@善用網文：讀書提升認知，知識改變命運
01
2019年9月，上海開了第一家好市多Costco。
開業當天，差點把交通都搞癱瘓，並且很快，在中國起碼出現了100個好市多的「門徒」。
其實好市多在歐美並不算什麼新模式，在美國做了40多年了。
大家之所以覺得它很新奇，可能是因為中國以前沒有『會員制超市』。
好市多也許並不知道，它在中國被稱為新零售。
除了好市多的會員制超市，新零售裡還有一類叫做『無人零售』。
很多人說無人零售才是未來，但是無人零售店在中國快倒光了，因為它們都在琢磨包裝和噱頭，而不是實質性問題。
對於無人零售，目前最好的應用還是自動售貨機。在老齡化程度更高、人口更密集的日本，自動售貨機非常發達，但日本也沒有所謂的無人零售店。
無人零售店是個偽概念，因為它只是沒有銷售員，還是需要人來完成維護、補貨之類的工作。
什麼時候連維護都不需要人來做了，那麼無人零售模式可能就真的盤活了。
國內還有一個被稱為新零售的商業模式，卻又充滿了爭議，它就是瑞幸咖啡。
瑞幸是一個商業神話：
在一個沒有咖啡消費習慣的社會，創辦了一個咖啡品牌，只用了18個月時間，招了1萬多名全職員工、1萬多名兼職員工，開了3 000多家店，實現了在納斯達克上市，市值近300億元。
瑞幸的本質是什麼，它能快速上市憑藉的又是什麼，和其它的餐飲零售相比，瑞幸的成功到底有什麼不同？
今天分享的書籍《瑞幸閃電戰》會帶給你答案。
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在瑞幸咖啡的上市路演PPT裡，有一頁顯示它的模式是「星巴克+7-Eleven+好市多+亞馬遜」。
事實上，這便是瑞幸狂奔的原點，在它起盤的時候，想的東西就和你不一樣。
咖啡連鎖，似乎是靠補貼燒錢邏輯運行的，背後卻是出身於神州團隊的瑞幸咖啡管理層所相信的一套邏輯：新零售。
用戶數據資產、供應鏈和產品資產全部數位化，然後用算法優化整個長鏈流程。
所以作者說，瑞幸的參考維度不是餐飲公司，而是科技零售公司。
那麼，二者的核心區別是什麼？
就在於數據所放的位置，以及駕馭數據的能力。
什麼零食暢銷或即將暢銷，不同區域的人喜歡吃什麼，以及因為氣溫、活動等一系列因素產生的銷售波動，都會由信息「大腦」記錄和預測。
那瑞幸的數據指標是怎麼制定出來的？
它需要的是對自身業務的實際了解與不斷迭代。
瑞幸有一個數據維度叫作每小時商品數，即一天賣多少件商品，用了多少工時，然後平均下來每個工時賣了多少件商品。
一開始的時候，瑞幸照著這個指標預測銷量和排班。基於銷量預測，然後按照效率指標控制效率，在排班時就知道要排多少工時。
但是一段時間之後，瑞幸的運營團隊發現這個維度仍然不夠精準。
店員售出一杯現場製作的咖啡和售出一個中央工廠配送的三明治，所需的時間差異很大。
前者的耗時可能是後者的10倍，因為後者只需要從冰箱裡拿出三明治放入袋子裡。
所以，在後來的迭代中，瑞幸便增加了新的維度，按不同品類的耗時區分開來。
從指標本身來講，一個指標不夠，需要增加其他的指標，形成共同作用，相互之間通過制約達到一定的平衡。
這是瑞幸獨有的對數據駕馭的能力，其它傳統餐飲企業尚未具備。
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數據化是一個非常大的範疇，包括用戶數據、業務流轉數據、整個公司運轉過程中的數據等。
同時，數據還需要環環相扣，一旦中途有缺失，數據就不嚴謹。
那麼，如果想在智能化領域中領先，包括設備的運轉數在內的一切數據都要算進去。
物聯網是瑞幸非常重要的發展方向之一，其系統的信息化、數據化、智能化結構非常清晰。
瑞幸做的第一件事是咖啡機的物聯網化。
因為當時咖啡機產業鏈比較原始，咖啡機都是離線的，瑞幸靠自己的技術團隊研發小設備掛載在咖啡機上，讓所有設備映射到伺服器雲端。
如此一來，就能夠知道咖啡機的運行狀態是否正常，也能夠對每一杯咖啡的製作過程有所了解。
然後，瑞幸又著手對溫度計做了改造。
從品控的角度來說，牛奶和輕食都需要有保質溫度，溫度只要超標就會造成損耗，所以必須讓這些物料的溫度信息在線可查。
早期使用的是傳統溫度計，後來改造成一個藍牙測溫模塊，在手機上手動一鍵上傳溫度，最後改造成自動上傳。
只要在門店範圍內，這些測溫設備就會自動連接門店的計算終端，自動連接溫度計，然後把溫度計的數據採集上傳。
中間有10多道保險程序，確定數據準確。
無論是咖啡機還是溫度計，都從功能點出發，從一個非常急迫的需求出發。
所以，瑞幸要完成的是一個物聯網化的大目標。
04
此外，數據驅動的一個重要核心是擁有極強的專業人腦來訓練系統。
在技術落後的企業裡，人力部門起碼有60% 的時間在處理重複低效的事情，但在一家數據驅動型企業，人力部門及員工的信息系統開發是重中之重。
在瑞幸，每個人都有各自實現功能的不同平臺。
在人力部門端，簡歷的篩選、投遞、測評等都通過系統進行，並實現錄用通知自動分發，大幅提高工作效率。
在員工端，從入職的電子籤章，到查看自己的工資條、開具收入證明等事務，則通通可以用手機完成，並實現雲端匯聚。
兼職員工也必須進入系統，從面試階段開始就需要通過系統看學習資料。
實際上，瑞幸絕大部分事項審批、財務流程、業務流程等，都是以這種高效率、雲端化的方式完成的。
一切能在線的流程就在線化，能標準化的就標準化，能不交給人完成的就不交給人，只有降低風險，提高效率，標準化才能成為可能。
自上而下對數據的「崇拜」，並使之變成基因。這是作者認為鑑定一個企業是不是擁有數據基因至關重要的要素。
在瑞幸內部，每一個人都把數據驅動掛在嘴邊。
在瑞幸門店端也是這樣，每一批店員都會說「我們是數據驅動的公司，和別的店不一樣」。
05
作者說，瑞幸模式既不是由營銷驅動也不是由資本驅動，而是從一開始就堅定要做數據咖啡。
其核心在於，如何利用數位化技術更好地統籌和組織業務活動，是技術團隊研發出的那套支持瑞幸從上至下科學快速運轉的系統。
這套系統在不遠的將來能實際滿足的需求才是瑞幸的價值所在，發優惠券打折只是術。
這杯數據咖啡，看似建立在冷冰冰的數據之上，可這些數據遠比店員懂你，畢竟店員可記不住你每天在什麼時候喝什麼價位的咖啡。
數據化是動態的，很快大量的企業都會跟進，到那時，今天所討論的一切都會變成標配。
作者認為，這種思維本身更值得被傳遞與分享。
這才是未來商業世界的制勝之道，而不是只把眼光放在一種產品或一個品牌的表面之上。
總而言之，不管瑞幸能走多遠，它的嘗試都是新商業領域內一次極有價值的探索和開拓。
今天的瑞幸，從產品製作到拿給顧客的所有環節都離不開標準化和數據化，而標準化與數據化打通了一座座數據孤島。
海量數據的合理利用使企業高效運轉起來，我們才看到了瑞幸野蠻生長的傳奇。
這對於大量企業很有參考價值，這種價值不在於瑞幸對不對，而在於它走了一條試過錯的路：
從外向內，企業先確定自己想要取得的結果——如果要做新零售，那麼從第一個用戶開始，就要把所有信息留在自己的資料庫中。
為了實現這個結果，企業需要建立一個什麼樣的系統，需要培養什麼樣的數位化能力和環境，再由內而外建設這樣的能力。
簡而言之，就是先要有效配置數字資源和實體資源，然後數據先行、不斷優化，再去擴大數位化的優勢，最後實現有序快速的商業擴張。
這本書中還介紹了瑞幸的企業管理新模式，供應商和供應鏈管理的創新方法，深度剖析了瑞幸營銷的全流程和增長模式，如果感興趣，也推薦你閱讀這本書。
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