這是一個高科技軟體企業試圖用「空降兵」來解決企業融資和MBO，卻遭遇失敗的故事
高層大換血
對於浪潮通軟的很多人來說，這是一個不平靜的國慶假期。近半個月以來，企業上上下下瀰漫著的膠著氣氛已經有些白熱化。
10月8日，上班的第一天，大家就接到一封浪潮集團增資通軟、調整公司原來管理層的公開信。信中表示：浪潮集團通過股份變更的方式增加了對浪潮通軟的投資。根據董事會的決議，免去李波CEO、夏海寧COO/CFO的職務，原公司副總裁王興山出任總裁。但是，信中沒有提到浪潮通軟創業者、總裁王虎，國強軟體發明人、副總裁藺國強的去留。
很快，有消息傳來：浪潮通軟總裁王虎帶著一個管理團隊出走了。但是，一個更為確切的消息是，王虎將出任浪潮通軟董事長，藺國強任第一副總裁。這一消息，在此後的10月18日，本刊對浪潮集團總裁孫丕恕的訪問中得到了證實。
"浪潮通軟這次經營團隊的調整很正常，是根據浪潮集團一體化戰略的要求和加強浪潮通軟資本運做、幹部年輕化為目的的調整。"
"王虎進入董事會擔任董事長，全面負責通軟資本運作。藺國強擔任副總裁。李波和夏海寧是公司請來做諮詢，幫助ERP轉型的，為了方便工作，有一個職務，這個項目做完了就退出是正常的。"孫丕恕輕描淡寫地說。
10月12日晚上，在北京亞運村的五洲大酒店，記者見到了李波，這個年初接受記者採訪時，還信誓旦旦要把浪潮通軟領上國際軌道的CEO，如今已經成為浪潮通軟此次投資者與管理層股權之爭的出局者。他的精神狀態似乎不怎麼好，臉色略顯蒼白。
"9月30號，藺國強參加了董事會，幫我表達了辭呈，他自己也表示不幹了。王虎、夏海寧沒有參加這次董事會，後來傳出相繼辭職。但是，我迄今也沒有看到董事會免去我和夏海寧職務的任何正式文件。"看得出來，李波對浪潮集團這一做法是有情緒的。
"我認為，這是國有股控制民營高科技企業，逼走經營層。"李波說。
10月14日，記者在北京的凱賓斯基飯店見到夏海寧，他也表達了同樣的情緒。"到今天為止都沒有決議，這種罷免，嚴格地說是非法的。"夏有點激動。
記者還清楚地記得，今年3月，就在這家飯店，在浪潮通軟轟轟烈烈宣布借力國際資本全力進軍ERP管理軟體領域的新聞發布會上，李波和夏海寧作為有國際背景的"海歸"職業經理人進入浪潮通軟高管層--李波任CEO、夏海寧任COO/CFO的情形。李波為留德經濟學博士，曾任德國羅蘭貝格諮詢公司中國第一任首席代表，後成立遠卓管理顧問公司，2000年，為通軟做了近一年的戰略顧問；夏海寧是中國第一批派往美國取得MBA學位的歸國學人，遠卓管理顧問公司合伙人，有長期海外學習和為國外大公司工作背景。
李波說，當時是"為了實現從財務軟體向管理軟體廠商轉型，王虎希望我留下，大家二次創業，把通軟打造成一個國際化的公司，這樣組建了我們這支有國際化背景的管理新團隊。另外，也是因為集團支持國際資本的進入和引進國際人才，我們才進入的。"
但是，短短不到半年的時間，這兩個"海歸空降兵"就出局了。
對於這次變動，王虎一直保持沉默。10月18日，當記者在北京意外見到他、追問他對通軟今天的局面作何評價時，他沉默。對於進入董事會，擔任董事長這一職務的安排，他只是搖頭，說還不知道，他沒有參加過董事會，也沒有誰通知過他擔任董事長。顯然，王虎很不開心，他不滿意這樣的結局，他的眼睛裡透著鬱悶。這個浪潮通軟的創業元老面對今天的結局有點找不到自己的位置了。
管理層與集團的對抗：
"你想MBO就能MBO嗎"
實際上，通軟是留在集團發展還是單獨發展，如何協調通軟與集團的關係，似乎一直就是一件困擾王虎的事情。早在1999年，他就對媒體吐露過這樣的苦悶。
浪潮通軟是1992年，清華大學研究生王虎辭去山東師範大學計算系研究室主任到浪潮集團，由浪潮集團出資40萬元（包括現金和設備在內）組建的。1994年改制，通軟職工出資30多萬元參股進來，佔了50%多的股份，浪潮集團擁有通軟的股份減退到36%。去年，集團同意通軟管理層向外融資，又增加持股兩個點，使集團股份達到了38%。
1998年，浪潮集團就希望用通軟整合集團整個軟體業務，結果只整合進來了商用電腦公司和金融電腦公司。因為"整合牽扯到股權變動，集團希望整合佔有更多的股份，可職工不希望集團絕對控股。"
在王虎看來，國有法人控股超過50%並不一定是一件好事，"一方絕對控股就失去了天然的制約關係，成了一家說了算，就會帶來很多純國有企業的弊病。不好的東西不是國有企業硬要塞過來，而不是不自覺地帶過來了。""在一個企業裡面，國有法人股佔80%也不要緊，但必須有三個不同主體的國有法人股，這樣就會形成良性的制約關係。"
後來，王虎主動辭去了通軟董事長一職，將董事長的職務讓給了原浪潮集團總裁王愛先，自己只擔任總裁職務。王虎說，他這樣做沒有別的目的，只是覺得自己一個人既代表浪潮集團在董事會中發揮作用，又是職工股東中最大的股東，要維護職工股東利益，這樣處理起問題來很為難。
"1998年，集團希望用通軟整合集團軟體業務沒有成功後，王虎想乾脆再引入一個國際資本或者第三方的投資者進來，達到一個三足鼎立的格局。他不希望集團股份那麼大。但是，集團一看，感覺是王虎想把通軟往外帶。"李波說。
2000年11月，浪潮通軟就已經開始與風險投資AICV接觸，引入1億元的風險投資。在AICV進入通軟協議中，要求資金進去後，有像李波與夏海寧這樣的具有國際背景的管理人員能加盟。但到今年年初，融資協議雖然籤了，相關手續的辦理卻遲遲沒有完成。"因為融資牽涉到國有資產以及兩邊章程的問題，重要的是集團不配合。另外，中介公司開價太高。反正三方原因，最終資金沒有進來。等於今年上半年，通軟一直在演空城計。"李波說。
李波與夏海寧的加入加快了通軟國際融資的步伐。
今年3月，王虎為了企業的轉型，進軍ERP管理軟體，再次融資。在原高盛投資銀行亞洲總經理Moses Tseng先生的推動下，吸引了具有Michael Dell(戴爾公司的創始人和總裁)和Paul Alan(微軟公司創始人之一)個人資產背景的國際資本注入，如果此次融資成功，其規模將為目前國內應用軟體企業最大的私募融資。但是，雙方由於在股權比例上存在分歧，進展甚緩。李波說，此時，他們的MBO方案已經形成，由管理層收購一部分小股東的股票，以加強管理層在董事會中的地位。但集團沒有讓這樣一個MBO方案得以通過。
"我們進去的時候，是帶有一個MBO方案的，由管理層收購一部分散戶的股份，這樣管理層可能控制到51%。只有按國際慣例來做，我們職業經理人才會有生存的空間。"李波說，"但是，集團擔心管理層跟投資者達成默契，實現了MBO，管理層控制了51%的股份，他們就麻煩了。於是，集團就把這個MBO扼殺在搖籃中。"
9月18日，通軟開了一個董事會，王虎又提出了引入霸菱投資的融資方案，並希望集團能夠接受一個折衷的方案，"集團從38%往後退一點，霸菱進來，原來的股東變現一點，這部分給管理層，管理層拿到的股份相對集中一點，多一點，這樣公司可以穩定一點。這不是一個典型的MBO，是一個非常弱的MBO，但即使是這樣弱的MBO，也能使集團在董事會裡面不能一家獨控。"但這是王虎的想法，這個想法和孫丕恕是不同的。
孫丕恕在接受本刊採訪時說，"浪潮要從產品供應商轉成方案供應商，通軟是浪潮的戰略組成部分。伺服器、ERP軟體，這些都是一個總體的解決方案。這次整合是資源的整合。這種資源的整合一定比單槍匹馬做更好。從戰略上看，我們是一體化經營戰略，就是把集團的整個資源整合在一起，形成一個核心。浪潮需要通軟的支持，通軟離不開浪潮。"
"另外，通軟最後的一個檻，就是資本運作。集團還要給通軟更多的政策，讓它儘快上市。縮小與用友、金蝶的差距。"
與此相異，李波說："王虎和我們的理念是希望通軟能夠儘快海外融資和海外上市，發展成國際企業。從管理層的角度講，希望通過海外上市帶一點MBO的成分。但集團希望通軟成為集團下面的一部分，這就衝突了，怎麼辦？"
9月18日董事會當晚，王虎、李波等與孫丕恕作了一個談話，前者希望集團實踐融資方案，孫丕恕提出原來固定的思路，集團品牌整合，經營層管經營，不要管融資的事情。"那晚談話很不愉快，"李波說，"王虎甚至表達了，如果集團堅持控股，他就要帶著團隊離開的決心。"
這次董事會後，集團傳出收購散戶股份的消息，通軟的職工紛紛出手，員工的態度明顯是站在了集團這一方。一周之內，集團收購了散戶的投資，取得了絕對控股權。而以王虎為首的經營管理層卻繼續推進與霸菱的融資談判。國慶假期過後，集團調整了通軟管理層。
"一個沒有準備好的MBO，一個流產、夭折的MBO。"李波喃喃自語。他事後反省："員工們可能對我們有些看法，認為'你們待遇本來就比較高，來了之後就做MBO，我們十年創業，你們不是來摘桃子嗎？'通軟散戶的股份過於分散，分散的股東用腳投票，沒有一個機制和組織來進行管理，所以，關鍵的時候容易搖擺。高科技的民營企業應該把他的管理股、員工股，集中起來進行合理的管理，而通軟沒有這樣的機制，這是王虎的一個問題。"
孫丕恕說："回購應該是股東的事，經營者不能凌駕於股東之上，你想MBO就MBO嗎？通軟的機制比較好，絕大部分是個人股東，員工的眼睛不能說是雪亮的，但一定很明白，侵犯他的利益他肯定不幹。任何事，核心要符合大部分股東的利益。"
"空降兵"的三部曲
在此次通軟的人事、股權變動中，通軟高管層四人小組，最後真正出局的是李波和夏海寧這兩個王虎找來的"空降兵"。
對今天這樣的結局，李波用了一個比喻："王虎是個理想主義者，希望通軟突然成為一個國際性的公司，想要飛到國際上去。他要借力國際資本，借國際人才來做這件事。而他自己是被一個橡皮筋拴著的，橡皮筋一頭是集團，一頭是他的員工。我們開始飛的時候，以為可以飛出去，但實際上沒有飛出去，被拉回來了，拉回來的力量當然很大的。所以，國際化的CEO、COO肯定被甩出去了，王虎還要回到原點定位。"說著，李波苦澀地大笑起來。
"空降兵的尷尬往往是，帶著一個光環進來的，大家的期望值很高，但最後的結果是大家都得不到滿足。"
"我們有一個三部曲。首先是帶一個光環進來，希望做成一個國際化的企業；第二，在實際推進改革的時候，由於改革的速度和對問題認識的深度變了，這樣員工前期的期望值就發生了變化，變得失望，所以，空降兵要充分爭取時間，認識更多的問題進行改革，調整這個期望值。但，中國企業的空降兵往往都沒有時間把這些問題改完就被趕出去了；第三個階段應該是改變遊戲規則。改變規則等於要成為一個企業家，改變規則就不是職業經理人，因為職業經理人的定義，就是在現有的規則下做事情。我想，我們做的事情已經跨到改變規則去了，就是支持王虎進行海外融資，搞MBO。"
"如果不參與改變遊戲規則，註定要失敗。中國的職業經理人存活很困難，如果不制定規則基本要出局。我們現在提前出局就是因為搶規則搶過了，但是即使不搶，到年底也會出局，與其這樣還不如搶一把試試。"
"空降兵被當作替罪羊，諮詢顧問被當殺手，我們都做慣了，所以沒有關係。"李波頗有些消極地說了這番話。
孫丕恕認為，空降是一個漸進的過程。一個企業一定有一種文化，無論這種文化是先進還是落後，要改變這種文化也是一種漸進的過程，而且要以大家可以接受的方式做事。可以空降，但一定使大家都感覺你是同一個戰壕的戰友。
目前，通軟此次股權、高層人事變動事件已暫時平息。通軟向ERP管理軟體供應商的轉型仍舊要進行，而浪潮集團一體化戰略也一樣在按照計劃推進。