01
1000 萬人擠進退款界面，宣告 ofo 無法善了的終局。
2014 年，一位從北大博士班退學的學生和四位同學聯手創立這個項目。到 2018 上半年，ofo 投放單車超 1000 萬輛，入駐全世界 21 個國家/地區，用戶超 2 億。
百億資本催熟 ofo，同時帶來了堵塞人行道盲道、產生廢棄車輛、引發安全風險、招致造假貪汙等諸多爭議。
至於瑞幸，前不久完成 2 億美元 B 輪融資，5 個月估值翻番。除了看到它燒錢營銷、大肆補貼，如何理解其估值邏輯？
知乎汪惟算過這樣一個數據，2017 年星巴克為江浙滬單店付出的代價是 200 萬美元。如果瑞幸 A 輪 10 億美元估值同樣基於 500 家店得出，那麼很巧，它當時單店價值也是 200 萬美元。
而到了 B 輪，瑞幸店數增長到 1700 家，以 22 億美元估值計，其單店價值約 127 萬美元。
以前的單店比得上一家星巴克，現在比得上大半家。無論銷售額、毛利率、品牌還是所謂更大的想像空間，合理嗎？
2017 年初的共享充電賽道突然開始擁擠，40 天融資 12 億，熱度一度直追當年的共享單車。
而繼 2017 年 12 月小電科技完成 B+ 輪融資後，同領域公司一年內再無融資消息的披露。
作為矽谷潮起潮落見證者的老牌 VC，Fred Wilson 在被問及「如何看待炒作」時坦言：
這是一種毒品。作為企業家，你無法抗拒。但如果你選了這條路，也得承擔後果。
02
講一個關於魚的故事。
取兩組相同幼魚，一組放在冷水中，另一組水溫高於正常值。兩種溫度均適宜生存，結果會如何？
冷水中的比正常的長得慢，而溫水中比正常的要快。把兩組魚重新放回正常溫度，最終都會長成正常尺寸。
但接下來，有意思的事發生了。
觀察、統計它們的壽命，早期生長緩慢的魚比平均壽命長 30％，而長得快的，壽命比均值短了 15％。
增長是好的，但強迫增長、過分加速，往往適得其反。
這是幾年前 Glasgow 大學生物學家的一項嚴肅研究，生物學家們也在鳥類、老鼠身上發現同樣規律。
但沒有什麼比商業更直接和赤裸的了。
星巴克在 1994 年擁有 425 家店鋪，這是它成立 23 年之後的結果。1999 年，它開了 625 家新店。到 2007 年，新店鋪開設數達 3500 家。
這個策略當然不盲目。他們前期做了大量調研和訪談發現，在習慣養成之前，大家購買咖啡往往是衝動性消費。甚至有的人因為懶得過馬路，乾脆放棄買咖啡的想法。
再加上，當時星巴克的店鋪實在火爆，產品供不應求。潛在客戶即便想買，看到長隊也默默打消了念頭。
於是，星巴克在 20 世紀 90 年代後期迅速調整策略，火速擴張，為的就是讓世界上每個人都可以「隨時隨地體驗星巴克的美妙」。
它成功了嗎？
店鋪飛速增長的背後當然掩藏了不少問題。到了後期，有些新店鋪開業完全是因為背上數量指標，而不是因為這個地段確實存在密集且未被滿足的需求。
星巴克店鋪過於飽和，一時間成了笑話。
同期，經濟環境沒走弱，國民消費水平也保持穩定，但星巴克單店銷售額出了問題。更糟的是，過度增長開始對客戶體驗造成傷害。
商店的重新設計是為了容量，而不像以前那麼在乎和客戶的親密關係。
董事長 Howard Schultz 隨後在 2007 年寫下一封致全體高管的公開信：
「為了從不到 1000 家店增長到 13000 家，我們不得不做出一系列決定。回想起來，這些決定部分衝淡了星巴克原有的優質體驗。。
於是剎車開始。2008 年初，星巴克關了 600 家商店，解僱了 12000 名員工。股票一時間跌掉 70％ +。
好在它及時挽回頹勢，Howard Schultz 在 2011 年出版的《ONWARD：How Starbucks Fought for its Life Without Losing Its Soul》一書中寫道：
「關於增長，我們體驗得太深刻了。這是一種策略。但當無紀律的增長成為星巴克的戰略時，我們迷失了方向。」
星巴克還算幸運，不少公司在早期也取得了一定成功，於是他們決定儘可能快地增長，直到無可挽回。
人也一樣。
現在我們都知道，巴菲特和芒格是一對黃金搭檔。其實 40 年前，組合裡還有第三位成員，Rick Guerin。
原本是他們三個人共同管理，因為 Rick 過於激進，投資過程中始終維持很高的槓桿率。在 1974 年美國經濟衰退期間，他不得不以每股不到 40 美元的價格，將自己手中的伯克希爾股票悉數賣給巴菲特。
2007 年，有人花了 65 萬美元獲得和巴菲特共進午餐的機會。席間巴菲特提及這段歷史：
查理和我一直都知道，我們會變得非常富有。我們並不急於變得富有，因為我們知道它會發生。Rick 和我們一樣聰明，但他總是太急了。
03
這當然也不全怪創業公司自己。
有太多公司試圖掌控自己的節奏，但無論出於市場還是其他原因，最後被帶偏了。
其他原因中有一個頗為亮眼的，獨角獸推手軟銀。下面這張圖是其 2017 年談妥的投資項目數，一共花出去 350 億美金，平均 4 天 close 掉一個。
幾年前，SoFi 希望融資數億美元。孫正義表示最少要投 10 億，如果拒絕，軟銀就去支持它的競爭對手。於是 SoFi 無奈接受。
滴滴也有類似遭遇，程維曾試圖抵制從孫正義那裡拿錢。孫給出一句輕飄飄的回覆，要不我去問問你的對手，看看他們要不要錢？
當然，這些例子稍有些極端。多數時候，最有前景的項目才能享受到這樣甜蜜的負擔。
但根據 Correlation Ventures 的數據來看，過去十年中，種子期項目的平均融資額增加了近 3 倍，從 80 萬美元增至 220 萬美元。
也就是說，的確有更多的錢被用於資助更快的增長。不論是花在營銷、用戶獲取、員工成本還是辦公空間，所有公司都被迫開始這場遊戲，沒人能脫身。
Winner takes all 當然令人豔羨，但前提是，那個 winner 是你。
對創業公司來講，面臨的處境顯然愈發兇險。他們反問自己：增長真的有價值嗎？多少新用戶願意陪著走下去？即便收入迅速翻番， Unit Eco算得過來嗎？
大多數創業公司失敗的主要原因是，他們從未真正增長過。不是說沒有增長過，而是對質量、盈利能力和耐力的關注度太低。
不論創業者還是投資人，請確保你沒有把魚放進溫水中。
04
尷尬局面也並非無解，有兩點值得關注：
1、效率問題，解決 The marginal dollar problem，邊際美元問題；
2、思路問題，燒錢到底換來了怎樣的增長？
先看前者。本應充當創業公司催化劑的資本，為何往往成了傷害它們的毒藥？
拿到一筆錢，項目得以啟動，這當然很好。但它同時也背上了投資人的殷切期望。如果對方期許估值兩年翻三倍，砸錢補貼以快速佔領市場就變得尤為重要。
以前每投入一塊錢，公司就能獲得一塊五的回報，慢慢地，回報變成一塊。
這樣也還能接受，代價無非是客戶償還 CAC 的速度變慢了而已。
但隨著規模不斷擴大，到後來，每投資一塊只能換來八毛、甚至五毛。快速規模化暴露了創業公司運營低效的問題，但出於對增長的渴望，他們不得不以更高的成本追逐邊際美元，同時承擔迅速擴大的虧損。
這就是「邊際美元問題」。
這種惡習不僅很難改掉，而且隨著公司在產品、員工、品牌營銷方面的投入不斷增加，邊際效益的評估將越來越複雜，它對邊際效益遞減的問題終於無能為力。
資本當然可以且應該被用於快速擴張，但當大家沉浸在「不惜一切代價增長」的遊戲中，假裝問題稍後會被解決，就成了所有人的幻覺。
整個過程就像是開車，你的公司在漏油。你有兩個選擇：
一，放慢車速，找出問題並加以解決；
二，往油箱裡注入更多的汽油，開足馬力——同時祈禱汽油洩漏不會引起爆炸。
旁觀者當然清楚：付出一塊卻只收回五毛根本不是長久之計。但只有落下帷幕，局中人才會驚覺，自己賣掉了夢想，買回了噩夢。
所以關於創業公司的第一個警告可能是：請注意燒錢效率。
至於思路問題，Greylock 的 Simon Rothman 頗有見地。他認為，在資本泛濫的時代，創業公司需要抓住一個廣闊市場的套利機會迅速實現規模化。
這個過程中運用資本的方式有三種：購買增長、購買速度、解鎖市場流動性。
多數創業公司處於第一層次，花錢買增長。這時 CAC 大於 LTV，業務看似不可持續，但出於教育用戶和搶佔市場份額的目的，他們迫切需要提升用戶量和收入，這對其估值增益巨大。
而如果面對的是一片對手更少的藍海，CAC 小於 LTV，恭喜，這時你處在第二層次，花錢買速度。這個階段速度是最強競爭優勢——沒人在乎你是不是第一個，大家看重的是，你是否最快地實現了交易流動性。
比如，Airbnb 就不是第一個進入市場的，VRBO 才是。但現在有誰聽說過後者？Airbnb 在購買用戶和搭建團隊方面的執行力比所有對手都強，他們真正明白速度的重要性。
真正有遠見的則是第三層次，解鎖市場流動性。
Uber 是個絕佳案例，對手在早期選擇單獨購買增長或速度，很謹慎，但效果一般。而它選擇一手花錢買司機，一手花錢買乘客，儘管燒掉更高數量級的資金，但的確賭對了整個出行市場的巨大價值。
在過去 6 年的 15 輪融資過程中，Uber 至少募集 90 億美金股權融資和 15 億美金債權融資。這對一家創業公司來說是前所未有的事情。
那麼，它用這些錢幹嘛了？
如果我們回到 2012 年就會發現，Lyft 開展點對點的共乘服務，Uber 還只是一個黑車市場的拼車軟體。而出行市場本身的特性決定了，這裡贏家通吃。
隨後 Uber 開始全力把資本投入到儘可能快地實現流動性這件事上來。這意味它需要率先實現 5 分鐘左右的接車時間和司機 25 美金/時的工資。
首先，它保證了司機的每小時工資，通過花錢獲取足夠多的司機。司機有了，Uber 又通過付費廣告和用戶激勵機制來提升需求側數量。它前期願意補貼票價，想的是司機最終依靠自己也能賺到這麼多。
一個城市又一個城市，Uber 不停重複劇本——花錢買司機，花錢買乘客，推動平臺儘早成為首先擁有充足流動性的玩家。
Uber 看到了，花錢是一個財務決策，而花大錢是個戰略決策。
05
之前聽過一位 O2O 從業者分享說，在餓了麼沒起來之前，他的競品項目已經融到 3000 萬美金，但後來在補貼大戰中沒能堅持下來。
他認為自己有一個重大的戰略失誤，沒有及時去拿原本可以拿到手的錢。他反思說，自己曾經深信的教科書融資法則是：如果現金夠且毛利高，沒必要太著急融資；而且就算要拿也別拿太多，以免稀釋太多股份。
但是那場補貼戰讓他看到了資本燒錢清場的殘酷。自己手頭籌碼少得可憐，如果對方要 all in 的時候你跟了，那接下來他跟你賭左手，你跟不跟？
或許我們應該明白，果斷燒錢的決策未必不理性，所謂「理性」往往是和環境緊密相關的：
如果環境平穩可預測，那安心做賺錢的生意、以長期效益為重當然沒錯；但如果局面複雜又有很大隨機性，迅速燒出市場格局、儘量避免黑天鵝也完全合理。
但即便大家誰都不可能安心且理性地按照紙面上的財務模型走下去，至少也應該明白，要想在未來活得好，首先你得活下去。