「不一樣的」君樂寶在河北石家莊、張家口等地把牧場和工廠建成了一座座「歐洲小鎮」，免費開放給消費者參觀。
君樂寶是否有「天團」，它是怎麼出來的「優質優價」奶粉？它又是如何應對渠道壓貨和動銷問題的？母嬰前沿小分隊決定一探究竟。
在和君樂寶奶粉事業部總裁劉森淼在正式進入採訪階段之前，我們探討了目前的渠道現狀和行業業態分析，劉森淼安靜地拿出了他的記事本，把重要內容記了下來，關於銷售前線的一切信息，他都不要錯過。
以下是精彩訪談內容：
包亞婷：人口出生率的下滑、疫情衝擊和國際疫情的不穩定性，導致乳粉品牌集中度越來越高，國產奶粉在市場佔有率越來越高。
據相關數據顯示，2020年國產奶粉前三品牌有望佔據40%市場份額，試問君樂寶能佔到多少份額？
劉森淼：根據目前的銷量增長，君樂寶2020年全年銷量增長率預計能達到50%以上，品牌市場份額能佔到10%以上。
即使是疫情期並不影響我們的品牌銷售，反而還激發了我們線上電商的銷量，增長率比線下更快一些。
包亞婷：據渠道反饋，中小品牌乳粉企業的生存空間將越來越窄，大部分品牌在今年銷量會下滑20-30%。作為乳粉第一梯隊品牌，您是怎麼看待這個問題的？
劉森淼：品牌集中度越來越高，這是大勢所趨的結果。奶粉註冊制推行後，品牌數量變少，其中大企業佔的品牌優勢越來越顯現。
從去年開始，一些單純靠渠道利潤來做品牌的路子行不通了，因為企業的開工率、研發水平、品牌建設的水平跟不上，消費者就不會去選擇。
另外我們也發現一個不可規避的現實，渠道決定消費者購買的信號越來越弱，消費者自主選擇大品牌的意念越來越強烈，這也導致很多小品牌最終走上被淘汰的道路。
在未來，所有行業的品牌集中度都會加速提升，君樂寶除了研究如何保證渠道的合理利潤之外，更要深度研究和服務產品的最終買單者——消費者。
包亞婷：母嬰前沿做過市場調研，發現很多地方連鎖都沒有和君樂寶合作，那你們這麼大的銷量和增長量是怎麼來的？
劉森淼：目前，君樂寶所有的品牌營銷都是基於消費者需求而定製的，走「品牌實力決定消費者購買」的路徑。2014年君樂寶奶粉一上市就布局電商，走「優質低價」路線，收穫了很多消費者的認可，到目前為主，我們線上的消費者流量都在增長，其中復購率高達96%，淨推薦率為45%。
奶粉是一個憑良心做的產品，親朋好友之間相互介紹，口碑一下子就起來了。
雖然在前幾年我們合作的地方連鎖比較少，但單店的銷量也很好。
做的最好的一家單體店一年能做到300萬出貨額，部分母嬰單店通過君樂寶品牌加持，利用小店合作制開到100多家店。
今年有一個客戶在疫情衝擊下，逆勢新開了40多家店。
我們很重視和君樂寶一起成長的單店，也牽引了地方連鎖對君樂寶品牌的認可，今年我們也開始和同頻的地方連鎖合，包括寶貝在線、南國寶寶、中億等地方連鎖，嘗試通過品牌效應 ，共同賦能拉動渠道銷量。
我們的訴求是幫助代理商把產品動銷起來，真正賣到消費者手裡，做到「不壓貨、不串貨、不亂價」，基於這幾點，今年君樂寶在做「自我革命」，甚至減少一部分利潤，讓品牌良性運作起來。
包亞婷：目前嬰配粉市場存量已經到達天花板，品牌銷量基本都集中在大品牌手裡。為此，很多乳粉企業都轉戰兒童粉，兒童粉市場今年有望突破百億規模。我們看到君樂寶也推出了兒童粉品類，目前市場反饋如何？今年大概做到多少量？
劉森淼：目前君樂寶兒童粉市場反饋很好，銷量也很好。因為兒童粉推出時間還比較短，小小魯班系列按單月來算，銷量已經超過君樂寶的單個嬰配粉系列。爆發力非常強，增長率翻一倍沒有任何問題。
包亞婷：為什麼不做特殊配方奶粉？按理說，君樂寶有這個實力。
劉森淼：特配粉這塊君樂寶在2017年就開始研發做技術儲備。一直匍匐不動也是因為精力和能力有限。
我們認為這幾年的機會點和關鍵點都在嬰配粉和兒童粉上，君樂寶要先聚焦極致的去做1-2個領域才能做出成績，如果什麼都想做，那有可能什麼都會做不好。
包亞婷：目前很多奶粉品牌都在啟動微商合作，好像並不被消費者所接受。君樂寶一開始就是從電商發力優質低價來吸引消費者流量。在實體母嬰渠道戰略上，君樂寶更注重品牌教育和高頻低價營銷的策略，並採用從單店合作到地方連鎖的逆向渠道合作。那在社交電商、綜合電商和實體渠道路徑上，君樂寶更偏向於哪塊？
劉森淼：採用微商模式做嬰幼兒奶粉我們也不是排斥。
成人粉、固體飲料、酸奶這些是可以找微商合作的，但嬰幼兒奶粉還是更適合走主流渠道。
君樂寶雖然在營銷上是從線上電商發力，但是線上仍是我們的主要渠道。
目前線上電商這塊我們的銷量比例約佔20%多。
實體渠道今年雖然受到疫情影響，但都在積極進行數位化轉型，所以渠道增長率還是非常迅猛的。
我們君樂寶是實體品牌企業，在積極拓展線上渠道的同時，更要立足實體，紮根線下渠道，渠道的力量永遠不可忽視。
尤其是渠道對品牌的反饋評論非常重要，外加渠道本身也是有成本的，有房租和員工工資，不管消費者對品牌是否指名購買，我們都要保證渠道的合理利潤。
尤其是在推廣期，可能我們會把利潤讓給渠道商和代理商，這樣才能讓消費者買到更加優質、性價比高的產品，這是一種良性循環的過程。
包亞婷：做君樂寶的代理商要一次性交好幾百萬貨款（加保證金），是真的嗎？
劉森淼：那要看這個代理商的體量有多大？
君樂寶奶粉沒有帳期一說，要做成大品牌一定要有堅持的底線，而我們也不願意委曲求全，因為生意的本質一定是共贏互利。
先前君樂寶的供銷政策可以提前預付兩個月的貨款，但今年君樂寶做了戰略調整，只允許提前預付一個月的貨款，不允許提前打款也不允許壓庫存。
包亞婷：為什麼？
劉森淼：因為壓貨對市場不好，庫存多壓力大，容易造成價格混亂，對品牌會有致命傷害。
今年君樂寶正在密集布局如何幫助渠道和門店賣貨，為了實現這個目標，我們寧可紮緊進帳口袋，減少利潤。
我們也出現過壓貨和亂價的情況，我感覺壓貨不僅僅是行業的痛，是代理商的痛，也是品牌的痛。
這幾年君樂寶高速發展，產品一直供不應求，今年我們又加蓋兩個新工廠，都是特大產能。
貨一上來，市場一下從飢餓狀態到貨物積壓，市場價格一下子就亂了。
從今年5月份開始，我們領導班子一直在開會研究，到底是品牌市場良性發展重要？還是一味賣貨掙錢重要。最後我們選擇了前者。
因為經銷商庫存大了佔用資金就多，投資回報率非常不匹配，最後就會轉嫁到消費者身上，會讓消費者失去對品牌的信任。
所以我們管理層決定「刮股療傷」。
君樂寶要求經銷商必須執行精準營銷系統，庫裡的貨不能超過一個月的量。我們還專門成立了督察部去監督。
所以一般企業不好跟我們競爭，因為我們是犧牲業績保市場健康，甚至不惜舍掉幾個億營業額，但最後你會發現君樂寶沒有少賣還會多賣。
今天的君樂寶從來不看發了多少貨，只看消費者拿到多少貨，這個數字才是最有價值的。
行業發展到今天，如果還天天去研究渠道，喝頓酒、給個帳期就合作，這樣的生意難度會很大，我們內部管理層經常說，不搞陰謀搞陽謀，能拿出多少利潤分給下面的渠道就夠了：合理的價格、坦誠的溝通、優質的產品和服務，沒有什麼是賣不好的。
目前君樂寶的庫存是行業最低的，因為像我們這種犧牲自己利益讓利渠道，實現市場良性發展，下大決心的品牌還是很少的。
只要我做君樂寶奶粉事業部的總經理，壓貨這件事就永遠不能出現。
包亞婷：據說君樂寶有一個「天團」：魏立華負責資源整合驅動和戰略，你負責前線銷售、還有另外的團隊負責品牌營銷品規劃。各團隊配合很默契及時，才讓君樂寶發展迅速。可否介紹下你們的天團？
劉森淼：魏總是掌舵人，在戰略規劃制定、企業文化、人力財務、全產業鏈布局這些方面都是他來做的。
當初決定做奶粉，魏總就說要做就要做4個世界級，牛奶要比歐盟、美國、澳新的標準還要高，建廠就要建全球最好的工廠，所以只要想做就沒有什麼是做不好的。
我主要負責奶粉事業部，做一些新產品的開發、渠道的開發以及業務的日常維護、人才的培養等具體推動的工作。
我們沒有覺得自己是天團，是正好趕上了好時候。
一開始奶粉生產許可細則的頒布淘汰了一些落後的工廠，後來奶粉新政的實施制止了一些不合理現象，現在二胎政策的開放對奶粉也是一個利好消息，國家政府的支持和幫扶以及奶業振興都是利好因素。
發展之初，魏總就給我們定義：讓中國寶寶喝上世界頂級的好奶粉。
他是個非常務實的企業家，大家也都很勤奮。
我原來在酸奶這一塊兒做的還是不錯的，所以就挑起了奶粉大梁。
剛開始我們並沒有達到預定目標，但我們不僅不降低目標，反而還制定更高的目標，激勵大家努力去完成。
當初國產奶粉失去的就是消費者信任，那我就告訴團隊：你的心是有力量的，白天想、晚上做夢也想，日有所思夜有所夢，就會夢想成真。
我沒啥愛好，就喜歡喝點酒，再剩下的就是賣奶粉。我感覺在君樂寶幹事很快樂，很自豪，很驕傲。
未來市場只會剩下高質高價和高質低價兩個局面，我們君樂寶定位在優質優價。
毫不誇張的說，君樂寶奶粉的定價比市場平均水平低20%左右，也沒有低的特別離譜，因為消費者需要這樣的產品。
大家看到的是我們君樂寶奶粉價格比較低，但我們在其他地方的成本也是較低的，我們做長線市場，必須要走這個路徑。
包亞婷：很多乳粉同行有反饋君樂寶敢叫板高價奶粉，是用賣酸奶掙來的錢貼補奶粉的虧損？
劉森淼：我可以負責任的說，目前酸奶的毛利都低於君樂寶奶粉，因為奶粉的毛利還是非常高的，即使我們低價，君樂寶奶粉也是盈利的。
君樂寶如果是虧損，就不可能還在今年擴增兩個生產工廠，更不會為了解決壓貨問題拒絕幾個億的進帳。
奶粉事業是一場馬拉松，在一次次「偉大的掙扎」之後，強健的品牌生命力才是鎖住消費者心智的利器。
內容來源： 母嬰前沿
作者 | 包亞婷、韓梅梅