胡海青，男，江西興國人，管理學博士，江西師範大學教育學院副教授;
肖虹，女，江西吉安人，江西師範大學教 育學院2019 級碩士研究生。
胡海青,肖虹.抗疫背景下我國高校的動態能力及其培育策略初探[J].高等教育評論,2020(01).
新冠肺炎疫情的暴發啟發我國高校開始思考如何培育和提升動態能力，以成功地應對內外部環境變化帶來的衝擊和挑戰。動態能力是高校在內外部多變的動態環境下，創造、感知、獲取和使用內外部資源，以快速識別和高效滿足服務對象需求的能力。初步的調查分析表明，我國高校在資源創造、資源感知、資源獲取以及資源利用等方面的表現仍差強人意，這導致我國高校仍難以滿足服務對象不斷發展變化的需求。為了培育和提升動態能力，我國高校必須樹立顧客導向的教育理念、推動組織學習、增強高校的開放性與包容性、提升高校的組織柔性、開發和積累關鍵資源。
(一)新冠肺炎疫情背景下我國高校的環境衝擊應對問題
受新冠肺炎疫情影響，我國所有高校不得不延遲開學。但是，全國高校學生學習和發展的需求不能延遲，因此教育部對全國高校提出「停課不停學」的基本要求。在此環境急劇變化的背景下，傳統的面對面的教學方式不再可行，高校必須採用新的教學方式才能滿足學生學習和發展的需求。
新冠肺炎疫情是我國高校面臨的一次重大衝擊。但實際上，進入21世紀以來，環境日新月異，一直給我國的教育和高校組織帶來嚴峻挑戰。有研究表明，學生及其家長以及企事業用人單位的需求(即環境)已發生改變，而我們的教育或高校卻難以提供他們所需要的教育，導致學生的學習興趣和滿意度不斷下降。2014年9月16日下午，92歲高齡的國家最高科技獎得主吳良鏞院士在人民大會堂站著給北京高校近6000名新入學的研究生做報告。但由於講座的某些方面(如灌輸法)不合學生的胃口，在吳良鏞院士做報告的過程中，學生一片片「倒」下，趴在桌上睡覺。［1］同樣，北京大學在一項對全國300多名教育專家進行的調查中發現，近90%的專家認為，目前高等理科教育最為突出的問題是「本科生學習被動，無法提起真正的興趣」。［2］2014年，清華大學對近2萬名大學生進行的調查同樣發現，全國各類型院校大學生成長和收穫的滿意度均值都在60分的「及格線」上下徘徊，學生成長和收穫的總體滿意度並不高。［3］
總之，提升和培育動態能力，以在變動不居的環境中實現更好的生存和發展，一直是我國高校面臨的主要挑戰。
(二)高校培育和提升動態能力的重要性
首先，動態能力讓高校能夠有效地應對外部環境的衝擊和挑戰。21世紀的高等院校是在激烈競爭中求生存和發展的社會組織。隨著高等教育大眾化的加速推進，高等教育的發展正從資源約束型轉向需求約束型，社會觀念已經從要求接受高等教育轉向主動選擇高等教育，從希望能上大學到希望能上好大學轉變。同時，我國高等教育市場對外開放的水平越來越高，境外高校和教育機構開始積極參與我國高等教育市場的競爭，這也給我國高校發展帶來了新的挑戰。面對外部的需求轉變和競爭壓力加劇，我國高校必須不斷地培育和提升動態能力，才能在不斷的改革和創新中獲得生存和發展。
其次，動態能力讓高校能夠主動採用新技術以更有效地滿足學生的發展要求。進入21世紀以來，技術以幾何級的速度在進行革新和換代升級，以大數據、雲計算、區塊鏈、量子信息、新能源、新材料為標誌的新技術革命正在顛覆人們的傳統教育觀念，重塑教育的形態。因此，高校必須培育和提升動態能力，以準確和快速地識別新技術對高校發展的影響和價值，並且主動採用有價值的新技術更有效地滿足變動不居的學生發展需求。謀劃未來教育必須跳出傳統的教育思維模式，緊扣新技術革命的發展大勢，著眼於未來社會的人才需求和各種挑戰，從基礎性、前瞻性、戰略性和全局性的視角重新審視和規劃人才培養方案和培養路徑。［4］
最後，動態能力讓高校能成功應對突發危機，在危機中能同樣有效地滿足學生的發展需求。美國本特利大學的前財務長羅伯特·萊寧頓指出，要不了多久，高等教育就會知道顧客就是上帝。［5］將學生比作顧客並不是說他們不是學生了，而是說高校在學生需求發生變動時，能做出更快的反應，把服務學生放在首位，並整合自身資源和能力去滿足學生發展要求。受新冠肺炎疫情的影響，2020年春季，全國高校都延遲開學，但學生發展需求的滿足不能延遲，這就需要高校展現和利用自己的動態能力，採取非傳統的教學方式去維護正常的教學秩序、有效地滿足學生的發展需求。
總之，動態能力的根本目的在於更為有效地滿足學生的需求，以維持高校的可持續發展。因此，動態能力不僅僅是高校應對新冠肺炎疫情等突發事件的有效措施，更是預防突發事件發生、主動引領和適應外部環境變化的綜合管理能力。而企業在動態環境中鎖定顧客、與顧客建立良好關係和更好地滿足顧客需求的管理經驗對於高校動態能力的建設具有一定的借鑑意義。［6］為實現我國高校的持續和健康發展，我國高校必須重視和努力提升動態能力。
為了理解為什麼企業能夠不斷地適應環境以實現可持續的競爭優勢，Teece和Pisano在1994年提出「動態能力」的概念。［7］動態能力觀是在整合S－C－P(Structure-Conduct-Performance)範式、資源基礎理論(Resource-Based View，RBV)、經濟演化觀等思想的基礎上，從能力的視角理解動態環境下企業可持續競爭優勢的源泉。［8］因此，必須從表現、行為以及使役對象等維度才能全面把握和深入理解動態能力這個複雜概念。
首先，動態能力是指組織適應環境的能力，即動態能力表現為組織快速識別和高效滿足顧客的需求。Teece認為，動態能力是為了適應不斷變化的外部環境，從而整合、重構、建造外部及內部競爭力的能力。［9］Barreto認為，動態能力表明了企業的潛力，這種潛力可以幫助企業解決問題，由感知機會與危機、適時決策、及時調整資源配置構成。［10］這種觀點代表的是經濟演化觀，即從適者生存、優勝劣汰的角度來理解企業的動態能力。
其次，動態能力表現為組織一系列的行為或使役流程［11］。Helfat、Finkelstein和Mitchell等認為，動態能力包括創造(create)、拓展(extend)、更改(modify)等行為。［12］Teece認為，動態能力包括感知(sense)、利用(seize)、重組(reconfigure)等行為。［8］Drnevich和Kriauciunas認為，動態能力包括拓展(extend)、更改(modify)、變化(change)、創造(create)等行為。［13］Protogerou、Caloghirou和Lioukas認為，動態能力包括協調/整合(coordinating/integrating)、學習(learning)、戰略性競爭響應(strategic competitive response)等行為。［14］動態能力在這一方面的理解上比較多樣。之所以很難達成大致的共識，一方面是有些研究者把組織達成動態能力的行為作為動態能力，如把組織學習當成動態能力;另一方面是沒有弄清楚動態能力的使役對象是什麼。在區分動態能力和達成動態能力的行為的基礎上，本文認為動態能力包括創造(create)、感知(sense)、獲取(seize/gain)和使用(use)等行為或使役流程，其中使用行為又包括拓展(extend)、重組(reconfigure)和整合(integrating)等行為。
最後，動態能力是企業的異質性資源，這典型借鑑了資源基礎理論的思想。不同的研究人員，對動態能力究竟(應該)使役何種資源存在不同的意見。Winter［15］以及Drnevich和Kriauciunas［13］認為動態能力使役的是普通能力。Zollo和Winter［16］以及Protogerou、Caloghirou和Lioukas［14］認為動態能力使役的是資源和慣例。Teece［8］認為，動態能力使役的是有形或無形的資產。Helfat、Finkelstein和Mitchell等［12］認為，動態能力使役的是資源庫(resource base)。本文認為，資源是動態能力的基礎，而動態能力使役的是組織內外部有價值和難以替代的稀缺資源，既包括有形的人才、財物，也包括無形的組織文化、慣例等。
因此，本文將高校動態能力定義為在內外部多變的動態環境下，高校通過創造、感知、獲取和使用內外部資源，快速識別和高效滿足服務對象需求的能力。基於有關動態能力的研究成果，本文構建了一個綜合性的分析框架(見圖1)，即高校動態能力的本質是適應環境，即快速識別和高效滿足服務對象的需求;而為了快速識別和高效滿足服務對象的需求，高校必須在組織使命、組織結構、組織學習以及資源開發與積累等方面實施變革與創新，以提升創造、感知、獲取和使用內外部資源等資源使役方面的水平。
(一)資源創造的現狀與問題
高校動態能力提升所必需的資源並不總是存在，或者即使存在動態能力提升所必需的資源，但由於感知或獲取能力有限，高校也未必能感知或獲得這些資源。在這種背景下，資源創造對高校動態能力的提升就非常關鍵了。所謂資源創造，就是高校利用現有的資源生成動態能力獲得所需的全新的資源。具體來說，高校的資源創造包括資源生產和資源轉化。
所謂資源生產，是指高校利用現有的資源產出新的資源，如利用在職教育和培訓培養自己所需要的人力資源，利用校辦企業獲得所需要的財務資源，利用科研獲得所需要的技術資源等。從實踐來看，雖然21世紀以來我國高校的創新能力獲得了長足的進步，但與我國高校不斷增加的發展要求相比，與西方發達國家相比，我國高校的資源創造能力仍需要大力提升。但與資源生產不足相比，資源轉化更是我國高校動態能力提升的瓶頸因素。這主要是因為我國高校仍沒有理順資源轉化的體制機制，導致大量的創新資源仍未能成功獲得轉化和投入實踐使用。
(二)資源感知的現狀與問題
資源感知是指高校觀察、發現和鑑別內外部環境中的資源，為提升動態能力準備必需的各類資源。資源是能力的基礎，沒有足夠的資源做支撐，動態能力就是無源之水。因此，高校必須積極、主動地努力掃描和監測內外部環境的變化，及時發現和預測內外部環境中存在的資源，並且有效地鑑別資源的價值水平、稀缺程度和不可替代或模仿性。
目前，大部分高校仍沒有建立專門的機構負責資源感知工作。資源感知的職能分別由高校的發展規劃處、高等教育研究中心、人事部門、教務部門、教學技術中心、信息化中心等承擔。這種職能分散導致高校的資源感知工作缺少協調和規劃，嚴重影響到高校資源感知的水平。在具體的資源感知方面，目前高校在資源掃描、監測方面做了一定的工作，為高校適應環境變化提供了一定的資源支持。但高校在資源預測和鑑別方面的表現差強人意，特別是在資源預測方面的能力不足嚴重製約著高校的動態能力發揮。在資源感知的關注點上，各高校關注的重點主要是高等教育方面的政策和標準，對人力資源和新技術的發展趨勢卻關注不足，尤其是在新技術發展趨勢方面的把握不足嚴重製約著高校的動態能力發揮。
(三)資源獲取的現狀與問題
資源獲取是指高校吸收所感知到的資源，為提升動態能力準備必需的各類資源。在感知到動態能力提升必需的資源後，高校必須努力把環境中的資源吸納進組織，才有可能為己所用來提升自己的動態能力。
資源存在於環境中，即使被高校感知，但資源不會自動進入組織，需要高校主動、積極和及時地吸納自己已感知到的資源。不然，資源就會被競爭對手所奪取。但從目前實踐來看，我國高校雖然獲取資源的積極性非常高，但不夠主動。這種被動性表現在高校「比較保守，缺乏進攻性」，與各種資源提供者建立和保持聯繫的主動性仍有待提升，即與國內外科研院所、企事業單位、同行等開展戰略合作的水平仍有待提升，與外部機構、國內外同行建立合作聯盟的空間還很大。
為了獲取足夠的資源，渠道非常重要，但我國高校獲取資源的渠道較為單一。我國高校獲取資源主要依賴國內資源提供者，獲取國際資源的能力仍有待提升，特別是與西方發達國家的高校相比，我國高校的國際資源獲取能力仍相距甚遠。同時，我國高校目前習慣於從事業單位、國有企業等獲取資源，而從私營企業、非營利組織等獲取資源的潛力和空間仍非常大。
另外，從所獲資源類型來看，我國高校在前沿知識、最新的科學技術、先進的教育教學理念以及世界一流人才等資源的獲取方面仍差強人意。而這些資源應該是我國高校未來資源獲取的方向和重點。
(四)資源利用的現狀與問題
要真正提高動態能力，高校必須有效地利用所獲得的資源。但目前，高校對有些千辛萬苦獲得的資源閒置不用，嚴重影響到自己動態能力的提升。細分來看，高校資源利用行為可以進一步劃分為資源整合、資源重組和資源拓展。
首先，所謂資源整合，是指高校綜合、配置、協調與共享所獲取的資源。高校從內外部環境中獲取的是不同層次、不同結構、不同內容的零散的各類資源。因此在配置資源之前，高校必須對所獲資源進行分析與綜合，使之成為可使用的整合的資源。但從目前的實踐來看，我國高校在分析與綜合所獲資源方面的能力仍有待提高。同時，在資源配置方面，我國高校仍採用的主要是經驗型、應急性的資源配置方式，故有待於從系統優化的角度考慮資源的配置問題。此外，由於我國高校的組織結構缺乏柔性，資源在高校組織內的協調與共享程度偏低，嚴重影響著資源提升動態能力的效用。
其次，所謂資源重組，是指高校對所獲取的資源進行重新組合以形成更加契合自身動態能力提升需求的資源。環境發生改變，組織的戰略必須調整，相應的資源也必須進行重組，如此才能滿足新的戰略要求。最基本的資源重組就是資源的重新配置，這也是目前我國高校做得較好的方面。但是，我國高校人力資源的技能單一、教育教學的理念和組織方式僵化、教學設施的專用性等導致這些資源的剛性有餘、彈性不足。因此，高校必須對現有資源的結構進行調整，使之可以適用於新戰略或發展需要。而我國高校在這種資源重構上的表現卻非常差強人意。此外，資源淘汰也是目前我國高校做得較好的地方，但也有很多過時、無用的資源仍在為使用而使用。
最後，所謂資源拓展，是指為現有資源增加和發現新的功能或用途。因此，資源拓展是使現有資源發生質的變化，而不是量的變化。當高校調整發展方向或面臨新的發展要求時，並不意味著現有資源失去效用。相反，如果高校進行革新，仍可使資源的功能實現拓展。但從實踐來看，我國高校在資源拓展上做得並不好，仍有很大的努力空間。
(一)樹立顧客(學生)導向的教育理念
動態能力的本質是準確快速地識別和高效率地滿足顧客的需求。因此，顧客的需求是動態能力的出發點和歸宿。同理，學生需求的滿足程度也是高校動態能力大小的表現和判斷標準。高校必須以學生為核心，樹立學生導向的教育理念，如此才能有意識和動力去積極提升動態能力。
所謂顧客導向的教育理念是指高校對學生需求有足夠的理解以及持續地為學生提供超值體驗。Kohli和Jaworski研究發現，在組織中創造顧客導向的環境導致組織擁有更高的利潤水平。［17］Ostrom、Bitner和Burkhard宣稱，學生是高校的核心顧客。［18］Hanover研究報告認為，大學越來越認識到學生是顧客並且需要為他們的大學生活提供卓越的顧客體驗。［19］學生當然認為自己是學生，但這並不被高校及其教職工所認同。目前，我國高校無論是在心理上還是在實踐上都沒有真正樹立學生是核心顧客的教育理念。我國高校的人才培養目標、教育教學內容和方法以及行政管理、後勤服務等方面的做法仍主要是生產者導向的。如有些高校績效工資中的課時費按職稱定標準，就是典型的生產者導向而不是顧客導向。
要想真正樹立顧客導向的教育理念，首先，高校必須從生存與可持續發展的高度來看待顧客導向理念的重要性以及樹立顧客導向理念的緊迫性，從而使領導和教職工自願或強迫性地改變頭腦中根深蒂固的生產者導向觀念。其次，高校必須多向營利組織學習，真正理解何為顧客導向的理念，並且學習如何在培養目標、教育教學內容和方法、行政管理、後勤服務等工作貫徹和實施顧客導向的理念。最後，我國高校的教育主管部門要建立顧客導向的考評和獎懲制度。通過教育督導、教育評估等方式定期或不定期對高校落實顧客導向的情況進行檢查和評估，並且建立規範的問責機制對落實情況給予相應的獎勵和懲罰。
(二)建立學習型高校和推動組織學習
Zollo和Winter認為，組織學習經由經驗積累、知識連接與編碼以及吸收過程建立組織運行機制，並增強組織慣例效能，是促使企業獲得動態能力的關鍵。［16］組織學習涉及對新知識的探索以及對新舊知識的整合利用，因此分為探索式學習和利用式學習，即雙元學習方式。［20］探索式學習強調對新領域知識與信息的獲取，新領域知識與信息影響企業對機會的識別與感知。［21］不斷積累的經驗與知識有助於豐富組織知識資源種類，這有利於組織提升動態能力;探索式學習還影響企業對充滿不確定性環境的適應能力及決策速度。［22］利用式學習強調對現有知識與資源的理解與利用，通過拓展知識資源的內容與深度，有利於組織提升動態能力。［23］因此，為了培育和提升動態能力，高校必須推進組織學習。
一是充分認識組織學習的重要性，提高組織學習的動力。首先，必須認識組織學習的重要性，重視組織學習。目前對於個人學習的重要性基本已達成共識，但對組織學習的重要性缺乏基本的認識。因此，高校必須通過學習有關組織學習的研究報告以及標杆學習同行在組織學習方面取得的成就來提升教職工對組織學習重要性的認識。其次，建立獎勵制度，增進合作與促進分享，實現個人學習到組織學習的升華。目前，高校教職工個人學習的積極性高，但由於不正確的競爭觀念、害怕別人嘲笑等原因，他們習慣把個人學習成果作為機密而不願意分享交流，這就導致學習不能由個人學習上升到組織學習。為此，高校必須建立合作與分享的激勵機制，使個人學習能順利地轉變成組織學習。
二是培育組織學習的方法和技能，學會組織學習。不能由個人學習上升到組織學習的第二個障礙是高校還未學會組織學習，即不知道學什麼和把個人學習等同於組織學習。首先是不知道學什麼，為了學而學。為此，高校必須遵循問題導向，圍繞如何更好地滿足學生發展需求而展開學習。其次是高校往往把個人學習等同於組織學習，導致高校只進行個人學習，而未能推進組織學習。為此，高校必須真正分清個人學習與組織學習的聯繫與區別，以實現個人學習和組織學習的融合，並推動學習由個人層面提升到組織層面。
三是營造組織學習的氛圍，提供組織學習的機會與平臺。首先，高校應該把學習和分享納入績效考核的範圍，樹立組織學習的典型和榜樣，形成以組織學習為榮的良好學習氛圍。其次，高校應該積極創造有利於教職員工組織學習的氛圍，為教職員工探究與對話、交流與共享提供條件。最後，高校應該建立線上的或線下的學習及分享平臺和系統，使教職員工可以便利地學習和分享學習的成果。
(三)增強高校的開放性與包容性
開放性組織和封閉性組織最主要的區別在於與環境之間是否存在交換關係，而且這種交換是組織存活的關鍵。［24］近年來，越來越多的研究開始跨越組織邊界，認為組織動態能力的構建從與之形成不同類型關係的外部網絡中獲益。［25］組織可以通過網絡嵌入及治理整合資源或學習機會以增強動態性。［26］因此，為了提高動態能力，高校必須保持開放性，嵌入自己所處的生態環境，積極與環境保持有效的聯繫，及時了解服務對象的需求是什麼。
為了提高組織的開放性，首先，高校必須主動進行環境掃描、評估和預測。應該安排專門的部門，積極主動地分析服務對象的需求、最新技術等方面的信息，以及時發現機會和挑戰。同時，高校也應該深入地了解自身的優勢和劣勢，為提升動態適應性提供信息基礎。
其次，弱化組織邊界。高校應打破學院、職能部門之間的條塊分割，使資源能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在組織內流轉。尊重教師、基層管理人員等一線員工的決策權，大多數決定由那些最接近服務對象如學生的人現場做出;對服務對象、合作夥伴的要求能即時回應，服務對象、用人單位等利益相關者能進入高校決策團隊並發揮作用，高校會主動從他們那裡獲得提升教育教學質量的建議和思路。
再次，構建合作網絡。高校應該積極與外部組織建立良好的關係，與政府建立良好的政校關係，以獲得足夠的政治和行政支持;與企事業用人單位建立良好的校企合作關係，以科學地確立人才培養目標、創新人才模式，提升科研水平等;與家長建立良好的家校關係，以形成人才培養的合力;與供應商建立良好的關係，以及時獲得最新的科學技術支持和服務。
最後，建立高效的信息處理機制。與環境進行信息交換是高校開放性的重要特徵。高校必須建立高效的信息處理機制，以及時、有效地獲取信息、編碼信息、傳遞信息和利用信息。
(四)提升高校的組織柔性和靈活性
高校應保持一定的柔性，以靈活地調整或改變戰略，迅速地滿足顧客不斷變化的需求。在高動態的複雜環境中，柔性組織能夠快速靈活地應對外部環境的變化所帶來的不良影響，從而取得持續性競爭優勢。［27］從現有文獻來看，研究者達成的共識是，組織柔性是組織處理變化和不確定性的能力，一般包括結構柔性、資源柔性和文化柔性等維度。
首先，高校必須提升結構柔性。高校必須改革管理體制，重視和提倡分權管理，把決策權下放給院系和教師，充分發揮院系、職能部門和教師應對環境變化及其挑戰的主動性和積極性。改革組織結構，減少組織層級，推行扁平化組織和團隊結構。優化報告制度，精簡報告程序，利用新的通信技術、網絡平臺等促進校內外的溝通交流。弱化等級權威，鼓勵高校成員採用非正式溝通的方式積極、自由地交流意見、觀點和建議。
其次，高校必須增加資源柔性。高校應該從戰略視角出發，在保障高校當前運轉必備資源的前提下，有意識地為未來發展或突發事件儲備一定的戰略資源，以提升組織資源的豐富程度和準備性。人才招聘時，高校應該改變只重科研的做法，應綜合考慮人力資源知識技能的多樣性和全面性。同時，高校也可以通過培訓、鼓勵教師學習等方式提升現有人力資源知識技能的多樣化和全面性。重視和創新資源的開發利用，積極探索和發現新資源、開發已有資源的新用途，並努力將新資源和已有資源合理配置、優化運用以滿足學生不斷變化的發展需求。
最後，高校必須實現文化柔性。文化柔性是組織柔性的核心，也是柔性管理的重點。為了實現文化柔性，高校必須營造開放與寬容的氛圍，即高校應該鼓勵多元，不排斥新生、陌生的事物;鼓勵批評和不同的聲音，重視彈性，容許試錯。高校必須建立創新取向的文化，鼓勵師生員工的創新，並對創新行為和成果進行獎勵。強調以人為本的文化理念，提倡團隊合作精神，通過組織使命、精神感召，激發師生員工的組織歸屬感與認同感，努力為學校的發展團結合作。
(五)開發和積累關鍵性資源
組織只有通過感知、獲取、利用和創造資源才能形成動態能力。因此，資源是高校形成動態能力的基礎。根據資源基礎理論，只有有價值的、不可替代以及稀缺的資源才能讓高校獲得動態能力、形成競爭優勢。在所有資源中，知識、組織文化和人才是高校形成動態能力的有價值的、不可替代且稀缺的資源。
首先，開發和積累知識資源。知識是由先前經驗、認知、信息等要素形成的動態集合體，這些不同要素、不同組合方式所構建的知識結構不僅能夠促使組織不斷地吸收新信息，而且能夠為組織評估新信息提供基礎框架。［28］高校必須重視和做好知識的收集、存儲、修正、創造等知識管理的工作。
其次，重視組織文化建設。高校必須對組織文化加以篩選，選擇有利於動態能力形成的文化，而主動地淘汰阻礙動態能力形成的文化，如有意地選擇創新、開放、包容、支持、合作、學習、以人為本等文化作為建設的內容。確立學校的規章制度和員工的行為規範，利用典型模範人物，讓組織文化人格化，以便於高校教職員工學習模仿。建立激勵機制，通過對高校師生員工的行為進行獎懲使組織文化被高校師生員工接受和內化。
最後，積累人才資源。優化人才結構，努力吸引和留住各類人才，建設知識技能全面的人才隊伍。仔細篩選人才，招聘符合學校組織使命和文化的教師和專業化的管理人才。努力為教職員工提供學習和進修的機會，鼓勵教職員工積極主動地學習和參加培訓。
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