編輯導語：在公司業務發展的過程中，重要的一點是要找到目標，朝著目標方向努力；公司不斷的發展，隨著業務增多和人員增加，如果沒有準確的目標，很難集中；本文作者分享了關於商業模式的創新路徑，我們一起來看一下吧。
今天的內容是關於獲取價值中商業模式業務的一些關鍵的指標，為什麼我們需要這樣一個模塊呢？因為往往我們在進行公司業務的發展的過程當中，要做的目標在哪裡其實是非常重要的。
很多時候在一個組織或者在一個公司的發展的過程當中，隨著你的團隊的規模和成員越來越多的時候，這些目標就會分散；一旦這些目標分散，大家的力量可能就會被卸載，我們就很難達到我們最終的目標。
所以商業模式設計的過程階段，你要清楚的知道在你的業務發展不同階段、在你目前的商業模式地圖的狀態下，哪些指標是你最應該去關注的，是你最應該去達成的一些指標；因為這些指標不僅是衡量你企業不斷的成長的指標，也是你未來融資時，投資機構對於你這家公司的衡量所看的指標。
我想請你去仔細思考一下，哪些指標對於你的今天，和你對於你的業務的明天是非常重要的，我們簡單舉一些指標：作為一家傳統的公司，我們的客戶數量是多少；以及我們在我們的平臺上，每天或者每個月的交易的數量是多少，或者我們的交易的金額是多少；我們的活躍的情況是怎樣。
我們包括今天衡量你的產品或者服務是否優秀的時候，一個很重要的指標叫做Nps，也就是我們所謂的淨推薦；你的用戶是否願意把你的產品推薦給他身邊的朋友或者他認識的人，這也是衡量一個產品或者一個業務模式非常重要的指標。
很多優秀的產品，他們的Nps的指數可能會達到30-40%，也就是可能兩個人當中就有一個人去願意去把這個產品或者服務推薦給更多人的去使用。
這些重要的指標其實是我們今天在做我們這個業務模式當中的指北針。它一直指導著我們所有的資源的整合、所有的業務的進行、所有人員努力的方向的一個重要的方式。
當然對於目標的管理和指標的管理，其實我們還會有一系列的好的方法；比如我們在其他的訓練營裡面有著關於今天最優秀的公司去如何進行目標管理，又比如像OKR的目標管理的方法，這就是指導我們整個組織團隊和個體如何的牢牢地圍繞著我們共同既有的目標，去為這個目標去達成、去實現的整個的過程。
所以在這種方式下，你是否有一個非常清晰、明確的指標，而且這個指標在某一個時間階段要儘可能的少；比如說你在一個時間階段可能有七八個指標，這就意味著你們的團隊反而沒有方向，力量沒有聚焦。
我們說華為很重要的一個戰略的原則叫做力出於孔，所有的力量都集中在某一個點上；這樣我們能夠集中最優勢的兵力，把一個點去打破，這樣我們會帶來整體業績，包括你在市場上的應有的地位；所以清晰的指標可能在某一個時間階段有三個，最多5個，成為能夠指導我們往前前進的最重要的因素。
我們再來看一看在整個過程當中我們一直用的一個案例；比如說我們看摩拜的指標，對於當時他這張商業地圖的指標是什麼呢？
它其實有三個關鍵的指標，第一個指標是說它日均的訂單，因為當時其實有很多家的共享單車都在做，怎麼樣確保它能夠成為市場的number one，意味著我們每天要有多少新用戶來使用我的產品。
關鍵指標：
所以這是整個團隊必須關注的一個重要的指標，我們通過不同的方式不斷的激活我們的用戶，讓更多的新用戶加入，讓更多的老用戶活躍起來，不斷的去使用我們這個產品；日均的訂單數是非常重要的一個指標。
第二個關鍵的指標就是我們進入的城市的數量，因為你想要成為在這個領域當中全國的number one企業，你的城市的覆蓋數就非常的重要；所以我們進入的城市也是在執行過程當中一個衡量的重要的指標。
衡量的城市數不單單是說我們在中國能夠進入一線、二線、三線城市，在全球化的進程下，我們也要進入全球其他國家的代表城市；因為未來，這可能是一個全球性的公司。
第三很重要的指標是我後端的生產能力，也就是我是否有最好的車輛的合作的夥伴，他們能否幫我去生產足夠多的車輛，讓我去可以足夠的去投放到應有的一些城市裡面去。
所以你看在這個時間階段，我們重要的指標就是三個：
我的訂單數，實現這些訂單的包括進入的城市車輛的數量，就是訂日均的訂單，其實跟用戶相關；
進入的城市是我拓展的渠道相關；
車輛是我的產品的車輛相關。
所以這三個核心的因素抓住以後，其實我們就能夠把我們所有的資源更加的聚焦整合，去做這些相應的一些部署和行為了。
這是對於我們來說，在關鍵商業模式地圖裡面關鍵指標的選擇。
獲取價值創新的啟示
當你梳理完了你的成本、你的收入來源的模式，或者你的指標之外，我想說我們在思考的又是一個新的模塊，我們如何在這個基礎上獲得我們一些創新的啟示？
我們進入到了商業模式創新方法論，其中包括40個創新方法卡片的內容，我們在其中又為大家提供了在獲取價值過程這個部分當中一些思考點。
我下面舉幾個簡單的例子，給予你一些啟示和思考，試想，在獲取價值上，我們可以做些什麼？
一、白條消費模式
第一，我們在獲取價值的過程當中，用戶付錢去購買商品。這是我們常規的商品的邏輯；但是有一種情況是，用戶很難去掏錢；這裡面有兩種可能，第一是用戶確實沒錢，第二是用戶他很難在短時期裡有足夠的大筆的錢去消費，或者他很在乎今天他的口袋裡面的錢有多少。
所以基於此，很多商家就做出了一項服務，或者商業模式的一些調整；你沒錢不要緊，商家給你錢，讓你去消費，或者購買我的服務，這就是我們今天看到的很多的在商業模式上跟金融產品的結合。
今天很多的年輕人在用著花唄，這就是一種金融的產品——我先透支你的收入，讓你能夠在我的平臺淘寶、支付寶上去買東西，然後你再慢慢的去還；我提前透支你的消費，或者提前我刺激你的消費，讓你擁有消費的可能性。
除了淘寶之外，所有的平臺幾乎都有這種消費模式，包括京東的白條，同樣也是給予你錢讓你去買；我們把這種做法叫做提供資金的金融方式，讓用戶去買的方式叫做白條模式。
當然這個模式其實在很多的行業一直在使用，比如說像汽車，汽車金融就是汽車公司非常大的收入的模塊，就在所有的汽車公司裡面都是如此；他們不單單是賣車，通過汽車金融的方式也是給你錢，讓你去消費購車。
同時汽車金融又成為了一個新的業務收入來源，因為你通過支付手續費支付利息的方式，一方面它將產品銷售出去，另一方面他又獲得了新的收入的來源。
這就是當你的用戶的手裡沒錢，或者兜裡的錢不夠的時候我們怎麼樣通過這種方式進一步刺激他去購買的方法，這是白條模式可以給出的啟發。
想想你的用戶有沒有這樣的過程。想想你的業務方面能不能夠跟金融產品做一些結合和創新，能夠刺激你的業務的過程。這是第一種方式。
二、按需付費模式
第二種方式同樣是在我們讓用戶去購買的過程當中，我們給到的價值；我們用戶在使用的過程當中，不是一下子購買整個產品，而只是根據它的使用來付費，按需來購買。
所以這就是我們今天看到的很多網際網路的付費方式，購買雲端的產品、雲伺服器，不是一下子買很多硬體的產品，而是你按需索取、按需付費，你需要用多少你就買多少；這又是在獲取價值，讓用戶更容易去支付的過程當中做出的一種創新。
我們看到很多的產品，包括微軟，過去它只是簡單的賣軟體；所以從新的微軟的CEO上臺以後，對微軟的很多的產品和定價做了一些調整，包括office這樣按需使用，其實讓他打開了新的市場；所以SaaS的產品也是如此，包括我們共享的經濟的很多的產品也是如此。
按需使用，用戶不需要購買整整個產品，根據自身的需要來購買需要的產品和服務，這又是驅動用戶支付或者消費的一個非常好的方式；這是第二種我們可以得到啟發。
三、訂閱模式
第三，用戶的使用的過程當中，我們如何讓用戶認為我們提供的產品的性價比高，這又是一種模式上的創新或者定價上的創新，就是購買一籃子產品；所謂的購買的一籃子產品其實有一種最主要的表現和體現，就是訂閱模式；我們買可能不是買單一的產品，而是我訂閱了一整套的產品的服務。
我們很多網際網路的產品，如網易雲音樂的這樣的產品，你可能買一個會員訂閱，就可以聽他們所有的歌；包括知乎上有很多的學習的內容，而你通過訂閱的方式就可以學習所有的知識；這就是用一籃子產品的方式來提供服務。
還有很多在電商的領域，也是通過訂閱的方式來進行銷售的；比如很多男士需要經常購買襯衫，有些電商公司就告訴這些用戶，你一年比如說你出1000塊到2000塊，我每個季度幫你寄2-3件當季最適合的新款襯衫。
你提供一籃子的服務，用戶支付一次，他享受了更物超所值的服務的內容和產品，這又是在定價的方式所帶來的一些變化——想想你的產品能不能夠把一些產品做一些打包，或者能夠給用戶提供一整套的消費的方式；用戶在這個過程當中，心裡覺得他得到了很多，但其實他可能並沒有這麼多的消耗，相反你可以獲得更多的收益。
其實自助餐就是最基礎的一籃子定價，你定了一個自助餐的價格，但其實用戶消費不了這麼多，他會覺得看了這麼多的商品、這麼多的實物，他會覺得物超所值——這就是訂閱的方式帶來的新的價值。
商業模式的過程當中，我們還有一個叫做定價的方式；我們過去經常是企業來定價，但是我們在現實的操作過程當中也有一種創新的方式；我們讓用戶來定價，定價權交給用戶；你覺得值多少錢，我們就用多少錢的成本交付給你。
比如像拍賣這種商業模式，都是通過用戶定價的方式來操作；當然，通過定價的商業模式獲取價值的商業模式還有很多創新，比如說有一個非常經典的商業模式，我們叫剃刀模式。
四、剃刀模式
剃刀模式最早的使用其實是來自於我們對於一種咖啡的模式的確定，這種咖啡其實叫做雀巢咖啡；雀巢咖啡的發展的歷程的過程當中，他們有一件非常重要的產品，叫做膠囊咖啡。
膠囊咖啡其實是最早誕生在20世紀70年代，當時為了讓更多的消費者能夠在家中去品嘗到專業的咖啡，雀巢公司投入大量的研發，去研發了一款產品。
這款產品就是一架咖啡機配上了不同的膠囊咖啡，咖啡膠囊可能有美式、卡布奇諾、有摩卡的；你想要喝什麼樣的咖啡，把膠囊咖啡放到咖啡機器當中，它就會瞬間給你提供一款專業的咖啡，咖啡的品質會很優秀。
當他們生產出這個產品以後，整個雀巢公司認為這個產品滿足了用戶的需求，它在創造價值上做得很好這確實是用戶想要的東西，所以他們認為這個產品推出市場一定會大賣。
但是這個產品推向市場以後，人們都覺得它非常好，它確實能夠滿足人們在家中喝到專業咖啡的需求，但它的銷量寥寥，他沒有為用企業去獲取最終的價值。
而最終的原因是，咖啡機的生產耗費了很大的成本，所以這個產品的價格非常高；很多消費者覺得這個東西非常好，但他們覺得我消費不起，因為價格超出我一次要支付的價格；比如這個產品的價格是1000美金，很多消費者覺得說美金買一臺機器目前來說對我來說太貴了，所以我很難去支付。
這就出現了一個問題：價值創造非常好，但是我企業沒有辦法獲取我應有的收穫、我應有的價值；1989年，雀巢公司把子產品的CEO調換了一個。
因為過去的CEO是產品的創造者，是產品經理來擔任CEO；他有很強的產品的思維，但是銷售的思維卻比較弱；所以1989年，換了歐洲區的銷售總監來負責這個產品。
當他經過了長期的調研以後，他發現說產品確實是好產品，但是我們在整個的定價或者在獲取價值方面，需要做一些調整和變化和創新，於是他做了一件很微小的調整。
他把整個咖啡機的價格從1000美金降到了500美金，咖啡機的價格大幅度下降，但是他把咖啡膠囊的價格提升了；因為過去，比如說咖啡膠囊是一美金，現在我調整到了三美金，增加了三倍。
這時候，把更改後的價格組合推向市場，用戶的感知就完全不一樣了；用戶會覺得，在這個產品當前的價格下，我在家中去喝到專業的咖啡、使用咖啡機的價值是物超所值的，所以我一定要去購買它。
就是這一個小小的調整，讓這一款機器成為了接下來幾十年風靡全球的一個咖啡產品，也為雀巢公司帶來了極大的收入。
但是因為這是一個組合銷售的產品，這個產品它購買了機器以後就要持續的消耗。所以當人們買了咖啡機之後，咖啡膠囊就成為了一個日常持續購買的產品；當人們在買認為單價消費比較低的產品，也就是三美元的一個咖啡膠囊的時候，對於價格的敏感度就完全放下來了；所以他們不斷地買這些小小的咖啡膠囊，不斷地去消費。
殊不知，雀巢公司的主要利潤，就來自於這小小的咖啡膠囊；所以在總體的財報上，這個利潤產品的利潤非常的好，銷售也在持續的攀升；這就是在整個的價值收穫的過程當中，定價的方面進行了微弱的調整，但帶來了極大的變化。
這種在商業模式創新被稱為剃刀模式，我們知道男士所用的剃刀其實也是這樣，一個產品是剃刀的刀柄，它是一個耐用品；還有一個是刀片，它是易耗品；所以剃刀的廠商，包括吉列這樣的剃刀廠，在定價的時候同樣也是把剃刀的價格機刀架的價格定的相對比較低。
顧客認為一次買一個刀架還不錯，也比較便宜，但是刀片才是主要的利潤和持續使用、消耗的東西；同樣這種模式我們也一直在使用，包括印表機很多公司在使用印表機的時候，印表機廠商說你不用買印表機，印表機我租給你，甚至免費送給你；但是墨盒你是需要使用的，通過這樣把產品的組合銷售，帶來的更大的消費的可能性。
這給我們的啟示是，你的產品的構成當中有沒有這樣的一些組合，有沒有一些耐用品，有沒有一些易耗品；如果是這樣，你也可以把這種耐用品的價格放到極低，通過高消耗的商品去提升你整個的業務的收入的可能性；這樣用戶更願意去接受你的產品，你的產品更容易的進入到用戶的家中，或者他去使用會帶來你銷量的急速的增長。
這些都是我們在商業模式的設計的過程當中新的小創新點所能帶來極大的變化。
#專欄作家#
倪雲華，公眾號：倪雲華新知，人人都是產品經理專欄作家。中國著名實踐型商業顧問，前普華永道、IBM諮詢總監，曾任華為、海爾、騰訊等大型企業戰略顧問。財經作家，著有《如何打造一流創業團隊》《合伙人與合夥制》等暢銷書籍。融資BP、股權設計、團隊管理諮詢。
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