《敏捷人CLUB》的專訪，本期嘉賓：張楠
今天的分享嘉賓是張楠，她即是我們的老學員現在也是我們的分享講師，今天的分享非常精彩，內容含金量非常高，裡面包含打破部門牆、團隊溝通、敏捷落地實行，假敏捷的實例等很多乾貨，千萬不要錯過哦。
01.
實戰出的敏捷
Q：張楠您好，非常感謝您百忙之中抽出時間來參加我們《敏捷人CLUB》的專訪，我們知道您有豐富的實戰經驗，作為PMO現在也是在企業中指導團隊實行敏捷，今天一定要多給我們分享一些乾貨，期待您的分享。
張楠：大家好，我是張楠，很高興有機會給大家分享我對于敏捷的理解和應用，希望能對大家有所幫助。
Q：首先給我們做個自我介紹吧，關於您的從業經歷以及怎麼接觸到敏捷的。
張楠：我現在在京東從事PMＯ組織級項目管理相關工作。至於怎麼接觸到敏捷，還要回溯到2015年，當時我在中國移動的子公司，是移動最早嘗試做網際網路探索、新媒體創新的業務板塊。
當時我在做一個信息系統開發的項目，因為是內部協作項目，內部客戶不如外部客戶受重視，就導致IT部門承諾的一些目標到了時間期限很難達成，工作效果也不符合預期標準。當時發現了這個項目問題後，我就開始思考如何去改進。
為了更快地推進項目，我當時用了一個方法：在整個項目過程中，我把每周分為上半周和下半周，周初的時候會組織一個例會，跟大家去約定一周的任務和排期，用Backlog排出優先級，然後跟研發團隊溝通，讓大家來認領任務，共同商量好這周要做什麼。
然後下半周的時候，一般是周四或周五，和大家一起去過一下這周的工作成果，讓研發來演示最終的開發效果。通過這種機制，我們會有大的任務、大的節點，然後再分解到每周具體要做的事情上，每周有不同的任務去推進。通過密切的溝通，隨時的互動和頻繁的檢查，同時也在不斷地梳理和充實後續的需求與任務，需求就是這樣漸進明細和不斷修正。
通過這種方式，我把當時的項目真正推動了起來，讓它在最短的時間內交付了更多的價值，也能夠按照原計劃如期完成，項目有條不紊地準時交付上線了各個模塊，領導也比較滿意。
當時我不懂敏捷，我就用我自己的感覺，我覺得如何才能更快更有效地推動項目。因為之前發生了問題，我就從解決問題出發，用這種問題驅動式的方式去思考我的項目應該怎麼推進。最後相對來說，後面的模塊上線也就比較順利。
後來有一次，我的領導跟我說，最近市面上很流行Scrum，你可以研究一下，看看怎麼在項目上去應用。當時我百度了一下才驚訝地發現，其實我已經把Scrum的核心理念應用到我的項目中了，雖然在這之前沒有任何一個人告訴過我什麼是敏捷、什麼是Scrum。
Q：聽下來領導其實是很支持您用敏捷的對嗎？
張楠：我們領導他是當時看了一個東西，說Scrum最近特別流行，你研究研究，看能不能在自己的項目裡用一用，其實他也不太懂。我身邊的同事，他們也不懂敏捷。
您知道，雖然我們是網際網路和新媒體公司，但是本身移動體系是國企風格，有很多國企的機制和背景的限制。我們也沒有一個敏捷的環境，也沒有敏捷的自上而下的推動和管理層的支持，所以公司裡很多項目也都是在用傳統的瀑布式的管理方式。
在那樣的環境下，其實能夠在自己的項目去用敏捷，機會是非常少的。但是，我當時真的就是為了解決問題才去用敏捷，所以我特別認同敏捷的應用一定是問題驅動式的這個理念。
Q：那您覺得當初推進敏捷的時候，最大的困難是什麼？
張楠：其實沒有什麼特別的困難，因為大家根本就不知道你在用敏捷。當時就是為了推動項目，你是項目經理你來用你的管理方式推動項目，大家一起來配合就好了。所以，不打著敏捷的大旗去推動項目，大家是不會有抵抗的，因為你是在解決問題。反過來，如果你要大張旗鼓地說，我要搞敏捷了，必須每日站會，15分鐘必須結束，必須用看板，必須評審回顧，給大家的條條框框很多，反而大家可能會很抵制。
我還是覺得，當你想在自己的企業裡推行敏捷，先問自己一個問題，敏捷能夠解決我什麼問題，如果能夠解決就用，如果不行，千萬不要為了敏捷而敏捷。
Q：你們移動這邊也有技術團隊，這邊的團隊有沒有用過敏捷的迭代？
張楠：我們推敏捷，關鍵還是要看適不適合。當時我們的外部交付類項目需求都是比較確定的，過程中很少變更，或者即使有變更和延期客戶也都能接受，而且相對來說團隊規模也比較大，它其實是不太符合敏捷項目的特點的，所以也不太需要用敏捷去推動項目，只要按部就班地按照計劃去執行就可以了。可能只有一小部分的創新孵化類項目可以去搞敏捷，但是因為業務量太小，大家也就沒有這個意識去用敏捷。
02.
敏捷的推行
Q：您覺得推行敏捷需要有哪些依賴或條件？
張楠：京東一直在大規模地推行和應用敏捷，PMO其實也在幫助京東去做敏捷轉型，所以我們也會去推業務團隊在項目中應用敏捷。京東整體的敏捷，我覺得相對來說還是比較成熟的，至少規模上或者說大家的認可度上還是比較高的。但是也並不是說每個項目都要用敏捷，也要分項目來看。比如說需求變化快不快、團隊能不能快速迭代、管理層的支持，以及團隊的意願等等。
說到團隊意願，其實是你願不願意用敏捷，相不相信敏捷能夠改變你的項目、能夠快速地促成項目的成功交付。若是大家有這個意願，而且整個團隊也都是學習型組織，也特別願意去學習敏捷，這就是一個很好的實行敏捷的基礎。所以我們會挑團隊，有意願，有需要，我們就幫助去推行，去為他們做培訓，給他們安排Scrum master，然後去幫助和帶動他們實行敏捷。
同時高層的支持也特別重要，就是這個項目所在的部門負責人，他是不是也支持團隊去用敏捷，這些條件都具備，我們才會去推。
Q：能不能給我們分享一下，您在公司是具體如何推行敏捷的？
張楠：推行敏捷的過程分幾個階段吧。剛開始實行敏捷的時候，我們每個月會有一次集中的專題研討分享，首先是從文化和理念上給大家去宣貫敏捷，一開始會給大家講一些基本的概念和框架，再往後就逐層遞進，我們會從團隊內部挖掘敏捷的專題分享，比如請有經驗的SM來給大家講，所以大家就會有比較好的代入感。
總結一下，就是先要把道的層面的事情跟大家去做一個理念的拉通，讓大家知道，我們現在其實有這種方向和趨勢，也有這種文化和氣氛去用敏捷。
第二個階段，大家了解敏捷之後就都希望去進一步討論和學習。我們會去單獨組織和安排專題研討會，大家都來聊一聊目前團隊推行敏捷的過程中遇到了什麼問題，然後與會者各抒己見，來幫助提出問題的人，分析問題和解決問題。
你會從一個人的問題中感覺到這個人的水平和接受程度是什麼樣子的，他對敏捷理念的理解深度是什麼程度的。所以我們當時會發現有些SM，他們在推敏捷的過程中，因為對理念的理解不夠深入，他們就會搖擺，會因為團隊給他們的阻力和壓力變的搖擺，自己首先就不堅定了。發現這個問題後，你就要考慮怎麼去對症下藥，如果因為理念的理解不夠深度，就要去解決人的問題，而不是說再盲目去推。所以我們第一撥的大規模培訓和分享，除了從道的層面，也能夠發現我們未來要改進和提升的工作方向。
第三個階段就是，要挑哪些團隊、哪些項目比較適合用敏捷，我們會給他派專門的SM，帶著大家去做。另外，我們也要從高層領導的支持上去做一些工作，比如說，我們會發敏捷月報，說明這個月我們用敏捷，哪些項目用敏捷的方式跑迭代完成了哪些目標，實現了哪些比之前更好的績效，然後會把這個報告發給高層領導。對於高層來講，他們也要知道，敏捷目前推動的狀態，或者說有什麼樣的進步，我覺得這也是很重要的。
再往後就是到了一定階段，我們會發覺有一些團隊真的有不錯的SM，他們可以真正把敏捷應用得比較好，比如說用大規模敏捷中的敏捷發布火車來帶動自己的項目，這種情況下，我們就會去請他來給大家作專題分享，這個就比較進階了。
說到大規模敏捷，其實也是有不同的模式和流派，比如Less，SAFe，Scrum@Scale，DAD，Spotify等等，但我想說的是不管是什麼模式它都不是一成不變的，都是需要根據自己的情況去做裁剪。
比如敏捷有10個點，可能我就用了6-7個點，但只要把所用到的幾個點都用到位，就真的能夠幫助團隊和項目的績效提升，能夠實現比較快速的迭代和短周期的交付，能夠達成項目的目標，這就已經很好了。沒有必要一次就求大而全，想一步到位也不符合敏捷的理念，敏捷就是要快速迭代和持續改進。
我記得當時我們一個分享大規模敏捷實踐的SM特別得接地氣，後來我和他聊到，能不能有機會給大家講講SAFe，因為可能大家的認知還沒對齊。他說他也不知道SAFe是什麼，也沒系統學過，就是琢磨著自己的項目怎麼才能更好地推進，然後就用了一些方式，比如敏捷發布火車，後來看了下SAFe的標準方法論，發現自己用的方法和SAFe還真的挺一致。
所以你看，就是要先在做的過程中去摸索，自己找方法解決自己的問題，這個方法不一定是敏捷，也可能是瀑布，能解決你的問題的方法就是好方法。敏捷，一定是問題驅動式的，這句話我又說了一遍。
Q：您已經有實戰了，學習ACP對您的幫助還大嗎？
張楠：還是很大的，之前在移動是用敏捷的思路在做，但其實沒有一個系統的梳理和思考，後來到了傳統行業的數位化轉型公司，其實現在想想是做了個假敏捷，讓我感受特別深刻。在這個基礎上，我再去學習理論知識，我覺得時機是蠻好的，而且學的過程中其實你是馬上能聯想到我能用在哪兒，之前哪些做法是好的，哪些是可以改進的，再加上咱們的老師通常會有實戰案例一起講，其實對自身更好的應用敏捷會有很大幫助。
Q：您當時的工作環境是什麼樣的一種狀況，讓您覺得陷入了假敏捷的狀態？
張楠：首先是傳統行業在做數位化轉型中都有一個通病，就是習慣於延用管理傳統項目的成功經驗來管理網際網路的項目。
傳統行業的項目是高度預測性的，相對來說是非常確定的項目，也特別適合用瀑布式的方式來管理，而這個時候如果是傳統行業的領導來管數位化部門，他會習慣於延用傳統行業管理項目的成功模式和經驗。
所以，公司當時推了很重的流程也會要求有很詳細的文檔，每個大節點拉評審會，小的節點也有評審會，有的線上有的必須線下，而且每個節點過什麼樣的流程還有非常複雜的判斷邏輯，這些邏輯已經複雜到連管理部門自己都經常混淆。
所以你會發現，這麼重的流程是不適合初創型企業的，因為業務還沒有拓寬的時候管理流程太重只會阻礙業務的執行與創新。那麼這個轉型一定是速度非常緩慢、效率非常低下的，甚至你可能根本趕超不了燒錢的速度，很多公司的數位化轉型就這麼不了了之了。在這種狀態下，再去鼓吹任何敏捷的做法，就真的是跑了個假敏捷。打個比方就是，你在沙漠的土壤中是種不出玫瑰的。
Q：如果讓您用一句話來說敏捷，您覺得怎麼表達合適？
張楠：敏捷是問題驅動式的，是為解決問題而應運而生的。現在的大環境，大家心態都比較浮躁，都喜歡去追求新的、流行的概念。比如說，如果你在網際網路公司，別的網際網路公司都敏捷了，你覺得自己不敏捷就落伍了，這就是趕潮流。我覺得還是要冷靜下來，客觀分析自己的公司、業務和項目，哪些是適合敏捷的。還是那句話，就是用敏捷是解決問題的，而不是為了敏捷而敏捷。
03.
敏捷對於個人產生的影響
Q：您覺得敏捷對您思維方式產生了哪些改變？
張楠：我們通常說的敏捷有幾個層面，在談及團隊敏捷、業務敏捷和企業敏捷之前，也許我們先要思考的是如何實現「個人敏捷」！這就像縮短通勤時間一樣，私家車、私人飛機、私人遊艇都不管用，家近才是王道。
我覺得敏捷對我最大的影響是，讓我從自己生活的各個方面考慮如何從自身做起，讓自己變得更加「敏捷」。因為只有你個人變得敏捷了，這個理念才能夠真正的深入到你心裡，然後你才能夠思考如何用敏捷的方式去管理你的項目或團隊。所以，我倒經常會思考如何讓敏捷給我自己帶來收益，比如說，我怎麼去充分地管理自己的時間，實現個人敏捷。
Q：是的，敏捷方法其實會影響到我們的方方面面，不僅是工作中，之前我們採訪過一位老師，他就提到現在用敏捷中的看板工具在帶孩子。
張楠：和家人一起玩看板，業界也聽說有大咖在這麼做。不過我其實更喜歡用番茄鍾來幫助自己的小朋友。番茄鍾一扭啟，25分鐘的迭代就開始了，過程中都不允許開小差和拖延症。
我們現在的年代，你會發現小朋友的時間管理反而比大人還要嚴峻，現在的小朋友又要上學，又要各種興趣班，還有課後作業，戶外活動等等。每天的workload可真不比大人輕鬆。我家小朋友剛剛上小學，就拿下了芭蕾二級和跆拳道綠藍帶的證書，而且她還是一個琴童，每天除了作業、練琴以外，還能抽出時間自主閱讀英文章節書，不得不說和她良好的時間管理能力是分不開的。（
04.
什麼是僕人式領導？
Q：敏捷中有提到僕人式領導的方式，您能跟我們談談您這方面的一些實踐和見解嗎？
張楠：僕人式領導真的不只限于敏捷，我倒覺得項目管理的工作更需要僕人式領導，就是你要以服務的姿態去推動團隊執行。
舉個例子，我之前在傳統行業的數位化轉型部門做PMO工作。當時我們領導是從傳統行業過來的，不太了解網際網路的項目。他當時提出希望所有的項目再走一遍立項流程，無論是否已經執行。他的這個想法雖然有他的目的，但是當時普遍受到很多業務部門的抵制。
我當時主要是對接IoT部門的PMOBP，部門老大明確跟我說不想走立項，因為覺得沒意義。我當時向他提了一個建議，因為IoT部門有一個項目經理，他會橫向對接很多項目，我說能不能讓這個項目經理跟我一起來做這個事，因為很多信息我是不了解的，跟項目經理一起來做會比較方便推動，當時部門老大也沒更好的辦法就答應了。
後來我和這位項目經理溝通，我把我的模板講給他，他就發現這個東西很深入，兩個人沒法一起做，很多情況需要去收集，他提出來先自己幫我攢一版。我放手讓他去做，最後發現東拼西湊的效果離目標差得很遠。這時候我再去找他，發現他也是推脫和應付了，因為這件事從一開始就沒有一個top down的授權，人家做了是幫你，不做也不會影響KPI，再做那就更名不正言不順了。
這個時候怎麼辦呢。我當時詳細閱讀了收集上來的素材，把每一頁需要改進的內容標識出來，親自去找產品經理和研發負責人，讓他們來跟我一起對。你來解釋，我來執筆，把你說的寫下來，然後讓你確認。我們每個項目都要花一兩個小時，甚至更長的時間把細節都碰下來，真的很耗費時間和精力。
不過，通過這個事情，團隊發現了，我們部門這個PMOBP跟別人還真不太一樣，她真的能擼起袖子來跟我們一起幹活，甚至是在幫我們幹活，而不是來監督我們或者來發號施令的。從那以後，我和團隊之間的關係就變得特別融合，大家會把我當成自己人，有問題有風險都及時跟我說，我也會儘可能地發揮PMO的作用，幫助大家協調相關的資源和上層力量去推動問題解決。我和業務團隊的關係就這樣變得良性發展了，甚至IoT的老大，通過這件事情對我也有了進一步的了解。
我記得我離開的時候，他誠懇地跟我說，當時知道你很為難，但是從那件事情我發現你是一個目標感很強的人，有自己的堅持和想法，誰都動搖不了你，你想做的事情我猜想很難無疾而終。
05.
怎麼打通部門牆
Q：還想讓您分享一下如何打通部門牆的經驗，尤其在沒有高層授權的情況下。
張楠：我覺得是這樣，如果不能藉助高層權利上的一些影響和壓力去推動一件跨部門的工作，這種情況下，你要首先考慮如何讓對方看到這件事情對他有價值，這是最重要的。大家的利益和目標一定要捆綁起來，達成一致，如果說這件事是我想做需要你來配合我的，那麼對方八成是不會把這件事情排在他的優先級上。
有時候你會經常發現一個問題，你去找一個人說咱們聊一下那個事唄，然後對方就會說沒時間。其實他並不是真的沒時間，你會發現他嘴上說下午好幾個會，但轉頭就去樓下買奶茶去了。他買奶茶都有時間，怎麼就沒時間跟你聊聊你的事情？那不是真的沒時間，只是他覺得這件事兒根本就對他不重要，壓根就沒給你排上優先級。
所以打破部門牆更多的是，你要找到對方的利益訴求點，你要能夠滿足他的利益訴求，你讓他知道這件事對他有價值，他才會跟你一起來協作。
Q：敏捷對於團隊的個人能力，其實是有一定要求的，如果說他達不到這個能力的時候，您是用什麼辦法來協調團隊的呢？
張楠：一個團隊他一定會有一個團隊的靈魂和精神，我覺得很少有團隊裡面的人都是那種渾渾噩噩、不求上進的，大部分團隊都是有進取心的。因為畢竟大家是出來工作的，一定是希望把工作做好，然後能更快地升職加薪得到回報。
這種情況下，我覺得我們首先是需要有一種機制來帶動大家，讓大家去主動提升自己的能力，比如去營造一個團隊的學習氛圍，內部要建立起真正的學習型組織，把這種需要自驅力的向上的機制給大家調動起來。
怎麼來做呢？比方說，我們部門經常會搞一些興趣小組（比如PMO興趣小組），每天或每周固定時間活動，來做一些相關專題的研討。這種研討的機制也是一種團建，可以把大家凝聚起來，也可以讓你迅速找到同盟。同時，部門的leader也會參與進來和大家一起互動，其實這對於大家來說是一種激勵，因為有機會和部門leader進行思想和思路的碰撞與共創，不僅僅提升了能力和思考問題的深度，同時也增加了個人的歸屬感和團隊的融合。
另外，我覺得還可以用獎勵少數的方式來反向激勵團隊。比如說，一共5個人，你獎勵了兩個人，另外三個人，其實他們會感覺到有點小受傷，他們會想為什麼我不是得到獎勵的那個人呢，那麼他下次也會努力爭先，他會自發地更加努力地往前追趕，其實我覺得有自驅力的人都會是這樣。
06.
關于敏捷的學習
Q：您是怎麼認識清暉的，可以跟我們聊聊嗎？
張楠：在企業裡做項目管理時間長了很難會不知道清暉吧（笑）。我今年1月份還報考了清暉的ACP的課程，正式成為清暉的學員。我覺得咱們清暉的服務特別好，因為疫情北京區ACP考試延期，咱們就支持學員重複聽課，線上線下都可以繼續保留聽課資格，我覺得真的做的挺不錯的。
Q：我知道您是學過DevOps的，您可以給我們談談DevOps這個東西學完之後，對您有沒有什麼幫助嗎？有很多學員也有疑問，這個東西要不要學？
張楠：對，我有一個基礎級的DevOps認證，但是我其實是不打算再往更高的DevOps級別去考的。因為DevOps更加適合於你真的是做研發類技術工作的，你需要工程實踐的一些知識，來幫助你的項目更好地實現持續交付與集成。我是覺得考證一定是要跟自己的工作結合起來，因為我更多地在專注於項目管理PMO的工作，那麼學習DevOps其實是希望普及一些基礎的知識，更好地和業務團隊及研發部門去溝通。
Q：您認為DevOps對您最大的幫助是什麼？
張楠：我覺得對我最大的幫助就是認知上的提升。我之前以為DevOps就是打破研發和運維的部門牆，把兩個角色做了連接與融合。後來我發現，這樣理解DevOps太狹義了，廣義的DevOps是要連接業務、研發和運維，打通所有的部門牆，實現一個端到端的連接。
我們知道業界經常有一個爭論，就是DevOps和敏捷到底有什麼區別。我之前也特別困惑，後來學習了DevOps，我就不再糾結了。其實DevOps和敏捷到底是什麼，其實取決於你的境界。話說，參禪之初，看山是山，看水是水；禪中有悟，看山不是山，看水不是水；禪中徹悟，看山還是山，看水還是水。說的就是這個道理。
當你達到了一定的境界，你知道DevOps和敏捷能夠為你做什麼，然後你才可以去真正的搞清楚他們之間的關係和邏輯，並最終把他們嫻熟地運用起來。所以，這是一個真正學以致用的過程，而不是為了考證而考證。
Q：關于敏捷的書，您可以給我們推薦幾本嗎？
張楠：我推薦三本書吧。第一本是《京東敏捷實踐指南》，自家的書還是真的不錯；第二本是管婷婷的《敏捷團隊績效考核》，管老師最在行的就三個領域：敏捷、OKR和績效考核，是不是都超級硬核；第三本是《敏捷無敵之DevOps時代》，如果你混敏捷圈，沒聽說過無敵哥和冬哥，就有點孤陋了。
07.
給到我們的建議
Q：您對我們有些什麼建議？
張楠：我覺得叫敏捷人，這個名字特別好。我覺得所有來接受採訪的人，似乎就已經成為了一個敏捷人，每個人也都應該很希望自己是一個「敏捷人」吧（至少我是，呵呵）。另外，我覺得咱們要考慮下定位，除了敏捷人的專訪以外，還有沒有其他方向上的考慮，我覺得這個也是可以更進一步去豐富的，然後也會去吸引更多的流量，去吸引到更多關注敏捷專業領域的人士。
Q：建議很好，我們最近也是在考慮這些內容，現在我們已經在慢慢的做社群了，社群中大家關心的問題，敏捷實踐中遇到的問題，我們也會引導大家一起討論方案，那後續我們也準備把大家的關注的問題以及解決方案整理成文章供大家思考。
後續也考慮去創建一些線下活動，然後慢慢讓他們變成一個社交跟互相交流的一個地方，現在的模塊還是以人為主，怎樣體現一個人，真正的敏捷人怎麼解決問題的，讓大家講述最真實的人的案例我覺得是對於我們的讀者是會有一些啟發的，後面可能還會放一些科普的板塊，這就會涉及到一些比較專業的內容了。
張楠：了解，希望我的分享也能起到一些作用。
結語：當然，今天您的分享內容真的很全面，有提到跨部門溝通、傳統行業實施敏捷的詬病、團隊的管理等，我相信咱們的讀者讀到後，一定會有很多收穫，再次感謝！