項目管理」等，並將每一維度進行遞延細分，確定各部門及崗位KPI，如「服務質量」可細分為「產品滿意度、服務態度滿意度、產品安裝成本、顧客響應速度、第一時間解決問題次數」等眾多可操作KPI。
（2）KPI只抓與業績直接相關指標。企業戰略驅動要素是一個系統，企業經營管理問題是多方面的，如面面俱到一是顧此失彼，二是陷入複雜而無法操作的陷阱。企業發展初期先要活下來，考核指標不需複雜，關註銷售收入、回款等就可。創業完成後追求市場份額、客戶數量、成長速度，就應設置相應KPI，到一定規模後追求規模效率、利潤、資金周轉、資產收益等。考核指標是指揮棒，企業在發展中資源有限，要抓取關鍵的與業績直接相關指標，利用KPI集中配置資源，牽引組織和員工行為，讓戰略有效聚焦於關鍵要素驅動戰略目標實現。
（3）KPI強調結果導向考核指標。一般與企業經營計劃和預算體系相配合，採取非對稱性資源配置原則，集中配置資源在關鍵績效要素上，實現有效突破。KPI有利於企業將資源和人才壓強配置在關鍵領域，在競爭對手薄弱環節或軟脅上集中優勢兵力飽和進攻，殺出一條血路實現重點突破。但KPI不重視過程把控，不重視內部協同，也不重視長期組織能力培育，會引發「短期主義」和「唯財務業績論」。績效主義毀了索尼，索尼在上世紀九十年代中期引進KPI定量化考核體系，破壞了索尼長期價值主義與團隊主動協同合作文化。因此，企業應用KPI時要配套其他手段彌補KPI的偏執與不足。
（4）KPI是以財務指標或直接影響財務指標為主。早期KPI完全以財務指標為主，如利潤、銷售收入等，極少關注其他指標，但財務指標直接性和關聯性指標很難區分。小米當以財務視角關注路由器業務績效指標時，會以銷售額和利潤為主。但小米為鼓勵員工以客戶為中心，將路由器的用戶活躍度、用戶使用時長、用戶各功能使用時長作為考核指標。這些用戶對產品體驗滿意度就是小米的KPI。再如小米手機維修需1小時內完成，配送速度從3天降到2天，客戶電話接通率達80%。從這個角度小米不是沒有KPI而是不設財務指標為核心的KPI。
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平衡計分卡：多維關注促進組織可持續發展
KPI主要以財務性和結果性指標為主，可有效配置資源實現不對稱資源壓強，推進關鍵績效結果的實現。但易忽視企業中長期戰略能力建設，過於追求股東價值最大化，而忽視相關利益者價值訴求，不利於企業持續成長目標的實現。
綜合平衡計分卡是哈佛商學院卡普蘭與諾頓1992年提出的，卡普蘭和諾頓對12家業績處於領先地位的企業進行了為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論與方法。平衡計分卡最初是提出了一套能讓高層管理者快速全面考察企業經營業績的評價系統，它主張從財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個維度來評價企業業績。今天平衡計分卡到第四代，不再僅是一種績效考核工具，而上升到戰略研究、制定、執行及戰略協同的有效工具。平衡計分卡將戰略置於中心地位，使經理們看到了公司績效的廣度與總體。
（1）有效連接戰略規劃與戰略實施。運用平衡計分卡框架及四大方面相互驅動因果關係，結合關鍵績效要素可繪製企業戰略地圖，描繪出企業戰略要素運行軌跡及相互關係，使平衡計分卡從一種考核工具上升到戰略制定和執行工具。
（2）有效平衡企業價值系統。平衡計分卡有效平衡了短期和長期目標、財務和非財務目標、滯後和領先指標、外部和內部業績視角。財務目標始於企業戰略目標，但財務指標來自於為外部客戶創造價值，要實現財務目標值，須滿足或超出客戶期望，同時加強內部流程和學習與成長層面變革。平衡計分卡既是一套解釋和連結企業戰略的工具，同時也是一種長期讓組織自我變革和驅動機制。平衡計分卡有助於將企業的評價系統變為管理系統，通過明確戰略共識、傳遞溝通戰略、戰略落實到人、預算體系配套、細化行動方案、定期戰略研討、反饋及改進提升等方式，將企業各價值要素協同形成合力。
（3）是一種戰略溝通和共識機制。利用評價維度和指標，平衡計分卡可把複雜的模糊不清的概念轉變為讓管理者可達成的共識目標。同時讓管理者明確業績同各模塊與行為間聯動關係，有利於了解企業全貌並切實履行自身的定位和職責。
平衡計分卡較適合規模較大、相對成熟的企業，尤其是企業度過了一次創業，進入二次創業時期，要追求可持續發展、追求長期跟短期的平衡，財務績效和非財務績效平衡，企業內外平衡時，平衡計分卡將為企業家及高層提供一個系統戰略績效思維框架。但企業發展現實不平衡是絕對的，平衡是相對的，所以就績效考核和管理而言，主張用平衡計分卡的思維框架，考的還是KPI。
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OKR：釋放活力，激發員工潛能
1999年OKR由英特爾公司開始使用，隨後風靡全球，眾多網際網路公司、高科技企業如Google、甲骨文、領英、今日頭條、百度都用OKR替代KPI。GE作為KPI的典型成功案例，也在2015年開始拋棄KPI為核心的績效管理體系，過去一直強調「藍血績效」文化的華為也開始嘗試用OKR來替代或優化KPI。
OKR是「Objectives and Key Results」的簡稱，O即目標，KR即關鍵成果。OKR關鍵步驟包括建立目標、確定目標關鍵成果、目標及成果的層級分解、組織成員認領關鍵目標、確定目標工作開展計劃、OKR溝通反饋、OKR評價、設定新的OKR等。本質上OKR並不是一種全新績效考核與方法體系，而是一套定義和追蹤目標完成情況的管理工具和方法，最大價值在於信息透明、激發潛能、過程動態調整、全員參與和目標對齊。
（1）設定激進而聚焦目標。目標激勵是有效的非物質激勵手段，OKR強調目標比能力重要，強調過程比結果重要，強調員工要積極參與並提出有野心、挑戰性的目標。OKR希望通過提出足夠鼓舞人心的目標，來激發員工心中的潛能，所以鼓勵員工提出完成度能達到60%-70%的目標。如果提出的目標100%完成了，則意味著所提目標不夠大膽、不夠具有想像力，它比較適應業務具有不確定性，產品與技術創新性強的企業，同時評價結果不與薪酬做緊密關聯。OKR的員工參與度高，員工參與從制定目標到目標實施的全過程，同時員工要進行自查和回顧，看看制定的目標是否與公司的戰略總體目標相吻合？每個人的目標是否對齊了別人的目標？目標是否有利於分解？等等。OKR為什麼在網際網路公司盛行，其實和員工整體素質較高、組織內部信息對稱、組織文化開放、員工追求更多參與感、高層參與推動等特點有直接關係。
（2）設定可衡量的關鍵結果（Key Result）。關鍵結果用于衡量指定目標的達成情況。如目標要回答「我們想做什麼」這個問題的話，關鍵結果要回答的是「我們如何知道自己是否達成了目標的要求」。KR也要符合SMART原則（即目標具體、可衡量、可達到、與其他目標有相關性、有明確時限），同時每個人的目標要與進度、上下左右的目標對齊。KR應是一個有挑戰性的目標，這個目標給人感覺近乎無法實現，才有可能突破固有思維方式。同KPI一樣，KR也不宜過多，以3-7個為宜，過多KR會導致在短期內無法聚焦。
（3）溝通：目標設定和進度更新。OKR不是事後考核而是基於未來，在目標實現過程中，時刻提醒團隊和個人當前的目標和任務是什麼？完成到哪種程度？應做哪些調整？讓員工為目標而工作而不是為指標而工作。OKR關鍵成果是公開透明、大家認同的。所以它更強調員工自我驅動、自我激勵、自我評價，更強調目標實現過程的團隊合作、平行協同。OKR作為目標執行監督跟進機制，需每個人理解上下左右層級的OKR。OKR溝通強調方向的一致性，上下左右要對齊，領導與員工溝通OKR實際上是教練的過程。
（4）不做評估、忘記失敗、獲得幫助。OKR特點是不與績效考核、激勵掛鈎。這是由於一旦將目標管理系統與績效薪酬系統掛鈎，目標易夾雜很多演繹成分，催生員工鑽空子行為。所以OKR只做回顧不做評估，通過周計劃和周報等方式定期評審關鍵結果的執行情況，以實現目標為核心。OKR更強調兼顧結果與過程，績效結果與薪酬、獎金、晉升弱掛鈎。過去OKR在高科技、網際網路企業較盛行，隨著越來越多的人了解OKR，OKR有以下適用場景：
人力資本密集型產業。OKR強調激發人的潛能，強調人是價值創造的最大主體，所以在人力資本密集型產業如網際網路、律所、諮詢機構、科研院所等產業可使用OKR。初創型、創新型企業或崗位。很多新興產業不成熟，商業模式屬探索期，企業戰略方向不明確，組織結構不穩定，內部角色有重疊，業務工作創新性強，企業內部又是項目制運作，需平行協同與合作。這類需更多發揮員工主動性和創造性的企業或崗位，OKR可能是一種值得引進的新的績效管理工具方法。鼓勵持續做大增量的企業。OKR鼓勵不斷挑戰極限，所以追求持續做大增量的企業，也可以嘗試引入OKR作為KPI的輔助工具。在穩態的業務與組織模式下，用KPI進行考核，同工資職位掛鈎。在需要持續突破的業務領域，引入OKR，鼓勵激發潛能，持續突破，做大蛋糕，增量分享。OKR在實踐過程中需配套的激勵機制通過利益捆綁實現目標一致、同心同欲。當然不是所有企業都適合OKR。創新性、不確定性、爆發性強的企業適合OKR，其他傳統、穩定、勻速成長的企業，還要平衡計分卡與KPI進行結合。這需「薪酬」手段來配合績效結果實現和改進。績效考核達成，予以「獎金」正向刺激，員工可進一步提升工作動力；績效考核未達成予以「獎金」負向刺激，員工知恥後勇，後續也可進一步提升工作動力。
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EVA（Economic Value Added）：有效衡量人力資本所創造價值
EVA（Economic Value Added）即經濟增加值,是由美國思騰思特管理諮詢公司在上世紀80年代提出的。其基本概念是投資回報超過資本成本那部分剩餘收益，才是企業經營所創造的收益。EVA重要的是要創造超過資本平均成本以上部分價值才算績效。換言之，人力資本須創造超過資本平均成本以上的價值才算企業經營績效。通過EVA可有效區分「價值創造者」「價值維繫者」「價值消耗者」。
（1）EVA能衡量人力資本價值，為人才索取剩餘價值提供依據。EVA在明確資本成本後，衡量的是人力資本增加值而不是企業利潤。如以5.5%資本平均成本計，如果企業經營團隊佔用了1000億資產，那必須資本先拿走5.5%即55億，只有創造超過55億以上價值才算人力資本帶來的價值增值，人力資本就可參與分享，這種核算方式為人力資本參與分享企業的利潤提供了理論依據。
（2）EVA鼓勵輕資產，提高資本效率，避免靠重投入來開拓發展。國企針對企業負責人進行考核時，曾極力推進EVA的方式。
（3）EVA不鼓勵以犧牲長期業績的代價來誇大短期效果（如削減研究和開發費用的短期行為），而是鼓勵企業進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，如新產品研究和開發支出、人力資源培訓和教育費用、營銷費用等。因此EVA反對在當期直接扣減的會計處理方法，而要求先予以資本化，在以後合理期限內予以攤銷。這減少了管理人員為獲得當期較高的EVA而削減此類支出的動機，有利於防止經營者短期行為發生，鼓勵他們做出能為企業帶來長期業績和發展的行動。
（4）EVA讓委託人和代理人目標一致不斷推進企業發展。EVA通過獎勵計劃使企業管理者在為股東著想同時也像股東一樣得到報償。EVA獎勵計劃的主要特徵是只對EVA增加值提供獎勵；不設臨界值和上限；按計劃目標設獎；設立獎金庫；不通過談判而是按公式確定業績指標。可見EVA是獎金池，不封頂，鼓勵不斷突破目標，持續做多獎金池加強激勵效果,使管理者更關心公司業績改進。同時獎金池提取規則是延期支付、以豐補欠，促使經營者長期持續做好業績。EVA適合輕資產及人力資本密集型企業,有利於推行利潤分享。EVA為經營者分享企業利潤提供理論依據。華為、碧桂園等民企雖沒有EVA形式，卻用EVA內核有效激勵了一批核心骨幹。EVA本質是增值績效的衡量和人力資本價值創造力的衡量，在人力資本為核心的價值創造時代，EVA是一種有效的績效管理模式。
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標杆基準法（Benchmarking）：對標找差，率先模仿就是創新
標杆基準法（Benchmarking）是對標行業中最優秀的領先企業，將其績效作為企業績效指標設計的參照標準。通過比較本企業績效和行業裡面最優秀企業的差距，研究優秀企業為什麼能創造高績效，有哪些最優實踐，學習它模仿它並最終超越標杆。在學習、模仿基礎上改進、超越、創新。這種方法適合在行業裡面處於二流三流的企業，向一流企業去對標對齊。對標思想由來已久，但將標杆管理作為企業追求卓越的系統管理方法來研究和實踐的，始於美國施樂公司實施的對標管理。20世紀70年代面對日本企業的強有力競爭，施樂發現自己市場份額從82%下降到35%，痛定思痛後，在成本控制、開發周期、人均效能等方面與佳能、NEC等日本企業進行全面對標，尋找差距，持續改進，最終重新贏回市場，成為反超日本企業的第一家美國公司，隨後摩託羅拉、IBM、GE等公司紛紛效仿。
（1）強調向外部學習，模仿創新、持續進步、走向卓越。標杆基準法早期主要是企業將自己產品、服務和經營管理方式不斷與行業內外部優秀企業最佳表現和最佳實踐進行比較，找出差距制定措施並實現持續改進。所以強調向組織外部參照物學習，同時在針對整體對標前提下也可將自身的產品、服務和經營流程做逐項的分解和對標。標杆管理強調不斷完善與持續改進是一個循環往復、追求卓越的過程，也是不斷模仿、學習和創新的過程。
（2）有效激發組織活力和員工潛能。當視角從內部走向外部，從自身看向標杆後，有利於員工不斷拓展新想法和新思路。針對同樣的經營和管理問題時，能不斷創新突破，實現成長。標杆管理促使員工視角從內部走向外部，基於可能達到的最佳績效水平制定工作目標，牽引企業不斷向前、向更好發展。標杆管理要將對標推進與員工的溝通和交流同步，使得對標管理的目的、目標與前景獲得全體員工理解和支持，並讓員工參與其中，據全體員工建議擬定績效目標，提出改進方案。標杆管理要落實到日常行動改進上，制定具體行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術及階段性成績評估等。通過標杆管理持續的循環過程，不斷地總結反饋提煉改進，有利於員工從關注「做什麼」到關注「為什麼做」和「怎麼做」，拋棄「唯指標論」，更加關注環境和機會，從市場和客戶需求的變化，思考如何更有效地改進工作措施，提高績效。
（3）對標績效管理逐步從向外看走到內外皆看。標杆管理在企業績效管理應用時可有兩種不同思路，一是同行業標杆企業進行同步對標，另是針對自身進行對標。與行業最佳實踐比可找出差距、制定措施並實施改進；和兄弟單位比，可總結內部最佳實踐，創造比學趕幫氛圍；和自身比可不斷挖掘潛能，突破自我。在企業實踐中，標杆績效管理主要從確定標杆內容和對標指標、選擇標杆、搜集標杆信息並設定目標值、分析差距和實施改進、評價對標指標完成情況等五個步驟開展工作。在外部對標時，選擇成熟型行業和數據易於獲取的對標企業。如中糧集團在進行行業對標時選取的指標基於業務戰略和業務驅動因素，同時該指標上有明確對標企業，指標數據也易獲取（如市值指標、市場份額、成長性指標、運營效率指標）。隨著對標體系的不斷完善，數據源不斷增加，企業也可不斷加大對標考核的指標範圍。內部對標時，有業務類型同質的組織，即可在同一指標維度下進行對標分析。分析時既要判斷絕對值也要評價相對值，既要看互相之間的排名也要看與預算比和歷史比結果。沒有業務類型同質的組織可採取同自身相比的進步性或同等規模下管理及組織能力建設等。有對標基礎要大膽對標，沒有對標基礎要創造基礎對標，對標是永恆的主題。最後，標杆基準法在分析差距和確定績效標準時，要考慮企業經營和管理差異。企業經營規模的差異及規模經濟成本的效率差異；企業發展階段的管理實踐與業績差異；企業文化理念與管理模式差異，如集分權、資源共享程度及內控程度特點；產品特定及生產過程的差異；經營環境與市場環境的差異等。
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360度評價（360 Degree Feedback）：周邊績效促進戰略協同
360度評估反饋（360 Degree Feedback）是一種行為導向的績效評估方法，早在二戰時期開始應用於士兵戰鬥力評估與選拔。20世紀50年代逐漸被應用於管理者的選拔與能力發展中。上世紀80年代美國埃德沃茲等學者正式提出360度評估反饋概念，正式走向企業管理實踐。為實現評價信息的客觀、全面、可靠，360度評估反饋來源包括三個層次：周邊反饋——包括上級、同事、下級、內外部客戶；組織反饋——正式任務環境下的團隊評價；自我反饋。通過對被評價者全方位、多維度評估，將結果反饋給員工後，幫助員工了解自身在哪些績效維度存在不足以開發員工潛能，塑造員工行為，提高工作績效。
360度評估反饋適用場景：
（1）適合於人才管理而非僅用於獎懲。華夏基石提出人才發展SOP（標準操作流程）模型，包括人才定義、人才測評、人才選拔、人才培養、人才任用等五大環節。360度評價反饋在人才測評與選拔環節，可篩選出價值觀、能力、業績俱佳的人才。在人才培養維度，一方面通過「照鏡子」提出培養需求，另一方面通過結果反饋，讓被評價人了解自己工作過程的全貌與不足，提升自我認知從而加以改進。在人才任用考核層面，周邊績效也在考察範圍內，提高人才全局意識和合作態度，發揮1+1+1＞3內部協同性。
（2）適合穩定期而非初創或變革期。360度評估反饋對於組織環境有一個「三穩定」要求，即戰略相對穩定、組織結構相對穩定、人員相對穩定，因此適用於成熟期企業。初創期企業人員配備不完善、上下級工作關係不明確，且企業規模較小，樣本不足或礙於情面，不適合使用360度評估反饋。高成長期企業內外部環境變化較快，人員變化大，變革期企業內部業務、結構、人員不穩定，都不適合採取360度評估反饋。
（3）360度評估反饋以批評與自我批判精神為基礎。信任、坦誠、開放的組織氛圍是360度評估反饋成功運用的基礎。在中國企業群體至上、崇尚中庸和穩定文化背景下，怯於變革、礙於面子、封閉自我、羞於表達是員工普遍心態。要想取得實效，還需內部加強批判與自我批判精神宣導，真正將360度變成內部反饋有效工具。
（4）360度評估需與其他績效考核手段相配合。360度評估是反饋面向過程和行為屬定性評估手段。它與結果性績效考核不是替代關係而是互補關係。因此企業實施360度績效考核前提是首先有一套基於結果考核的績效管理工具，如KPI或BSC等，在此基礎上考慮員工績效結果的多因性、多維性，加入360度評估反饋予以補充和完善。360度評估反饋在企業實踐中要據不同維度評價主體配套相應權重，主要應用於企業內部協同績效評價及周邊績效評價。360度評估反饋有利於構建內部協同機制，通過周邊績效交互評價的手段，讓不同部門和員工之間，能加強溝通，增進信任。360度評估反饋也可落實幹部選拔，通過基於行為勝任力模型評估發掘更適合的管理者。總之，360度評估反饋有利於協同、合作，有利於內外部客戶價值創造，有利於構建組織產業生態，有利於相關利益者價值最大化。企業可利用360度考核構建內部協同機制，加強管理者能力評估；加強戰略協同，增強內部及外部客戶關係，優化人力資源周邊環境（周邊績效考評），加強批判與自我批判的文化和機制。
360度作為純主觀評價也有極大限制性，如讓幹部和員工不敢得罪人，爭當老好人，易出中庸型人才，還有可能幹掉優秀的人。另無論記名與否，360度都可能「走過場」「走形式」，也為企業落地360度評價反饋帶來障礙。在操作時評價維度要明確，無論是主動性、責任心還是溝通能力與內部協同，維度也配套對應的行為錨定方式；評價方式要民主。上下左右內外，領導可對下屬主動性和責任心進行評價，下屬也可對領導管理能力和領導能力進行評價；評價權重要有所差異。不同維度權重應有差異，不同評價主體權重也應有所差異；長期發展關聯度強，短期績效關聯度弱。態度及行為類評價，主要看長期表現和長期發展，當年年度綜合得分佔比不宜超過15%。
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全面認可評價與積分制：關注80%行為價值
現在「90後」「95後」員工登上組織舞臺，他們個性張揚，蔑視權威，追求工作興趣與生活品質。他們多是獨生子女，需被關注和關愛，為此企業績效管理模式也面臨挑戰。過去管控式績效管理方式要向賞識型績效管理方式轉變。認可是重要手段。認可指全面、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，並及時對員工努力與貢獻給予特別關注、認可或獎勵，從而激勵員工開發潛能，創造高績效。藉助信息化系統，認可激勵從線下行為走向線上，並據員工積分記錄，為實現大數據管理奠定基礎。全面認可評價是針對員工在組織中表現出的80%行為進行評價並認可，凡員工表現出績效提升、標杆行為、組織忠誠、自我成長與發展、客戶忠誠等維度的組織公民行為都給予一定積分，積分累計到一定額度，可在認可商城中進行消費。
（1）全面認可基於正向行為評價。在承認員工績效貢獻基礎上，對員工努力工作的其他維度給予特別關注。通過對員工行為、態度、努力或績效給予相應的認可、評價和反饋，讓員工感受到自己的組織價值被承認、被認可、被賞識。全面認可評價管理目的是激發員工動力和熱情，從而將員工潛力發揮到最大化。
（2）關愛認可評價——主要側重於員工在企業中日常關懷的認可評價。在實施中一般先將員工入職日期、生日、結婚紀念日、節假日等重大時間節點信息錄入歸檔，節點到來時，為員工提供相應關愛認可評價。
績效認可評價——主要側重於對員工日常績效的認可，既可以對過程進行認可，也可對結果進行認可。行為認可評價——針對員工不能產生直接績效產出但有符合公司價值觀，同時有助於企業進一步發展行為發生時，給予評價認可。成長認可評價——主要為激發員工自我學習和成長熱情，當員工參與培訓、自我學習等行為發生後予以認可評價。管理改進認可評價——針對專業技術型人才技術改進認可或其他類型人員日常工作改進認可。具體項目包括創新認可、合理化建立認可、集思廣益認可等。忠誠認可評價——對員工學歷、司齡、職稱等方面認可評價，在員工對公司的忠誠方面予以實時認可。（3）認可同積分制掛鈎。積分是認可評價激勵的數據載體和表現形式，在管理上的認可行為通過積分生成、發放和贈予得到最直接表達。積分作為一種數據一方面記錄員工成長曆程，另一方面可供管理者進行分析應用。積分分固定積分和變動積分，固定積分具周期性，積分贈予時間和數值都較為穩定。變動積分具動態性，時間和贈予積分值較靈活。
（4）可引入客戶認可評價。在「客戶認可評價」中，一種是「打賞」性質，當客戶在享受員工提供服務時，可以「現金」「點讚」等形式給員工認可評價。另一種客戶認可評價方式可採取「小紅花」方式，員工在公司內外部客戶中按一定「紅花」比例，通過相關行為方式獲得「紅花」認可獎勵。在員工全面認可評價體系外，引入客戶認可評價體系，通過客戶認可評價激勵系統的建立，讓員工服務好客戶，讓客戶成為員工，讓客戶吸引客戶。通過對客戶消費行為進行認可，將客戶變成員工，體現企業全方位營銷策略，提高會員和顧客價值。被認可客戶將在系統內獲得積分返還，可抵用現金也可繼續消費。全面認可評價將認可、行為評價、積分制和遊戲化激勵等方式打通，形成一體化員工認可評價與激勵解決方案，具備以下特點：正面評價為主，避免負面評價。認可評價應用以精神激勵為主，結合物質激勵。評價指標以行為指標為主，績效指標為輔。以即時評價為主，周期性評價為輔。全面認可評價，而非績效認可評價。
從上述特點看，全面認可評價和積分制管理適合「90後」員工。他們希望更多對行為進行評價、進行認可，且評價完後不一定要給多少獎金、工資，只要給積分即可，以精神鼓勵為主。還可跟OKR相配合，對工作行為、工作成果及時予以認可，然後給積分，形成積分池和獎金池，既做到及時評價、無時不在的評價，同時又做到及時激勵。
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流程績效：關鍵節點把控，提升價值鏈運轉效率
從企業價值鏈及運營角度來看，企業內部流程不再是簡單的一組輸入輸出轉化活動，而成為企業價值創造、價值流動、獲得利潤的一系列價值活動集合。就是說企業通過科研設計、物資採購、產品生產到市場營銷等一系列價值活動，將輸入轉化為輸出，從而創造有價值的產品和服務。流程是企業價值活動的依據和指導，是企業高績效管理基礎，也是員工行為軌跡。流程既是企業重要數據，如時間、成本一樣也是企業重要資源和資本。面向流程的績效考核，就是績效標準的建立、考核是基於業務流程，據每個流程節點建立裡程碑式標準，也是一種基於流程的過程評價體系。流程由六要素構成，流程輸入資源、流程中若干活動、活動相互作用、輸出結果、顧客、最終流程創造價值。體現出流程的兩個重要特點，一是面向客戶，包括組織外部和組織內部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構的既有邊界。流程績效管理，通過對現有流程建立、執行和完善程度進行績效管理，基於業務與服務流程關鍵節點，建立裡程碑式績效指標和績效標準，從而實現組織獲取高績效目的。主要有以下特點：
（1）以流程而不是職能為單位進行考核。基於流程績效考核注重整個流程的連續和高效率，力求打破部門壁壘，降低企業運行中所損耗的成本。而且，領導的工作重心由對職能部門進行管理轉向對流程進行管理，使得流程成為一種可以真實觀察、控制和調整的過程。基於流程運營與優化的績效管理特點包括：
整個組織不是以職能為基礎而是以流程為導向，以關鍵流程為驅動；基於流程的KPI對應運營流程，強調流程結果，更加專注於流程的運作過程，而不是對應業績合同；基於流程過程的異常分析，而不是基於部門結果；相比職能部門的領導者，流程負責人的職位更加重要；組織內部更關注合作，關注的焦點從老闆轉向客戶；基於流程的績效考核，變部門考核為流程考核，有利於突破部門界限，有利於企業管理活動從剛性的職能轉向柔性的流程。
（2）流程績效管理以顧客滿意度為基本目標。在組織內部通過流程把終端顧客信息無差異傳遞給流程上每一環節和崗位，使每一節點都有自己的直接顧客、內部顧客和外部顧客。因此流程管理和流程績效管理都以服務上一級客戶作為基本目標，流程客戶滿意度成為評價流程各環節上的一個重要指標。這種滿意度不僅局限於流程結束時的輸出端客戶，也包括流程中下一環節對上一環節滿意度。
（3）流程績效管理直接目的在於提高流程效率，實現流程優化。流程績效考核直接目的是提高流程效率，從而實現流程目標。同時流程績效考核結果可作為發現流程問題、進行流程改進和優化的重要依據。通過流程績效管理促使企業流程優化，使企業流程效率大大提高。高效業務流程成為企業核心競爭力，為企業長期發展和戰略實現提供支持。
（4）流程績效管理適用於流程化和扁平化組織。從流程績效管理特點來看，這種區別與傳統職能制績效管理方式更適合流程性較強、公司組織架構較扁平企業。主要有兩種類型：對研發、生產和銷售一條龍企業，流程界限較明顯，易制定有效流程圖，能據流程圖劃定關鍵流程節點，設計流程績效考核指標。對組織結構扁平企業，因平行結構較多，節點分明，基於流程考核能激勵員工相互配合，有利於培養團隊精神。流程績效考核對象可擴展到組織內部每個人，但對組織層次較多企業，過分強調每個職位職責，反而削弱下屬員工積極性和主動性，這種情況下流程考核不是一個好方法。
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項目績效：既關注結果也關注過程
1957年杜邦公司用這種方法進行設備維修，使維修停工時間由原來125小時銳減為78小時；1958年美國人運用項目管理技術一舉使北極星飛彈設計周期縮短整整兩年；上世紀60年代以來項目管理在航空、航天、醫學、化工、建築工程、製造、財務、廣告、法律等領域得到廣泛應用，且範圍不斷拓展。以項目為中心不僅是業務前端項目形式運作，且包括為項目提供全面支持管理支撐系統，是拉通業務前端和後端的完整架構，涉及公司內部人、流程、知識和戰略等多個維度。在重大項目開始前，定義項目成功標準且就這個標準達成一致意見必不可少。定義項目成功標準可採取多種方法——按商業目標（目的）確定的知識體系；按需求（一般指技術或性能要求）；按關鍵成功因素（Critical Success Factors）或關鍵績效指標（Key Performance Indicators）。為確保項目成功，無論項目成功標準如何被定義，在項目開始時建立必要的成功標準是必須的。不同項目需有不同成功標準，這都將用來在項目進程中或結束後對項目進行評價。在項目考核時主要有幾種方式，分別為基於關鍵節點和裡程碑評價方式、基於財務評價方式、基於客戶滿意評價方式、基於商業實現評價方式等不同類型。
（1）基於關鍵節點和裡程碑的項目考核評價方式。工作計劃是項目關鍵節點的有效體現，項目工作計劃主要包括標誌性的成果和任務、詳盡的成果/任務描述、各項成果/任務的責任人、項目任務開始和終結日期以及項目任務的優先排序。裡程碑事件能有效分解項目整體進程，裡程碑是有日期標誌的重要事件，顯示對項目有輕度介入的人可一目了然進展（如開新廠房、系統上線、產品出臺等）。裡程碑與項目評估不同，項目評估由時間驅動，裡程碑由結果驅動。裡程碑可用較客觀方法，跟蹤實際項目相對於計劃進展的情況。裡程碑更易管理板塊，裡程碑驅動項目團隊組織和計劃流程，裡程碑所有者會覺得其職責明確，從而有效實現項目目標。
（2）基於財務視角項目考核評價方式。項目財務參考依據主要有以下幾種：投資回報率ROI：項目建成投產後，在運營正常年獲得的淨收益與項目總投資之比。投資回收期：項目從投產年算起，以每年淨收益將初始投資資金全部收回的時間。其中包括靜態投資回收期、動態投資回收期、財務淨現值、內部收益法等。
（3）基於客戶滿意項目考核評價方式。在產品和知識體系為主要輸出物的項目中可採取目標、裡程碑、財務等方式進行考核評價。針對服務類型項目建議採取客戶滿意為主的項目考核評價方式，通過客戶價值實現獲取項目本身價值。當然針對客戶不單是針對外部客戶，同時要針對內部客戶，從相關利益者角度思考究竟誰是客戶、客戶有什麼需求、項目應如何讓客戶滿足。
（4）基於商業實現項目考核評價方式。隨著新組織理論不斷延伸，越來越多的創新公司開始崇尚扁平化管理、平臺+自主經營體方式，也嘗試利用項目進行運作。韓都衣舍的「小組制」管理模式讓管理更加扁平化、快速化和自主化，從創業至今保持快速擴張，且一直在賺錢，其核心是產品小組制——基於產品小組制的單品全程運營體系（IOSSP），通過劃小業務單元實現「責權利」相對統一。韓都衣舍「小組制」通過項目小組形式實現全員參與經營，同時將核算細化到每個員工頭上，而在高度透明的經營環境和信息下，鼓勵小組間互相聚合。成百上千個小組不僅拓寬韓都衣舍產品線，也為企業培養了眾多優秀人才，實現平臺+多品牌運作方式。當然對項目進行考核外，還應對項目內部人員進行考核。
⒑
戰略績效管理：從戰略制定到戰略執行
傳統績效管理以會計準則為基礎、以財務指標為核心、以利潤為導向，立足於對企業當前狀態的評價。戰略績效管理體系，要求績效管理體系要體現戰略性，體現企業長期價值訴求。企業管理者要站在戰略管理的高度，基於企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。戰略性績效管理是以企業戰略為中心，以戰略目標溝通分解、績效指標選擇與確定、績效承諾與評價為主要內容，以推動戰略執行與落地為核心目標的績效管理機制與制度管理體系。戰略績效管理有以下要點：
第一，以戰略性績效目標為核心，牽引企業各項經營活動，實現企業戰略、經營計劃、預算、資源配置與績效管理的有機結合。第二，通過目標計劃、輔導溝通、評價支持、反饋激勵績效管理循環體系（PDCA），形成持續績效改進系統，驅動組織和員工不斷創造卓越績效。第三，通過企業戰略目標溝通和分解，形成業務單元或部門的工作計劃，形成部門預算，並定期召開戰略會議，檢討戰略實施情況，最終對部門績效加以考核和激勵。第四，通過戰略績效目標層層分解，確定績效指標使戰略績效目標落實到每一員工身上，實現績效管理全員參與，實現從組織績效到個人績效聯動。第五，戰略性績效管理體系是均衡發展的績效管理體系：平衡考慮財務績效與非財務績效的關係、短期績效與長期績效關係、過程績效與結果績效關係，將組織績效成長與個人能力提升結合起來，從而構建企業可持續發展能力。從某種意義上說，前面講到的KPI和平衡計分卡也屬戰略性績效管理經典工具，此外華為BEM戰略績效執行力模型及寧高寧創立的6S戰略績效模型也是有效的工具和方法。
（1）華為基於BEM戰略績效管理。BEM(Business strategy Execution Model)即業務戰略執行力模型，是華為通過引進IBM戰略績效執行力系統，並結合華為實際而發展起來的一套戰略績效執行與管理體系。BEM內核與特色是「戰略解碼」，即通過對組織戰略進行逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰略的KPI及可執行的重點工作和改進項目，並採用系統有效運營管理方法確保戰略目標達成。以戰略解碼與落地為根本目的，BEM實施包括兩個階段：第一階段是戰略導出CSF&KPI，第二階段是戰略解碼並執行閉環。
（2）華潤基於戰略管控的績效管理——6S。6S是華潤集團原董事長寧高寧創造性提出的一種戰略管理體系。它將華潤集團多元化業務與資產劃分為各級業務單元進行專業管理，以戰略管控為核心，通過戰略構建、戰略落實、戰略監控和戰略執行四類工具形成的管理閉環以實現各級業務單元戰略落地。可把6S體系理解為一種戰略績效管理體系。BEM特色在於「戰略解碼」，即如何將組織戰略進行層層解碼，使組織戰略最終落實到個人業績承諾，實現自上而下戰略一致性，達成戰略落地目的；6S特色則在於「戰略管控」，即通過各種途徑對組織戰略進行管控，保證組織各項活動不偏離戰略主航道。這裡的途徑不僅限於通過戰略解碼達成組織自上而下戰略共識，還包括對戰略監控與評價。因此相比BEM，6S系統性更強，為企業戰略績效管理體系設計提供一個更完整的思路。
在6S管理體系下，組織遵循「戰略規劃-商業計劃-管理報告-戰略審計-戰略評價-經理人評價」管理邏輯鏈條，對制定出的戰略規划進行層層解碼，通過商業計劃將其落地為各項管理指標在組織內全方位的細分，使用管理報告和戰略審計兩種監督方式實現過程監督和控制，並最終對戰略實現情況和經理人工作進行評價。績效管理是戰略目標層層落實的有效工具，無論是華為BEM績效管理體系還是華潤6S績效管理體系，起點都是通過集團層面的目標確定分解到事業部/分子公司層面的績效目標，從事業部/分子公司層面的績效目標分解到部門層面的績效目標，再細分至個人層面的績效目標。華為通過BLM+BEM+PBC考核體系將市場洞察、戰略目標、關鍵任務、績效閉環、個人績效承諾構建成一個有機整體，並通過年度例行的績效目標溝通、確定、執行、反饋、復盤、改進等階段實現目標一致。
文/彭劍鋒（華夏基石企業管理諮詢集團總裁）
本文刊載於《中外企業文化》2020年10、11期