獵雲網註：根據調研，高管加入公司之後最容易出現的問題主要是三個：創業公司與成熟企業架構不同；管理層與執行層的能力窘境；現實與理想的落差。那如何讓你花大價錢招來的高管成為「你想要的人」？來看看這篇文章，本文轉自微信公眾號經緯創投。
聘請資深人士加盟創業公司，有點像運動員為提高比賽成績服用興奮劑——如果使用得當，你有可能刷新紀錄；如果使用不當你就會一敗塗地。—— 本·霍洛維茨
當你的公司邁過新起步，業務快速增長的時候，通常你會聽到這樣的建議：「是時候，讓一些牛人加入團隊了。」事實上確實如此，假如說你的公司正處在一個關鍵階段，沒有牛人補充進團隊，其發展速度往往低於市場水平。
為什麼要任用這些牛人呢？答案是：時間。任用有過相關成功經驗的人，可以把你不擅長的事情授權給他們去解決，從而縮短特定業務模塊」從0到1「的時間。高收益的伴隨下，總是有風險的，這個風險同樣是時間。
譬如說，如今我們說創業公司要修煉好內功，做好收入。這塊的實現很大程度上依賴於創始團隊，但同樣也取決於你的銷售 VP /總監 ，如果這個人找錯了，一進一出浪費的是一年，這當然是一件要命的事情。
此前我們曾經寫過《比裁員更心焦的是你花大價錢招來的高管做不到一年就走了，怎麼破？》一文，大家反響還不錯，但紛紛表示希望有更明確的解決方案。因此也就有了今天的續文。
根據我們此前的調研，發現高管加入之後最容易出現的問題主要是三個：創業公司與成熟企業架構不同——如果這名牛人曾經在大公司工作，那麼他更容易有路徑依賴；管理層與執行層的能力窘境——一個好的方案，執行層或許理解不到戰略意圖，或者缺少相應的資源，還有些員工甚至根本不知道如何去落地；現實與理想的落差——平臺光環不再，一切外部環境皆會發生變化。
作為創始人，萬事想要一個好的結果，總是離不開「事前規劃+進行時的努力」，以及如果結果不好我們應該怎麼辦。所以，我們就按時間邏輯來試圖為你梳理一個 SOP ，希望對你有所幫助。以下，Enjoy：
如果不知道自己想要什麼，你實現願望的可能性就微乎其微。——託尼·羅賓斯
第一件事：規劃
想清楚你要什麼？
作為開始，這是所有環節當中最重要的一步，通常會涉及到以下幾個方面：
你究竟需要的是什麼？
這涉及到組織結構的拆解，以 COO 這個崗位為例，你要他負責的是哪塊業務，產品還是運營？是一個人就能做，還是需要好幾個人？這是你在反思自己痛點的過程，也是所有招聘開始的基礎。
究竟是外部聘用還是內部提拔？
這個問題你需要思考的核心是：對特定崗位，究竟是外部經驗重要還是內部經驗重要。比如技術崗位，現有的人中是否有足夠的能力、經驗去挑起 CTO / 銷售主管的大梁？如果答案為是，那麼也許內部人士可以勝任；若答案為否，你的抉擇如何就再明確不過了。
你對新加入的夥伴期許如何？
未來 12 個月，你要完成的目標是什麼？你希望他入職後的第 1 個月能實現什麼目標？你需要他擴大團隊規模還是保持小而美的運營？越清晰越準確的詞語有助於你在尋覓和招聘真正開始時，提醒自己保持清醒：不被簡歷上的出色經歷所迷惑。
當然，你也必須承認你對於目標人選需要具備的能力可能是無知的，解決的途徑唯有兩個：
親自在該職位上體驗一番：CEO通常不願意做職能性工作，因為他們清楚知道自己不具備相應的知識。但，從人類進化的過程你就能知道，親自體驗是明確目標候選人需要具備素質最直接的方案。你欠缺什麼？公司目前在該職位上最大的弱點是什麼?……
「外腦」的建議：尋獲目標領域的成功人士，了解他們獲得成功的原因，結合親自體驗之後去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要時刻保持警惕，他們並不了解公司的具體情況，所以你不能將招聘的決定推給他們做。
聆聽他人之意見，但保留自己之判斷。——威廉·莎士比亞
第二件事：判斷
如何判斷這個人是最適合的人？
牛人通常是很難被說服的，畢竟他本身已經有了一定的成就——推薦你戳這裡查看經緯 HR 團隊為你準備的技巧——《你還在煩惱招聘嗎？這十個方法你都用了？》。
坦白說，即便你做好了完全的準備和功課，你的招聘仍然是有風險的。那麼當你面對這位牛人的時候，你如何去判斷呢？
設置問題
基本上，在問題設置上要解決的核心問題是三個：對方是否有意願加入創業公司，工作成績及性格是否與招聘崗位的需求匹配，他是否能針對你公司的情況打造出一套靠譜的方案。
究竟你要問哪些具體問題，這個永遠是千變萬化的，本·霍洛維茨曾經將他認為很有幫助的一些面試問題總結了一下：
你上班的第一個月會幹什麼？——這裡你要根據候選人的答案去判斷他是被動型還是主動型人格。在創業公司，通常後者更為適合，畢竟創業公司的「每一天都是新的一天」。
這份新工作和你目前的工作有什麼不同？——有的人能夠認識到前後東家有很大的差異，並能做出相對明確的方案或思路；而有的則認為自己此前的經驗能夠立即被復用於新東家。
你為什麼要加入一個小公司？——這有助於讓你知道他最渴求的是什麼？也有助於讓他對未來的「艱難險阻」有一些心理準備。畢竟每一次職業生涯的變動，都有可能對候選人自己產生深遠的影響。
組建面試小組
出於禮貌和尊重，在面試開始之前，你需要告知候選人你的公司大致的流程是怎樣的——他需要見誰？幾次？大概的反饋周期是多久？
而在這之前，你需要準備好的是面試小組成員名單。這些人的身份是多樣的，也許是公司內部的人，也許是外部的專家，甚至有可能是你的董事會成員（誠心實意地插入硬廣一則：經緯的 HR 團隊成員們樂於也有相應的經驗，去為被投公司提供這樣的服務）。他們應該發揮的作用是：
幫你發現應聘者是否符合招聘標準，並為你提供判斷；
幫你判斷這個人是否能很快融入公司。
面試完成後，你需要與他們討論每場面試，讓大家形成對於目標職位統一的理解，以便獲取更充分的信息和建議。但，這個決定最後只能你關起來門來做，沒有任何人可以代替你做出這個決定。
背調
此前我們經緯 HR 團隊亦已為你準備了一些技巧，這裡查看——從認識到在一起，招一名合適的高管到底有多難？
為了控制自己的績效，管理者單單了解自己的目標還不夠，還必須有能力針對目標，衡量自己的績效和成果。——彼得·德魯克
第三件事：融入
如何幫助他們融入公司，儘快發揮戰鬥力？
這一點，是在你做出了抉擇之後，事關決定成敗的一點：如何幫助他們融入公司。也許你會覺得，既然都是牛人了，就應該讓他們充分發揮自己的主觀能動性「野蠻生長」。但如果你想要一個好的結果，建議一定一定要讓這個人直接匯報給 CEO 一段時間。他和 CEO 的溝通越緊密，對於你引入新的基因加強團隊力量就越有幫助。如果他總是跟下面一級的溝通或者跟他業務完全不相關人匯報，那麼這種人你招來你也留不住。
給他們制定明確的目標
也許是每一周，也許是每一月，甚至是每一天，確保他們能夠時刻記得自己要做什麼，並讓團隊的剩下人感知到。這對他們融入團隊極其重要——無事可做的主管，在創業公司沒有價值，對他對你都是如此。
讓他們融入集體
甚至有人建議過，CEO 應當給新入職的牛人列一個談話清單，確保他和公司中重要的人接觸和交流。他入職之後需要跟哪些人談？協作部門的主管，已有團隊的核心員工……然後你要跟他聊聊，從這些人身上，他學到了什麼？當然這個工作，好的 HRD 會幫助你一起來完成。
順應公司文化
無論是他需要新建一個團隊，還是與已有成員的配合，公司文化是最好的潤滑劑。
如何檢驗效果
矽谷傳奇導師比爾·坎貝爾曾經提出一套四分檢驗法，幫助創始人判斷牛人們是否勝任現在的工作：根據公司目標設立高標準要求，檢驗他們是否完成；管理能力考查；創新能力；合作能力。
第四件事：我們都不想看到的
如果結果糟糕，怎麼辦？
當你發現新人確然無法融入，那麼別無選擇只能「分手」。損害已經產生，我們要做的是將損害儘快盡小地解決問題：
反思
通常我們會簡單粗暴地將其歸結為牛人能力不行，但其實問題並不是這麼簡單的。問題的根源可能出在你的招聘系統和整個公司裡：比如你沒有想清楚你究竟需要高管具備什麼才能，比如你沒有調節好高管的個人抱負和公司目標，比如你的公司沒有創造條件讓他融入……凡此種種，都是需要改進的。
告知董事會
也許這是你不得不解僱的第 N 位高管……你需要得到董事會的理解和支持，也需要準備好合理的方案。
通知
對於被解僱的本人，你要做到以下幾點：
保護他的名聲；
清楚果斷地闡述這個決定的原因；
給予合理補償；
讓他得體地向公司同仁告別。
對於其他員工：
告知被解僱主管的直接下屬，讓他們知道接下來會發生什麼，誰有可能成為他們接下來一段動蕩時間的領導人；
告知其他高管；
告知其餘員工。
這裡需要注意的是：提前準備好針對「動蕩」的各種方案，快速完成，以及永遠永遠不要讓公司的員工感到心寒。
資深人士出類拔萃的才幹、廣博深厚的知識，久經沙場的閱歷都是你需要的，即便你為此不得不應付他們給你帶來的種種難題。—— 本·霍洛維茨