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小紅書自2013年創立至今已經7年，儘管業務規模無法與阿里、拼多多這類電商巨頭抗衡，但是它卻代表了電商產業一種未來方向，讓「種草」成為了一種商業模式。很多電商平臺都看中了小紅書的商業模式，但阿里、拼多多、京東等電商平臺為何至今都孵化不出一個小紅書？本文作者對此展開了分析探究，一起來看看~
作者：胡kk
題圖來自網絡
全文共 8699 字，閱讀需要 18 分鐘
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電商平臺做內容業務難，還是內容平臺做電商業務難？
這個問題好像困擾了很多同行前輩許多年，hhh。
在消費決策類內容平臺和電商平臺做消費決策類內容若干年，不敢說能把這個問題分析地很透徹，但就從最近和同行的交流、過往經歷&沉澱的一些經驗，嘗試拋些磚，未必是玉。一是交流，二是對去過這段工作的總結。
也許會有人說：電商直播不是挺香的，要啥小紅書？在媒體的推波助瀾下，仿佛電商平臺已經完成了內容業務的彎道超車。
對於非電商行業從業者，xx億GMV聽上去很恐怖，但電商行業從業者同時看比率類指標或ROI指標，就像內容行業中，平時我們看到10w+閱讀的文章感覺好厲害，但內容行業從業者首先肯定看CTR再看讀完率。
這篇先來討論下，淘寶拼多多京東等電商平臺做內容業務，為什麼孵化不出一個小紅書。
借用楊國安教授的三角理論來展開討論。
戰略（對世界正確的認知）
電商平臺從內容平臺挖了很多同學，例如頭條呀、抖音呀、快手呀，和這些入坑電商平臺的同學交流後大部分的反饋是這樣的：
內容同學：「那些營銷、採銷背景的同學，根本不懂內容該怎麼做啊」電商同學：「哎，這內容同學，不懂行業、不懂B端、不懂商業化啊」
所謂的1W小時定律，並不是沒有道理。
內容和電商這兩個行業之間的GAP確實很深，即便是內容行業，PGC與UGC，音頻、圖文與視頻，也存在很多信息差。
如果不是前懂車帝老闆何戩寵幸，給予我負責B端商業化業務的機會&經歷，恐怕我從內容平臺去到電商平臺做內容，也會由於「不是一套語音體系」而不適應，例如怎麼評估帶貨內容好壞的指標該怎麼設定，怎麼站在行業、事業部、商家的視角思考問題。
1. 戰略層
1）目標
消費決策類內容對電商平臺有什麼價值，解決什麼問題？
和不少在電商平臺做內容業務同學交流後的感受是：很多非內容背景的Leader並不清楚。如果價值不清楚，目標（Object）定錯了，會直接影響到後續的路徑（Key Result）拆解。
例如某電商平臺的內容業務指標，並不在乎ARPU、LTV這些，而是看App內SKU頁面上遊有多少流量來自內容頁——某種程度上來說，這個作為階段性指標是ok的，但如果持續3年都將這個指標設為消費決策類內容業務的頂層指標，似乎會有問題？
2）路徑
內容業務，通常需要一個比較長的周期才能起來；知乎、小紅書可都不是忽然長大的。
營銷/採銷背景的同學，負責銷售額，通常會通過促銷降價、App內找更多流量的方式，短平快提升交易額。
這直接導致了營銷/採銷背景的同學，缺少耐心，沒有延遲滿足感，半年甚至一個季度更換leader是常態。
據了解：某電商平臺的內容生態部，leader層的離職/轉崗率在80%，間接導致一線員工60%的離職率。
並且達成流量目標的路徑/動作，通常也是在App內找各種入口，而非搞好基建。
我了解某電商平臺的某內容頻道，在2年內切換3個算法團隊，就是因為業務同學認為推薦效率上不去，卻並不知道，人工智慧的終極奧義是「先人工，後智能」。
沒有人關心基於內容的標籤梳理、內容理解是否做紮實了，並且由於推薦效率上不去，單位流量的變現上去不，各個入口方顯然不會給效率偏低的內容業務更多坑位。
通過行業交流，這個情況是普遍存在於各個電商平臺中的內容業務的。
2. 戰術層
從產品設計、組織設計角度分別舉些例子。
1）產品設計
早期，電商平臺的內容頻道，都是獨立的，例如電商App首頁有圖文頻道、視頻頻道、直播頻道等。現在雖然都加上了「猜你喜歡」feed流並在商品feed裡穿插了內容，但各個內容頻道依舊分散在首頁、底Tab等位置。
這是10年前內容行業的產品設計了。
這種叫「中心化設計」，但對於用戶來說是反人類設計：一個母嬰用戶，需要進入圖文頻道去看看圖文類母嬰內容，再回到首頁，再進入視頻頻道，去看看視頻類母嬰內容。
對於產品設計來說，每多一次點擊，就意味著大量的折損。
早年很多傳統內容App從中心化設計改為去中心化設計後，用戶黏性指標大幅提升，用戶只需在一個場景就能消費所需的各種類型/格式的內容，最典型的就是今日頭條。
這種10年前的產品設計，還會導致一個致命的問題：
假設某A電商平臺，圖文頻道每天新增1000條母嬰內容，視頻頻道每天新增1000條內容，平臺整體每天能新增2000條內容。Feed流類內容平臺的同學都知道一個邏輯是：隨著內容數量的提升（供給端），CTR是會顯著提升的，也就是用戶體驗更好（需求端），就像商超的SKU越多購物體驗越好類似，CTR提升則留存提升，留存提升則DAU提升。但如果由於頻道的拆分，導致母嬰用戶在每個頻道裡只能看到1000條內容，單個頻道的CTR、留存會降低。
中心化設計導致留存低，內容分散單個頻道供給少導致留存低，最終結果可想而知。
據我了解的一些電商平臺的內容業務相關數據（CTR、留存），如果放到行業裡是會被笑話的。
再說個有趣的現象：
某A電商平臺將某內容頻道調整位置後，某B電商平臺會馬上做同樣的調整。前陣子還發生了一個烏龍事件：某A電商平臺灰度下線了某內容頻道後，某B電商平臺也下線了同樣定位的頻道，結果某A電商平臺不久又恢復了，尷尬。
這類情況，可以找一些能下載App歷史版本的應用市場去觀察一下，特別有趣——某些電商平臺的內容生態部門甚至連組織架構、業務名稱都會像素級「學習」。
2）組織設計
組織架構設計通常是用來匹配戰略落地的。
由於電商平臺內容業務按內容形式拆分了頻道，導致產品、運營、算法同學也按頻道拆分了，導致的問題是重複造輪子，該配備職能崗位的缺失。
舉幾個例子：
推薦算法：我了解到&我經歷過，電商平臺的內容業務，每個內容頻道大多只有0.5個算法人力支持，多的能到1，少的則是0。
拋開人力不說，以母嬰用戶為例，母嬰用戶在備孕、懷孕、產後、早教階段的推薦策略，對於圖文、視頻業務是一樣的，但由於架構導致兩個頻道要分別去研究，而沒法復用推薦模型。
內容運營：據我了解，由於電商平臺內的內容業務都還沒做好，HC自然會有限制。
原則上內容業務應該每個品類都有一個熟知這個領域的專家，來負責制定內容標籤、內容標準、推薦策略等，頭條抖音小紅書知乎B站等內容平臺都是這樣的架構。
但由於HC的限制，還切割成一系列頻道，顯然沒法每個頻道每個類目配一個內容運營，導致大家都只能以粗線條的方式在運營頻道，而沒法細緻化去運營頻道裡不同品類的內容。
用戶運營：圖文頻道要去邀約MCN入駐，視頻頻道要去邀約MCN入駐，人員冗餘，其實一個團隊負責招募MCN就能讓MCN發布圖文、視頻內容，很多KOL本身也是具備發布多種類型內容的能力的，MCN也懵逼，怎麼要對接這麼多部門？
3. 電商的價值
嗶嗶了那麼多，u can u up呀～電商平臺為什麼要做消費決策類內容業務，或者說消費決策類內容對電商對價值是什麼？
稍稍捋一下，個人觀點，歡迎探討。
C端視角：
痛/愛客單價信息不對稱
B端視角（此處指電商平臺）：
提升ARPU（品類決策階段&商品決策階段）提升LTV（種草階段）尤其是非剛需（低周轉）商品需要忽悠周轉/毛利上遊劫持風險增加盈利手段
1）C端視角-痛/愛
痛，損失厭惡。
舉例：買車，萬一車故障多、油耗高，後期費用恐怕是個無底洞，所以汽車平臺top的query都是故障、油耗這種。
愛，舉例母嬰——奶粉不做功課萬一有毒呢？母愛驅使著媽媽們高頻瀏覽著寶寶樹等平臺。
2）C端視角-客單價
十幾年前，3C網站還如日中天，那時候買個手機、電腦都要決策半天——因為窮啊。
這裡要感謝祖國，這十年我們見證了私家汽車飛入尋常百姓家，人民生活水平日益提高。特斯拉銷售跟我說，很多特斯拉車主都沒試駕就直接在官網下單了，更不用說如今一二線城市，大部分人買手機基本都約等於閉著眼買了吧？
其實拋開收入的絕對值差異不說，每個人對不同的商品類目，都有一個預期（閾值）。例如我對於花300買個機械鍵盤可能就覺得有點貴了，需要花時間做功課，但對於3C類極客用戶，300買個機械鍵盤還糾結毛線。
所以只要有你覺得「貴「的商品，就會有對消費決策類內容的需求。
3）C端視角-信息不對稱
用一些行業/職業來舉例：一個新景點開業，邀請全職旅遊博主去「玩」，旅遊博主知道更多小眾的景點，他/她的粉絲可以獲得增量信息輸入。
一個美妝品牌出了一個新SKU，寄給美妝博主「試用」，他/她的粉絲可以獲得增量信息輸入。
一個汽車品牌出了一款新車，邀請汽車編輯去「試駕」，平臺的用戶可以獲得新車相關的信息。
4）B端視角-提升ARPU
用戶購買商品的一個行為路徑是：
種草>品類決策>商品決策>購買
我們可以把這個路徑看成是一個漏鬥，包括電商平臺在內的很多平臺，例如O2O、OTA，甚至我之前所在的汽車資訊導購行業，都會把這個漏鬥的轉化率提升作為最重要的工作之一。
以品類決策內容為例
在電商平臺裡，有很大（宇宙無敵超級非常相當十分大）比例的用戶，打開App後是直接通過搜索去找商品的。
例如：用戶打開淘寶京東搜手機，會出現幾萬條搜索結果，從搜索結果裡點某一個商品進入商品詳情頁。
但是！竟然有很大比例的用戶在搜完關鍵詞後，往下滑動了N屏還沒有選擇點擊任意一款商品，勢必會影響漏鬥轉化。
這裡要提下京東在搜索頁面創新的問答產品：當用戶搜索關鍵詞下滑5屏後還沒點擊任何一款商品，就會彈出一個提示框（點擊率非常高，用戶需求強烈呀），引導用戶去瀏覽品類決策內容，例如「3000塊買哪款手機好？」、「拍照手機哪家強」等，並且在京東的幾位優秀同事負責這塊產品期間，漏鬥效率短時間內提升一倍，據leader說如果能有機會繼續優化這塊業務的話，他有信心把漏鬥再提升幾倍。
以商品決策內容為例
假設用戶來到了商品詳情頁，其實還是會有一堆疑問，如果這些疑問不解決，會影響用戶將商品添加到購物車或購買。
例如：「這個商品到底質量行不行呀？」、「這個商品說的xx功效真的有用麼？「，所以商品詳情頁裡的內容，商家描述、用戶評價、問答、買家秀，都是在消除用戶疑慮，提升最後一步漏鬥的轉化。
可能有人覺得：上面這種怎麼能算內容呢？
咱們可以把上面這些都理解成信息吧，解決用戶購物決策當中的信息不對稱問題，這些內容（信息）確實能在一定程度上提升加購率&ARPU。
5）B端視角-提升LTV
我們假定一個用戶，之前每年在淘寶或京東只購買柴米油鹽類商品，一年消費3000元。
然而某一天，這位用戶在淘寶京東的直播、視頻、圖文、社區頻道裡，種草併購買了洗碗機，那本來一年只消費3000元的用戶今年額外消費了7000元，並且假設洗碗機折舊5年報廢，後續用戶依舊會在當時購買的平臺換購新的洗碗機，平臺的LTV是會顯著增長的。
而且，相比於對ARPU的提升，我認為消費決策內容對平臺本身LTV的提升，價值&想像空間是更大的。
6）B端視角-周轉/毛利
上面c端時間有提到「客單價「：往往客單價高的東西，除了毛利高優點，往往還有另一面缺點，那就是周轉慢——像汽車、房產，從出廠到售出，周期是很久的；電商平臺裡也是如此，例如珠寶首飾。
作為品牌方/分銷商/商家，是會有庫存壓力的。庫存周轉速度，直接影響現金流，現金流斷了，公司就掛了。
之前有看小米VP的分享，批發零售玩家掛掉的原因裡90%是庫存周轉沒控制好。因此有些商品，格外地需要推廣（內容也是當中一種推廣方式，例如直播），例如早期電商App上的直播裡，很多都是珠寶首飾。
7）B端視角-上遊劫持風險
首先需要了解一個知識點：消費決策路徑。基於消費決策路徑，電商平臺是在下遊的，會有風險。
8）B端視角-增加盈利手段
很多文章裡詳細聊過了，不贅述了。
員工思維（願不願意）
招聘的時候，我最看重意願（內驅力）這事了，因為能力是可以通過學習提升的，但意願決定了是否有動力去學習。
意願我覺得分兩種：
主動=做好了我能升職加薪有成就感；被動=因為有考核擔心被開除不得不做。
之前管理培訓中老師有提到：80%同事是內驅力不強的，這個分布是常態，這也是考核271策略的原因。
怎樣的同事，內驅力會強呢？
這個在面試時候並不一定能面試出來，但就像薛兆豐教授說的「某省民間借貸差異化利率策略」一樣，我也會有一些歧視規則，例如負債率、家庭條件、是否985/211等。
怎樣的同事，內驅力會弱呢？
跟上面判斷維度一樣。
可能大家在自己的公司，多多少少都遇到過這樣的例子：一些早期加入公司隨著公司上市而財務自由的高層，還能保持戰鬥格的少之又少，並且由於學習意願/能力的降低，帶新業務時撲街的概率很大…但由於和創始人的情感牽絆，依舊還活躍在公司內，能鐵面無私趕盡殺絕的創始人不多。
因此，對於東哥之前說要淘汰10%的高層，趕腳這魄力還是很大的。
20%意願強的同學，自然不用太操心，給予授權&資源&時間就行；但對於80%意願不強的同學，那無論是OKR還是KPI，就非常必要了。
據我了解：在18年前，某電商平臺竟然不執行考核，這…不過據說18年後開始執行考核了，但也是走過場而已。
沒有考核，還會導致協作效率的降低。
有OKR經驗的同學肯定深有體會——跨部門協作時，先看看對方OKR是什麼，找到結合點，談合作就更容易落地了。
據了解：某電商平臺是A同事可以將自己的KPI選擇性同步給協作同學，感覺這個是介於OKR和沒有OKR/不公開OKR的中間態，不夠徹底。
當然，OKR還有其他很多優點。
即便有考核，目標的設定和路徑的拆解，也是非常重要的——因為偷懶、貪婪是人的天性。如何避免同事偷懶，或者由於目標設定不合理有些同學可以躺贏，都是leader層面需要去深度思考的，甚至需要數據同學介入幫忙測算。
當然這又涉及到leader能力問題，我們進入下一部分。
員工能力（會不會）
每個人都用自己擅長的領域，leader得知道一個業務需要具備哪些能力的同學參與進來，以及把合適的人放在合適的崗位上。
很多公司也會有「老人做新事」的傳統，這個通常只能用時間去證明了，沒有絕對的對錯。
做消費決策類內容，我認為需要具備以下能力：
首先是移動端的經驗；其次是feed流類內容平臺的經驗；最後是行業/商業的經驗。
上面在戰略那部分其實有提到：同時具備C端內容和B端商業經驗&視角&思維的同學是不多的，但以我個人的經歷來看，同時具備C/B兩端的經驗&視角&思維太重要了。
後來看到一張廣為流傳的王慧文PYQ截圖，真是很有共鳴：
我的解讀是：
1）娛樂產品
相對來說較為關注CTR、時長、DAU指標。
2）工具產品
開始挖掘用戶核心痛點，並基於痛點優先級不斷打磨體驗。
舉個似乎不太貼切的例子：假設角色是電商平臺的內容業務負責人，如果選擇運營一些擦邊球內容，內容業務的DAU確實會漲，但這些流量卻沒產生相應的GMV。但如果了解到用戶來你電商平臺是要買東西，購物決策內容則是用戶在這個平臺更需要消費的內容類型。
3）交易產品
開始關注流量到交易的漏鬥，關注ARPU（UV價值）、LTV，平臺商業化的幾種模式分別是CPM-CPC-CPL-CPA-CPS，對於平臺難易程度來說從左往右難度遞增。
這也是為什麼電商同學常說「電商流量更貴」的原因：對於金主爸爸的喜好來說從左往右也是喜好遞增，因為越往右交易的不確定性就越低，也願意為一個UV付出更高的報酬。
4）to B產品
開始關注供應鏈中上下遊的痛點、利益。
舉個例子：電商平臺可以無節制的打價格戰搞降價促銷，看上去很美，短期GMV大漲，但實際上平臺的毛利降低了，上遊供應商（廠家、分銷商）的毛利也降低了；長此以往，商家不賺錢的話，要麼掛了，要麼不跟你玩兒了；再嚴重點就是品牌（行業）搞臭了（例如阿爾法羅密歐）。
所以，整條供應鏈上都有的賺（大家好）才是真的好。
5）to G產品
我理解是跟著dang走有肉吃，也就是風口。
舉個不恰當例子：國家要改變能源供給結構（可能原因之一）和一帶一路出口汽車（發達國家出口佔比中汽車很高，而我國作為出口大國汽車佔比低），鼓勵新能源汽車彎道超車，各種補貼，且不論執行細節中的好壞，一波廠家還是賺到了。
回到電商平臺中的內容業務，在最近交流中，反饋還是比較有共性的。
舉幾個bad case：
① 某同學第一次參加電商平臺內容業務周會，周會上各內容頻道的匯報數據只有UV，沒有新用戶數、留存數CTR、消費內容條數等指標，會後提醒數據同學，要把上述二級、三級指標加上；（移動端經驗、內容經驗）
② 某同學參加數據復盤，有次日留存、7日復訪指標，7日復訪數值>次日復訪，某同學黑人問號臉，問是不是口徑錯了？某總監級同學「這不正常麼？」，某同學沉默；（移動端經驗）
③ 某業務在搜索場景探索搭建內容，數據增長緩慢，某同學「是不是要拆封不同類目細分數據，看看情況，可能有些類目表現好，有些表現差，再找找原因」，某資深同學「有道理，之前一直看整體數據，沒看細分數據」；（移動端經驗、內容經驗，電商行業也該有這個經驗？）
④ 某業務周會匯報新功能效果，不理想，某同學「是不是拆分新老客看下？」，因為新用戶是白紙，對新功能更敏感，果然，拆分後新客數據漲幅顯著；（移動端經驗）
⑤ 某業務MVP階段只準備了abcd類目內容，某業務leader建議AB策略是給有abcd類目偏好的用戶開啟新業務頻道入口，因為非abcd類目偏好用戶訪問會由於沒有其偏好內容而影響數據，某總監級同學「直接全量」；（移動端經驗、內容經驗）
⑥ 某業務屬於低頻內容，某業務leader建議放在合適的用戶路徑上而非首頁，避免無意義的曝光拉低入口點擊，某總監級同學「直接首頁」，果不其然入口點擊很低，但進入頻道的用戶，列表頁CTR排在所有內容業務的top3；（移動端經驗）
⑦ 某業務MVP階段，入口需要點3下（步長=3）才能訪問，步長每增加1步，留存至少折損30%，mvp上線後，UV絕對值低，某總監級同學「DAU太低了，垃圾」；（移動端經驗）
…不勝枚舉
對於內容行業來說，目前字節絕對是整個行業的黃埔軍校，金字塔尖，無論是產品還是運營還是研發。
舉個例子：給研發提爬蟲需求，3天就把一個網站某業務的歷史全量數據搞定了，而在某司，研發說搞不定只能找供應商。
再舉個例子：產品要提個需求，一定會面臨各種靈魂拷問，「這個需求的收益是什麼？」，上線前要做大量的數據測算，上線後要做大量的數據分析，已經變成了一種肌肉記憶，但跳出去但同學普遍反饋，好多公司提需求，大多是坐而論道型，數據測算什麼不存在的。
當然，對於電商行業來說，阿里拼多多京東毫無疑問是給行業輸出人才的大本營。
但似乎目前能同時輸出同時具備兩種能力的平臺，還木有？
員工治理（允不允許）
這個我平時喜歡用「所需資源」來描述，這裡面由兩個因素構成：有沒有資源？資源能否高效利用起來？
1. 有沒有資源
舉例來說，做內容有個環節叫內容處理或者內容理解，這塊需要一些研發硬實力，例如NPL、ASR等，小平臺其實很難搞定，通常都採購第三方服務。
但三大電商平臺是絕對有這個能力。讓內容業務具備這個實力的，就看內容業務一號位Leader是否有這個認知了（第一性原理：成功=對世界正確的認知+改變世界所需的資源）。
對於激勵創作者來產出種草內容，需要流量資源或物質激勵，電商平臺的流量天然離錢近，並且有淘寶聯盟/阿里媽媽這樣的平臺幫助創作者商業化，加上淘寶2-3億規模的DAU，我認為淘寶是具備了充足的資源去搭建一個種草業務的。
2. 資源能否高效利用起來
之前看褚達晨老師轉的一篇微博中，提到了「包袱」這個詞，用來描述電商平臺內部關於新舊勢力的博弈，真是恰如其分。
包括金老漢之前的某篇文章中也提到了這個問題，在於電商行業的同學交流中，包括我自己的經歷中，對這個問題真的是非常有共鳴。
舉例來說：哪怕要在首頁進行10像素的高度調整，都需挨個事業部去談——因為會影響各個事業部的GMV指標，用某同學的話「GMV跌了拿自己工資都賠不起「，hhh。
但如果事業部營銷、採銷背景的同學，能有內容行業視角，看得更遠一些，具備一點點延遲滿足感，通過給內容業務注入強大的商業力量，一起將站內的內容流量池做大，會比現在自己事業部在那玩的頻道、tab流量大好幾倍甚至幾十倍。
因此，即便有資源，上面提到的組織設計，又會分散資源，而內部的「包袱」又讓新業務寸步難行。
個人體會是：如果要去某個平臺的新業務，務必要問清楚這個業務的一號位是什麼匯報層級——匯報層級直接決定了一號位能在公司內部調動資源的多少。
我自己在經歷字節、電商平臺的搬磚生涯後，喜歡這麼比喻，字節=高鐵，電商平臺=綠皮火車。
巧了，最近溝通的一些同學，也都是這樣的感受。
這裡有很多因素，例如字節的數據驅動文化，和leader觀點向左：做個AB看看唄，數據正向顯著就上唄。
當然還有很多其他因素，尤其是OKR，目前越來越多公司也開始用OKR，不過交流後很多都是偽OKR。
小結
上面提到了目前電商平臺做內容業務中，同行分享和我自己親歷的一些問題，從內部視角來淺顯的探討下，為什麼3-4年了電商平臺還沒有孵化出一個小紅書。
但我始終覺得：電商平臺做消費決策內容是有很多優勢，甚至可以構建壁壘的。
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