*原創：教培參考 X 智來時代，作者郭之禎
疫情爆發以來，大量教培機構破產倒閉、裁員降薪，還有機構苦苦掙扎、尋求買家，整個教培行業一片悽慘……
然而，有些機構卻演繹著不一樣的故事：
「疫情後，我們文化課各類班型都完成了直播或錄播，寒假課耗情況在 80%（寒假後半程課程全面進行線上轉換），春季課也已經陸續開始了。」
「整體來講，在沒換老師的情況下，我們做到了94%的內容線上化，將20%的學生轉化到線上，學習吧累計註冊用戶已達9.8萬人。」
疫情之下，長沙的思齊芙蓉、鄭州的大山教育、重慶的大帝教育，這些地方龍頭機構是怎樣抓住機會，開展逆勢發展的？《教培校長參考》將各家的經驗進行了匯總，分享給大家。
思齊芙蓉：疫情期間課耗80%，我們的3個動作和4點經驗
思齊芙蓉先後在湖南省長沙市、株洲市、嶽陽市投資創辦了十餘所培訓學校以及湖南師範大學附屬思沁中學。此外，思齊芙蓉運營管理的教育項目有學科培訓、藝術培訓、體育培訓、研學旅行、家庭教育和學歷教育等。截至 2019 年末，思齊芙蓉擁有員工千餘人，年培訓學生近 30 萬人次。
思齊芙蓉聯合創始人、總校長皇辰華和黨委宣傳委員、副總裁趙惺，詳細分享了疫情期間，思齊的春招和線上運營策略。
1 月 27 日，我們對疫情情況進行了快速部署，各部門銜接和快速適應：技術部門加大對網絡平臺的測試和預估；產品部門進行產品標準化的分享與交付；線上培訓教師授課模式，授課內容本身沒有進行調整。
整體來講，思齊完成了以下三件事：
1、產品線下轉線上，變成了直播或錄播。課耗情況在 80%（寒假後半程課程全面進行線上轉換），寒假課耗還比較理想，春季在上周末已經開始了第一次課（中學及小學高年級）。
2、快速且細緻的客戶服務。教材教輔習題等紙質檔郵寄給學生家中，保證短期課程到課率。
3、啟動引流短訓等新產品營銷。寒假班結束春季開始之間兩周左右時間，用低價單體課進行引流課程。
在這個過程中，建議大家一定要善用工具、進行全員營銷，無論機構大小，我覺得都需要做到以下四點：
1、公司組織架構及部門管理扁平化。各部門的分工要打破壓扁，甚至工作要交集，讓員工願意從後臺到前臺進行營銷工作。
2、選擇性放棄和適當的創新。我們春季安排了 15-18 次課，受到地域限制，考慮新的引流產品進行前置化工作，選擇性放棄春季的前四次課，首先讓客戶留在這裡，同時有些新穎的東西在公域流量裡進行吸睛；
3、線上工具方面的準備，工作方式的調整。1）營銷和運營準備工作，誰來做？哪個渠道來做？營銷費用怎麼調？2）運營和教學的準備，迅速的形成一套線上的運營流程和標準。
4、利用龍頭機構的資源優勢，進行區域下沉的布局。各個地區的龍頭機構，在現有春季招生的缺口，如何去想短訓課程抓取新的客戶是比較重要的，利用龍頭機構優質資源進行下沉，成為省內其他地級市體量較大的資源提供方，交流共享資源。
思齊芙蓉現在的指標大概達到了去年同期的80%。這個數據雖然不是很滿意，但是也算是達標。
怎麼做的呢？一定要重點關注教育機構運營的人均產值。
人均產值要做到30萬以上才能在省會城市有所發展。人均產能越高，員工待遇就會越好；薪酬水平有競爭力，就代表了員工成長空間、工作能力、積極性、綜合素質都會更高，同時後期的爆發力也會更高。
提高人均產值，就是最大分子，做小分母。
首先，可以這樣做大分子。
1、儘可能放大老師的帶班量。思齊周末的帶班量能做到6-7個班，尤其多校區的機構，老師不要跑很多個校區，就用帶班量把老師鎖在一個校區，周末周五晚上可以做1v1，來提升帶班量。
2、提高老師的帶班人數。思齊原來的帶班人數之前是12，現在可能達到16、17的樣子。帶班人數取決於續班率，我們的傳統是80%續費，20%是轉介紹的，招新活動再保證20%的增長；
3、漲價。每年無理由漲10元/小時。我的邏輯是用價值匹配價格，先漲價，再匹配價值，匹配的價值足可以讓家長買單。
同時，可以這樣做小分母。
所有的教學人員，都是身兼數崗。比如老師兼教研，兼推廣。兼崗的好處就是給老師帶來了額外收入，教學收入天花板很低，教學水平提升也隨著時間而放緩，兼崗可以提高整體收入和個人能力，教師的留存率就可以得到保障。
大山教育：94%的內容線上化，線上累計註冊用戶9.8萬人
大山教育控股有限公司成立於1998年9月，旗下擁有大山外語、小數點數學、御夫子大語文三大兄弟品牌。大山教育22年辦學經驗，目前80所直營校區，全國134家合作校，全年25萬學員人次。
大山教育創始人張紅軍，分享了大山外語的OMO探索歷程。
中型企業最大的困難就是管理標準化，數據可視化。鄭州的其他的機構目前還處於傳統階段，系統、教學內容、線上服務團隊、第三方平臺、教師管理都有問題。
2014年，在線機構提出要顛覆線下的口號。當線下場景優勢不存在之後，教學內容標準化、可複製化成為轉型OMO的重要條件。
於是，我們通過走訪很多教育企業，開始建立標準化體系，15年搭建線上團隊，研發教學內容標準化，教學流程可視化，教學測評一體化的教育雲平臺。17年在線下校區投入使用學習吧，目前已經更新了4、5次版本。
這幾年為了做OMO轉型，大山投入了7千多萬的技術研發費，也走了很多彎路，獲得了一些經驗：
1）建設線上平臺時，中小型機構，可以找一些成熟的系統和機構去借力。
2）為新教師做3個月的師訓，實現教學標準化。
3）保證管理團隊上下同頻。
4）確認機構的服務團隊可以接受企業轉型後的新方式。
2019年12月底，疫情開始爆發。
初十之後，我們確認線下機構開課會推遲，所以加快組織學習吧的團隊和教研團隊，將所有學習內容強制轉移到線上的學習吧。
在這期間，大山還聯合兄弟品牌御夫子大語文、小數點數學在疫情期間先後向20多萬人次鄭州中小學生免費提供了7344節精品網課。
整體來講，在沒換老師的情況下，我們做到了94%的內容線上化，將20%的學生轉化到線上，學習吧累計註冊用戶已達9.8萬人。
可以說，私域化平臺學習吧是大山外語疫情期間迅速反應的的關鍵。有了前面幾年的鋪墊與技術積累，我們這次調整得很快，轉移的過程很順利。
此外，進行線上轉移後，我們也將線下老師的課時費直接轉到了線上。班主任與家長做連結，實現課耗後才能和老師分獎金。而且我們有家長群和學習群，轉化到線上也比較輕鬆。
大帝教育：集中員工技巧培訓，應對疫情的衝擊
大帝教育，成立於1994年，是重慶的綜合性教育培訓集團。致力於為3-18歲的孩子提供高品質的課外輔導，業務包括中小學各科課外輔導、外語培訓、學前教育等。目前，大帝學校已經全面覆蓋重慶主城，現設有八大分支機構，40個校區，為超過70萬的學生提供一流的教學服務。
重慶大帝教育集團 CEO 張大衛，分享了疫情期間怎樣進行員工培訓。
企業能夠有效的運轉起來的關鍵，要看企業是否做好了準備。
疫情期間企業要根據不同的現狀，選擇不同的應對策略。有些企業現金流已經崩掉了，就不要考慮培訓的事情了，趕緊砍柴；還有一部分企業，目前運轉狀況良好，就要考慮是否要能迎合線上趨勢，或者OMO模式的轉化。
我們現在就處於第二種狀態，為了解決疫情給業務帶來的衝擊，現階段我們會集中為員工做技巧類培訓，比如怎麼做好線上課，怎麼在線上維護客戶，然後再為員工做線下轉線上的培訓。
對於員工培訓，我們會在不同板塊選擇不同方式。尤其對於校招的員工，企業首先要面臨是生產力和價值觀的問題，我們需要讓大學生了解企業能在未來道路中為他們賦能，需要讓他們理解企業客戶至上的價值觀。
價值觀和企業文化部分，會由高管和 CEO 來培訓，而且相關內容和考核會與員工獎金掛鈎，95 後員工的需求在馬斯洛理論中已經到頂層，所以我們只能通過價值觀趨同的方式讓團隊協同更緊密，效率更高。
對於其他培訓板塊，我們會先分解內容，如果內部能講清楚，就自己講；或者聘用外部講師，可以讓員工維持短時間的熱情，之後要做內部跟進。
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