編者按：本文轉自私域流量觀察，作者燕尾，創業邦經授權轉載。
新式的彩妝集合店是近期廣受資本關注的賽道之一。
今年一月，「WOW COLOUR」獲得賽曼集團10億投資；
二月，「NOISY Beauty」獲得由真格基金領投、復星銳正加注跟投的超千萬元Pre A輪融資；
在剛剛過去的八月，「THE COLORIST調色師」背後的KK集團也宣布獲得了10億元的E輪融資。
……
而在探照燈之外，老一輩的實體門店似乎正在角落抱膝痛哭。
比如現在一搜索屈臣氏，多數點評的邏輯都是其銷售額同比下跌30%（該數據源於2020年上半年財報），從而得出屈臣氏藥丸的結論，並將其失敗原因總結為：屈臣氏導購太煩人、推自營品牌太過分、門店裝修太老套，並稱拖跨屈臣氏的三家馬車。
時來天地皆同力，運去英雄不自由？
這麼刺激的話題燃起了我們的八卦之心，但在深入研究之後，我們卻仿佛看見了另一個屈臣氏：
不僅早已走出低谷，還是一枝不輸後浪並瘋狂生長中的老樹新芽。
而另一方面，新式美妝集合店也可能並沒有表面看起來那麼光鮮。創始人出走、擴張速度受限、盈利能力不如預期……這一新賽道不說險象環生，至少也是有待更多的證據驗證。
為何我們有這樣的「暴論」？揭秘開始——
雖然屈臣氏的財報顯示2020年上半年銷售額暴跌了30%，但考慮整個線下生態都受到了疫情影響，這不足以成為他們在市場競爭中衰落的證據，畢竟孤證不立。
搞不好整個行業都大跌了80%呢？那相比之下，他們豈不是抗壓一枝花？
因此，要結合更多的公開報導一起看：
莎莎國際今年1月至3月的銷售額同比下降56.5%；一季度絲芙蘭所在的零售部門銷售額大跌25%至202億元；悅詩風吟大跌31%，繼去年關閉40家門店，計劃今年再關閉90家虧損門店。
被譽為「一代鞋王」的達芙妮在2020前6個月裡，營業額同比減少85%至2.12億港元，宣布徹底退出實體零售。
我們整理了相關品牌的近期報導，此處僅為便於讀者資料留存，特意縮小展示
我們發現，無論是老牌零售店還是新式彩妝集合店，大家在疫情期間的日子都不好過，屈臣氏跌30%雖然說不上是力挽狂瀾，但也絕稱不上悽涼，如果非要評價，我個人甚至覺得在中間偏上水平。
那我們應該用什麼去回答「用戶還喜不喜歡屈臣氏」這個問題呢？
如果用戶真的像輿論所說「再也不進屈臣氏了」，不難理解，這將會表現為「門店銷售額」顯著下降。但由於影響最終銷售額的因素很多，比如新開/關閉了大量門店，所以更準確地的方法是計算可比店面銷售額（US comparable-store sales），即計算至少開了一年的、同一間銷售店的、在相同時期下的銷售額，從而衡量用戶對門店觀感的優劣。
簡單來說，這個數據才是真正的用戶用腳投的票。
而中國同比店面銷售額在2016年時為-10.1%，到2017年時收窄為-4.3%，2018年則繼續收窄至-1.6%。到了2019年，屈臣氏已經實現大象轉身，實現單店正增長2%。
不難看出，在2016時「拖垮屈臣氏的三駕馬車」是確實存在且處於影響力的頂峰，導致單一門店的銷售額年年下跌，但屈臣氏並沒有坐以待斃，這一驚天大逆轉意味著一個答案：
若拋開疫情影響，其實用戶已經開始漸漸回到屈臣氏了。
那我們就要問了：
如今，當你走進屈臣氏門店，其實已經很難體會到「集萬千導購寵愛於一身」的壓迫感了。因為早在2017年，屈臣氏就針對飽受詬病的「自營品牌、熱情導購、裝修老套」等問題開始進行改革。
篇幅有限，只列舉具有代表性的三個高光應對：
1.對於品牌，早在2017年開始，屈臣氏就不斷嘗試縮減自有品牌數量，引進更受消費者歡迎的國際大牌、新興潮牌。同時在管理上，也去掉了考核自有品牌銷售佔比的「陳規陋習」，只考核整體店鋪銷售。
2. 對於導購，在線下一方面不斷推行「去BA化」，另一方面也對導購提供專業的美妝知識培訓，從而在用戶有需要時，能提供真正有價值的選品建議。而在線上，不斷用數位化「武裝」導購，讓導購可以藉助數據洞察每一位用戶的需求，並使其能快速地調用拼團、AR、滿減等小程序工具，在保持不擾民的低頻觸達的同時，能精確、高效地完成營銷KPI。
3. 對於門店，屈臣氏在2018年就推出了定位為「Generation Young」的吸引年輕人的第八代門店，還與巴黎歐萊雅和美寶蓮紐約合作設計並推出colorlab全新彩妝概念店：
2018年屈臣氏全新彩妝概念店。圖源於騰訊時尚
公開資料顯示，屈臣氏的新店型更加注重用戶體驗，開闢了專業的皮膚測試區和美妝互動區，同時增加了香水品類。
對此其實在2019年時有不少媒體都反應過來並進行過公開報導與讚譽，可惜這些成績隨後就被疫情掩蓋了。
但這其中，其實有一個鮮為人知的「奇蹟」。
在疫情對實體經濟影響最為嚴重的二、三月期間，屈臣氏有超2000家以上的門店是處於關閉狀態，但在這種條件下，據屈臣氏2020年上半年財報顯示，他們依然保持了盈利。
是的，你沒看錯，就是被拿捏著「銷售額大跌」這則數據大做文章的這份財報，我們一開始也以為這是一份死亡通告，大批數據跌出負數的那種，但其實這竟然是一份「賺了錢」的財報，其EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)為8.31億元港幣。
而在品牌動作之外，屈臣氏在營銷數位化上也有諸多可取之處：其目前有6500多萬活躍會員，涵蓋了大量的18-40歲的城市女性消費者，更有報導稱屈臣氏官方雲店上線6個月後GMV總額就突破5億，並創下單日訪客過百萬、銷售破1500萬的新紀錄。
這也就到了本號最擅長的話題——
外人往往只見到品牌表面的耀眼成績，卻很難了解到其背後做過哪些嘗試、踩過哪些坑，才能一步一步建立一個完整的數字營銷體系，以及後續又有怎樣的升級策略。
之前屈臣氏市場部和數位化生態負責人聶薇在論壇上分享過這個故事：
最初，他們都敏銳地察覺數據是「一座金礦」，但掘金的方式極其原始，就像一群人拿著錘子圍著金山，有需要時寫串代碼鑿一下，獲取一些金屑，然後人工帶走。
2018年，也就是屈臣氏大象轉身的那段時間，他們開始試圖建立「大規模開採的礦機」，彼時他們認為自己採納的技術是DMP（Data Management Platform，通常以數字廣告場景為主），但他們基於建立一個 Customer insight （消費者中心）的初心，慢慢地發現自己在不斷建設的資料庫更準確的說法是CDP（customer data platform，以客戶數據為中心）。它能將同一用戶在線上線下的多維度數據進行關聯，從而為營銷人員提供豐富的用戶洞察。
而在礦機出來後，就需要有「高速公路」將這些金子快速運出去了。
這一高速公路，就是用戶觸點。
他們逐步建立了企業微信、社群、服務號、抖音官方號、支付寶生活號等十多個主流用戶觸點，還在單個平臺中對「觸點」進行精雕細琢：在微信上，他們建立了雲店、種草社等七個小程序，分別具有如拼團、裂變、下單、互動、社區等功能，並由「屈晨曦」這一智能IP串聯起來。
這是由於「小程序不能太重，在微信設計之初就定義為一個即用即走的工具」。
更重要的是，金礦、採礦機、高速公路等都是一體化建設的，這種「打通」比工具本身更重要。即使只是一名屈臣氏的普通導購，也可以一鍵查閱其目標用戶在線上線下的全域數據，用戶屬性、買過什麼、對什麼感興趣（當然，數據都已經進行過脫敏處理）……導購只需一鍵選擇最合適的小程序就能完成營銷任務。
如今屈臣氏的企業微信上有約1000萬消費者進行一對一互動。
這還沒有結束。在高速公路之後，他們還建立了「交易大廳」，賦能供應商，以開放的姿態和上下遊展開合作。
在筆者看來，屈臣氏仿佛是不打造出一個「線下天貓」就不罷休了。
更可怕的是這個想法似乎並非沒有可能……
而與之相比，新式彩妝集合店也就是「後浪」們，在數位化方面可能還有很長的路要走。
這不像品牌迭代那樣有可能可以快速見效，數位化轉型必須要有時間積累。據聚美麗jumeili在3月份時的報導，某新式彩妝品牌創始人表示：「上線小程序對緩解線下衝擊肯定有幫助，但要熟練運營並產生質變生意規模還需要時間，目前也最多是模型驗證階段，利益共同體、工作協調、內部分工、考核機制等很多新老問題還急需解決。」
人們眼裡的前浪，其實並沒有那麼不堪一擊。據悉，如今屈臣氏內部一度出現八十多個技術項目同時在跑的場景，也已形成了技術人員與營銷人員緊密結合的小團隊協作體系，這樣系統的數位化優勢其實是很難在短時間內追趕的。
到底是新式彩妝集合店大風起於青萍之末，還是屈臣氏攜著多年來的品牌與數位化底蘊大聖歸來，抑或在相愛相殺中走向共存？花開錦繡，各有千秋，這一切仍有待時間的驗證。
建立像屈臣氏這樣的數字營銷體系有多難？
我們以一個貼近生活的、在上文中也反覆提及的「導購」這一場景為例，雖然在MarTech領域「導購數位化」是一個耳熟能詳的名詞，但其實這個名詞涵蓋了許多技術可能，並不是一個能直接落地的概念。
屈臣氏提供的是一個相對標準的答案，我們暫且稱之為「海納式」的導購數位化，是多數媒體談及導購數位化時的默認語境，它能整合包括線下門店、電商平臺、社交平臺等不同領域的用戶數據，實現最理想的數字營銷：
最齊全也最精確的用戶洞察、觸達工具、內容素材都已經備好，導購只需動動手指就能「躺贏」完成KPI目標，像玩一場由後端市場、運營、品牌部共同設計好的網路遊戲一樣。
但這樣一個強大的數字體系，必然要結合企業過往的IT基礎、商業模式、戰略規劃做定製化部署，沒有一個適合所有企業的標準技術產品，簡單來說就是很貴。
不過這也不是唯一正確的導購數位化方法論，不同量級、不同業態的企業其實適合不同的轉型路徑。為此我們簡單分了「泉眼、川流、海納」三個等級的導購數位化，在屈臣氏的「海納式」玩法之外，還猶有兩種玩法。
泉眼式：比如建立一個基於企業微信的內容管理系統（Content Management System），通常只需一個成本極低的插件即可實現。市場部/運營部可以統一上傳圖文、H5、視頻等內容素材，並給導購布置分發任務，還能全盤追蹤用戶打開不同內容的比率，以及通過用戶的瀏覽行為判斷其感興趣程度等等，從而不斷復盤並優化營銷策略。
但缺點在於用戶畫像的標籤和維度較少，通常是企業微信有啥就用啥，在觸達手段上也較為單一。像一個泉眼，能取水但難以形成一個川流不息的數字生態。
川流式：基於企業原有的社交平臺用戶管理系統（Social Customer Relationship Management ），可以在上述基礎上將公眾號運營數據、會員數據進行整合打通，適合大部分企業。不僅用戶畫像更精確，觸達手段也將更多元，比如相比「泉眼式」的簡單內容分發，打通微信生態的「川流」還可以通過小程序實現商城、拼團、AR等功能，整體營銷效率大幅提高。
但前提是企業自身有良好的社交平臺運營基礎，並且若企業除了單一體系如騰訊系之外，還有線下門店、淘系電商、搜索廣告等豐富的營銷渠道，這些渠道就相當於其他的「川流」，需要進一步地考慮如何進行更大範圍的「打通」。
當然，沒有最好的方案，只有最適合的方案，這也是我們不採取「初級、中級、高級」這樣有明顯優劣感的說法的原因。如果導購數量不多，公眾號也還未運營起來，購買一個插件做「泉眼式」的導購數位化確實也就夠了（市價約數千元/年，有點類似手機，通常根據你所需要的內容空間定價）。
總的來說，別怕好事多磨。
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