行業觀察2019年是託育行業的元年，在政策刺激下，託育行業的商業化和普惠化發展步伐大大加速。青籽研究院通過研究與產業大數據結合進行測算，託育行業的實際市場規模已經超過千億。觀察2019年整年，託育賽道的融資金額比較高，已經達到了將近5億元。融資案例的數量也超過十起，是歷年最高。但是這一次的疫情也讓大家看到了行業面臨的不確定性和相對巨大的一個挑戰。託育行業如何逆風前行？在親子商業志直播欄目「睿創Live」，北京託育產業集團董事長陳靖、紐諾教育集團創始人王榮輝、全優加早教託育總經理趙興佳、MOMYHOME睦米日託合伙人兼運營總監Sunny及適愛國際育兒中心創始人苗露與青籽科技創始人、青籽研究院院長李筱姝一起進行了深度探討。
編輯 | 林蘭楓
撰文 | 親同學
統籌 | 林蘭楓
未來託育機構產品形態和商業模式該如何翻新？
嘉賓簡介：王榮輝 紐諾教育集團創始人
紐諾創辦於2009年，是中國最早進入託育行業的機構，結合過去經歷的十年，以及自己在託育行業一線所看到，無論是2019年的託育元年，還是現在正在經歷的黑天鵝事件，來談一談紐諾對託育對行業發展的看法。
過去三年，0-3歲的孩子大約5000萬，從政府部門的統計口徑來看，當下我國現在整個0-3歲的嬰幼兒入託率不足4%。而在發達國家，美國的入託約20%-25%，丹麥等國家的入託率高達75%，還有部分國家大約50%。
市場端，家庭對託育的需求是不足的，導致現在的託育機構，大都處在教育客戶的階段，且教育客戶的成本是非常高的。只有翻過這座大山之後，託育機構的日子才會好過一點。
當下來看託育行業的未來，我認為有這樣幾點利好：
第一，未來託育行業的需求會隨著消費者的認知提升，行業信用體系的建立，以及國家政府部門的監管介入，需求會快速釋放出來。同時隨著老齡化，農村勞動力的減少，原來依靠老人帶孩子、保姆帶孩子的供給關係會發生巨大改變。
第二，未來政策利好趨勢，2019年是託育政策的元年，這些政策會在2020年紛紛落地。包括稅收的優惠、融資成本等。最近很多省在落實普惠的託育機構申報，這些都是政策利好的表現。
第三，資本看好。2019年整個託育行業的融資額是5億，2020年融資額仍然不會低。2019託育融資分散，2020年融資比率減少，向頭部聚集。2020年是分水嶺，一定會出現區域龍頭角色。紐諾目前來說是託育行業裡直營連鎖最大的機構，在整個珠三角，擁有34家的直營的託育園，保持著每年50%左右的增速。
紐諾在這三個方面形成自己的壁壘，推動紐諾快速發展：
1.紐諾選擇了直營模式。過去三年的發展證明，紐諾的選擇是對的，儘管當時直營是一條非常艱難的路。最輕鬆的路就是加盟的模式，其次是聯營模式，最難的就是直營。截止目前，紐諾園區的數量、在讀學生、營收規模紐諾都是領先的，2019年約是第2名的4倍。
2.紐諾選擇了to C加toB雙向打通模式。除了to C以外，紐諾還有在線的育兒課程、在線教育、上門服務以及職業培訓，特別是職業培訓，是以B to B為主。
3.紐諾在成立之初就非常重視品牌建設，所以近幾年越來越受益於品牌影響力。託育行業的客戶非常重視品牌，品牌帶來了巨大回報。
未來託育機構的競爭在以下幾個方面：
一是時間的連續性上，作為機構創始人，要看你是能服務2-3歲的孩子，還是能服務0-3歲的孩子，甚至是能服務0-6歲的孩子、家庭。
二是場景上，育兒其實是整個家庭的事情，不光涉及到孩子，還有父母，甚至是未來可能還涉及到老人的生活等，這些場景上是否能有互補性，是否能覆蓋更多的場景。
三是服務的系統性上，細分到更細的領域就是我們的品質管理，我們的人才體系，獲取資本的能力、運營的能力以及你的品牌價值。今後微小的機構壓力會越來越大，生存難度會越來越大。通過走訪可以判斷託育至暗時刻是4月到8月
至暗時刻，如何迎難獲客，提升疫後滿園率
嘉賓簡介：Sunny MOMYHOME睦米日託合伙人兼運營總監
這次黑天鵝的事件對於託育機構的影響非常大。
危機主要體現在兩方面：
一是生源流失、獲客斷層。一方面，學員出現集中退費或者不續費情況；同時，線上學員在這一期間，也有可能會被其它競品搶走；而疫情結束之後，還要面臨再次獲客，獲客成本較高。學員的流失直接影響園所收入，現金流受到嚴重影響，導致資金鍊斷裂。
二是託育園團隊的鬆散以及員工的渙散。直接的後果就是疫情結束之後，無法快速進入工作狀態，甚至復工時可能會出現離職小高潮。所以託育園所的投資人或者是中心的負責人在疫情期間對於園所職工的培訓規劃和個人學習生涯規劃，以及疫情期間工作的安排，直接決定團隊的氛圍。需要在了解員工的心理狀態情的況下，提前做好預案。
雖然是危機，但也是機遇。本次疫情期間，能看到整個行業在不斷進化，疫情帶來的嚴酷環境將淘汰掉一些小規模的託育機構，留下一些有實力的品牌。實力品牌在運營體系、教學體系和服務體系三個方面已經形成全面護航措施，尤其是在疫情期間體現的優勢就更為明顯。總結為四個機遇：
1.疫情期可用來增加老會員粘性
2.疫情讓團隊戰鬥力提高，凝聚力增強
3.疫情期間是一個很好的細分養魚的機會
4.疫情期也是嘗試做OMO，打磨線上服務的一個機會
在線燒腦
嘉賓簡介
王榮輝：紐諾教育集團創始人
陳靖：北京託育產業集團董事長
趙興佳：全優加早教託育總經理
Sunny：MOMYHOME睦米日託合伙人兼運營總監
苗露：適愛國際育兒中心創始人
各家機構在疫情期間在營銷獲客方面有哪些創新經驗，疫情後是否可以複製？
趙興佳：全優加現在在華南是經營81個校區，直營校區50個，跨託育和早教兩個兩個部分，70%的生意來源於託育。
全優加在引流當中使用錄播、直播的形式，通過各種活動及社群的運營進行激活，然後再逐步實現轉化。由於疫情的原因，家長的整個消費習慣發生了本質性的改變。以往大家認為的託幼託育都是到線下去參觀實體，到園所去實際上體驗課，但是疫情期間每天守著手機，各種品牌也拼命轟炸各種線上課程，對家庭最大的變化就是消費習慣的變化，這種學習和獲取資訊及體驗的變化，在未來在疫情之後將帶來深遠的且不可逆的影響。線上獲取資訊，線下考察，線上可以體驗，線下也有體驗，這一種複合型的模式，我相信在疫情後會逐漸變成獲客和轉化的主力模式。
苗璐：適愛國際不是純直營的方式，而是以一種控股創投的形式，聯合一些媽媽來投資，進入到我們的項目，甚至也發展了一部分老師，成為我們的合作夥伴，包括還會有一部分的社會資金進入。跟傳統的眾籌不一樣的是，每一個校區我們都以控股的方式，跟家長、老師，還有純社會資金做了一個不同的拆式合作。
適愛國際打造了一個線上21天好習慣養成計劃，為每一個校區自己的活動進行部署，給到大家一些相應的計劃。開展老師創業活動，給轉正以後的每一個老師一筆小額的創業資金，讓他在客戶池子裡跟自己相關的客戶拉取出來做分類，分類之後做出分別的維護。另外適愛國際也在鼓勵家長創業，發起了針對創業媽媽的超級媽媽計劃，分拆多個模塊跟機構合作，比如系統化的培訓，比如法務方面的支持等。發起內部媽媽創業計劃，給媽媽一些推出即可賺一筆小錢的一個店。總結來說，當機構在運營和招生的層面上無法突破的時候，可以考慮跳出本身的運營，在保證團隊的一個穩定度的情況下，保證團隊的專業度、學習的情況下，在此之外可以發展一些無圍牆的盈利。
陳靖：託育集團最早的品牌是愛樂祺和彩虹貝貝，這次的疫情，整個以集團為單位去產生了一個新的在線課堂的業務產品，叫小愛課堂。
有兩個概念，產品服務化或者是服務產品化。產品服務化意味著要在已有的存量中給到家長更多的價值。要把服務產品化，因為產品在市場上才具備交易的價值。
在愛樂祺和彩虹貝貝的整體運營中有一個八字方針：開源、節流、培訓、推廣。疫情期間，不僅要做存量，也要做增量，要去開拓新增客戶源頭，保證每天有可持續性的收入。
線下實體機構的劣勢在於以門店中心為圓點，以5-8公裡為半徑，所覆蓋的區域有限。線下實體機構的優勢在於老客戶信任度和粘度高，比起線上產品值得信任。我們需要綜合優勢與劣勢去看自己的獲客渠道和方式。
從社群營銷去進行轉化要有一個體系化、系統化的計劃，通過一定的周期，把我們做增量的線上客戶、做存量的線上客戶引導到線上直接進行消費。家長在疫情期間因為場景無法選擇，所以內容質量至關重要。小愛課堂的內容有集團錄製的家庭親子課程，如陳月博士的演講、潛能心理學等等，一方面從內容端進行共享，同時採用二級分銷制，讓家長成為我們的員工，進行裂變。
王榮輝：當下，如果不知道到哪去尋找新客戶的時候，應該先把老客戶維護好。如何去經營好我們的老客戶？首先，品牌建設非常重要。對於線下投資機構來講，園區的環境、老師、給孩子提供的照顧以及早期教育的課程等都代表了一個品牌。你的目標客戶群是誰？他們需要什麼？他們對哪一部分最敏感？你要非常了解你的客戶。第二，是布局線上，紐諾做了自媒體，做了在線的課程等。線上不是一個業務，它本身是企業經營的一部分。線上維護老客戶是非常重要的，疫情期間能夠穩定住老會員，就意味著將有新的客戶。
在數位化轉型過程中，在用戶運營方面有哪些探索？
陳靖：數字和信息化是我們要放在明年去進行升級的部分，疫情倒逼我們提前來做，像小愛課堂，原計劃第三季度才上的，現在用短短兩個月把這個業務和模式跑通了。在這個過程中，我們的總結是：你看到的會騙你，你聽到的會騙你，但是數字不會騙你。只有通過數據，我們才能真正去分析我們當時的坑在哪裡，我們現在的優勢、劣勢在哪裡。沒有飽和的市場，只有飽和的思想。
趙興佳：第一，我們認為上系統，這是一個最基本的要求。我認為新時代的數字數位化其實應該更長遠去考慮。現在獲客的方式，已經從傳統的從線下就近拉客戶，然後輸到系統裡的一個簡單過程，變成了一個獲客通道。從線上渠道，比如如大眾點評，來的名單越來越多，但是這些名單到底給我們產生多少回報？這些名單中我們丟失了多少可能帶來回報的客戶？獲客通道其實是非常複雜的，包括現在大家可能會合作抖音等年輕人活躍的場景，未來的獲客場景肯定也是朝這些方向在轉變，但是要把線上的用戶有效激活，從留存到轉化的過程，層層都在過濾，層層都需要分析投入產出。
同時，我們更需要了解的是這個用戶，他有多大概率能夠進一步消費？這個是需要更深度AI畫像的技術進行分析，對他的家庭需求、孩子特性等進行分析，挖掘可定製課程給他。
整個數位化，我們應該從系統軟體的初步階段，考慮到新媒體、新的運營環境的變化，今後如何更高效而低成本去獲客值得深入思考。
王榮輝：紐諾是最早去做線上獲客的，尤其是自媒體獲客，紐諾線上的流量佔整個流量來源相當大的比例。數位化投入是非常值得的，能夠幫助你更好地進行客戶運營，保持客戶黏性，通過工具和內容來保持有效地連接。
託育機構如何形成一個良性的財務模型？
苗露：我們了解發現很多做託育的人都是從幼兒園領域轉過來的，但託育的財務模型與幼兒園其實天差地別。
從家長的需求度上來說，託育還是一個非常需要被教育的行業。現在的託育機構不存在抗風險能力。家長的教育成本很高，且流失又很容易，這是財務模型的第一大問題，獲客成本很高，留客成本也很高。
第二，從利潤率上來做測算，推薦引入輕早教的項目，在做輕早教的過程中慢慢沉澱成日託。
第三，在沒有辦法擴展孩子的年齡層的時候，去延展它的寬度。深耕一個城市，在與城市合伙人合作的過程中告訴他如何去拓展家庭服務的寬度，比如做會員顧問式服務、線上的兒童課程，還可以通過媽媽擴展孩子們的衣食住行的寬度等。我們需要幫助門店去找到更多的利潤增長點，多維度發展。
陳靖：盈利模型中有三項，第一是坪效，所謂的平效在於讓你的每一平米都產生價值。星期一到星期五的房租成本、人工成本都在裡面。第二是人效，讓每一個人發揮他最大的價值，每一個人都要具備一崗多職的能力。第三是時效，讓你在這裡的每一分鐘都要產生價值。
趙興佳：盈利模型是整個託育行業最大的一個顧慮。單做早教或單做託育，坪效都不好，要將這兩種情況結合，結合後還要注重人員的有效利用，要去培養複合型的人才，只有複合型的人才，我們在同一件事情上，才能更加有效地利用他的時間。
另外就是成本的控制，在現在託育行業整體大環境下，家長認知度偏低，企業市場營銷的成本一定是非常大的，花個幾千塊錢引流，這個概率是普遍存在的，但是這幾千塊如果能夠降了5%、10%，就變成了淨利潤。結合剛才所說的數位化，分析我們的整個投入產出，然後把力量下在真正投入產出最大的地方，會得到完全不同的成果。
還有一個新思路，共享經濟。共享經濟是降低成本完全可能的一種模式，比如場地和一些其他資源可以共享起來，降低成本。
王榮輝：對於90%的微小的託育機構的投資人或者是經營人，第一點，一定要區分一些基本的財務的常識，比如現金收入和營收這兩個概念。預收款與營收其實是兩回事，我們在財務上的利潤實際上是營收，現金收入減掉成本費用才等於利潤。如果現金收入和營收之間的差距特別大，這個部分實際上是你的負債，就是我們欠家長的錢。
第二點，要給自己的園區定位，分析最合理的財務模型。託育機構目前在市場上會分成高中低3個level，三個不同的層級定位三個不同的消費群體，我們要根據定位的消費群體、園所所處的城市，以及園所的規模，來考慮它最合理的財務模型。比如租金應該佔百分之多少？人力成本佔多少？銷售費用佔多少？其他運營費用佔多少？一定要清楚利潤從哪裡來，成本費用結構是怎樣的。
第三點，要有投資回收的概念，一定要做一個能關門的生意。當一個生意做到不能關門的時候是非常可怕的，因為這個世界上沒有什麼生意是你可以永遠不關門的。
第四點，託育的回收周期很長，在早期想賺錢不容易，要做好長期投資的準備，明白你的資金可以投資多長時間。
第五點，建議大家做好「財務管理」，國家現在對「財務管理」監管也很嚴了，大家要注意這是個轉折點。
Sunny：健康的財務模型，一定是收入最大化，支出成本最小化的，首先是要保證收入最大化。關於財務模型，我們要求的是首先這家託育機構的帳務是清晰的，新招是託育園收入的很大一部分，新招的第一點是明確這個產品的產品線有哪些？第二點是在服務結束後如何更好拓展其它產品，比如開發我們的線上課程，有效降低坪效。第三點線上的無論是早教產品，還是家庭場景的產品，都屬於附加產品，是園所教養模式和家庭教養模式的打通，我們會實現兩個產品的互相輔助，增加收入板塊。
對託育機構來講，房租成本佔比多少是一個健康的範圍？
陳靖：20~50之間都是可控的
趙興佳：20~25還是比較合理的
王榮輝：不超過20%。
人力成本佔比在多少以下可接受？
王榮輝：50~60%都是ok的
趙興佳：35~40%是可以接受的
陳靖：同樣是35~40之間
苗露：35%左右
後疫情時代，託育機構在組織層面的調整有哪些？
王榮輝：機構所在的階段不一樣、商業模式不一樣，組織的差異是非常大的。比如做直營與做加盟的模式肯定是不一樣的，直營的總部肯定是遠遠要大過加盟的模式的。另外組織其實與機構未來的發展目標也有關係，每一年組織其實都會有調整，這種變化能夠促進整個企業的發展。
趙興佳：關於組織的研究可能有一個新變化，因為如果託育往普惠的方向走，人工成本是一個首要需要解決的問題，要解決人工成本，兼職可能是比較好的一個模式，也就是我倡導的共享模式。我相信在未來會大幅度降低整個園所的人員配置，把原來的單園所的運營模式，變成一個片區性的運營模式，這樣機構能夠降低固定成本，對於教職工個人來說，也可以增加收入。另外一個問題就是組織培訓體系的配套將更加重要，把培訓體系強化起來滿足這種新型的組織結構，保障好安全和品質這兩個大的前提，我相信這個組織結構一定會更加高效。
陳靖：首先，我們的組織結構以及組織體系是對應我們的產品結構的。產品結構從教育的三個場景，家庭教育、社會教育以及學校教育這三者的不同，結合0-6歲這個市場，它的盈利點或者產品呈現形式就不同，相應的，我們的組織體系、組織進化的模式就肯定會有不一樣的呈現。
從這次疫情來看，短期會淘汰掉一批抗風險能力弱的企業，長期來看，會促進一批有意識的企業加快產業數位化升級。疫情以後，希望開啟的是一個產業網際網路時代，我們不單是停留在一個機構本身，而且要從託育機構的上遊下遊共同的一個產業鏈去思考這個問題。從中期來看，今年我們的新出生人口數可能會大量上漲，這是我們未來可期的。
苗露：從組織的角度，我們鼓勵老師少量向機構注入資金，我們會設置一個季度目標、月度目標，剛剛開始的時候我們是在做月度目標，那麼我們會有一個目標達成的比例，比如說達成100%、90%、80%，他的1000塊錢就能變成1500、1400、1300，當然我們會設置一個底線，超出底線就少於1000了。這一部分的資金我們會拿來返投老師，是我們可以拿來去做創業基金的。通過這個點，我們慢慢實現了老師與中心之間目標共享，培養了他們的內驅力。
Sunny：在人力成本佔比這一塊，這些數據並不是一個固定的死數據，而是根據園所的發展階段，有一個不同的比值。我們相信未來我們可能會用到的是合伙人的模式，未來合伙人的模式肯定是要優於其他的模式的。
託育機構融資策略
王榮輝：託育的幾個屬性的特點：第一，民生屬性；第二，利潤率低；第三，投資回報漫長，5年的資金投資是正常的，是一個長期的投資。我們首選的就是政府的引導基金，第二就是國有資本，第三個是產業的資金。其實目前對大部分投資機構來講，還是首先自己做大做強，因為現在的資本不太會去投很小的很早期的項目。
趙興佳：對於中小投資機構最好的方式一定是考慮多維度的合資模式，園所最好是有跟校長或者是核心技術人員、教學人員一起來共同投資的模式，這樣大家綁在一起，也會更加有凝聚力，資金成本也是比較低的。
對於連鎖機構來說，分成不同的階段，如果自己有錢，最好的方式還是要做大規模，如果規模不大，行業話語權就低，抗風險能力也低，資本看中的機會也就小。做大後適當引進資本，無論是政府的，還是民間的，當你的戰略、能力、企業的經營的效果和未來的收益率是能夠說服資本的，在這種條件下，我覺得要看哪一種資本最適合自己。
陳靖：資本引入的時間跟資本引入的目的很重要，我們要在什麼樣的時候去引入資本。
首先我覺得自己的造血能力是要非常強的，只有自己造血才能不完全靠輸血，而且輸血能力和造血的能力值，可以從現在很多線上的一些業態結構跟我們線下的一些業態結構綜合對比，造血一定要盈餘輸血的能力。
第二，在什麼時候引入，因為目的不一樣，所以需要的資金配套不同，資金量也不同，你要找到不同的資金方。
第三，還要看我們引入資金的目的在哪裡？是要準備在海外上市，要準備在國內上市，還是要在哪個板塊上面發力？或者根據我們自己的產品或服務的定位，我們有可能被上市公司收購等。
總體來講，最為核心的，還是我們自己的造血能力首先得強，必須得有一款能夠養得活自己的產品，能夠讓自己發展得更好的產品，這個產品是不可以斷掉的，其他的可以來求外部的發展，生存是第一位。
苗露：大額的投資不會去做雪中送炭的事情，只會做錦上添花的事情。融一筆錢讓自己活下去，去實現初心和情懷的機率很低。所以對於機構來說，與其去關注整個託育行業的大環境，特別是對於一些小的單體機構來說，不如回來看看自己微觀的這一點，我能做的這些我有沒有做好？
另外，家長這個層面是可以去激活的，如果他在你的中心是消費者，又具備一點創業的能力，想成為你中心的合伙人，與其他自己去開一家店重新扛風險，不如跟他建立信任，把消費者變成我們的消費型股東。
Sunny：兩個維度，第一，我們要考慮的是國家政策，畢竟託育涉及到民生問題，如果未來幾年之內國內有像國外的一樣的規劃的話，政府這一塊的資金肯定是最好的。
第二，我們要考慮自身，我們拿資金是要做什麼？與集團發展的戰略規劃是息息相關的，在哪個階段要做什麼，這是需要考慮清楚的。
小機構的融資現在是比較困難的，90%以上的中心目前都是單店或很小的機構，很難成體系成規模地在資金上獲得支持，除非有很不容易被複製的核心競爭力。此外，要拉投資要先做好自己的內核，自己要有清晰的財務報表。
如何投資，如何併購其他機構做擴招？
Sunny：第一需要考慮原店是否有一個健康清晰的財務報表。
第二就是對於併購過來的這家中心，我們要清楚地知道它內部的一些大矛盾和基本問題，無論是通過內部調研，還是通過其他途徑做出來，我們要看一下它是否在法務上涉及到很多不良事件。
對於原有內部員工問題的處理，包括併購之前和未來做完併購計劃之後，應該如何給目前現有的員工，還有我們計劃的員工做好規劃；最重要的就是要做好投資回報周期的分析。
以上5個點都是我們在做併購的時候我們要考慮的，同時我們有相關的併購標準，比如說這家園所選擇的地段，房租、人力成本的佔比，目前可開拓的市場，口碑，如何更好地推進這家中心接下來的良性循環等。
陳靖：人才是這個時代變動最大的，也是不可變現的因素之一，那麼在收併購過程中，我們需要對人有一個整體的辨識，創始人或一把手起決定性因素，模式和思維都是靠人去闖出來的，不變的人性，流動的人心，人心是會動的，但是人性是堅持的。
趙興佳：要看清楚目標對象的潛在的風險是在哪裡？法務、財務這兩大塊不能留下什麼大的後遺症。
作為收購方來說，收購和談戀愛一樣不要強求，要合適，要遇到志同道合的人才能做好，從雙贏的局面去考慮，一定不是單方面考慮如何快速去達成，往往是欲速則不達。
王榮輝：收購除了資本上的實力以外，還有一個是經營的實力。如果你是全資收購，你有沒有能力去繼續去經營園所？如果我們是去導入品牌，然後導入我們的體系，導入我們的經營，你是不是有足夠的經營經驗？收購的目的到底是什麼？是只是通過疫情去抄底來擴大自己的版圖，還是真的會幫助這些託育機構讓他們走出低谷，讓他們能夠持續經營，有沒有能力讓他們投資有所回報，以及保證這些園區的孩子們、家長們的利益不受損？這個是作為收購機構要想清楚的。
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