文章為作者原創，未經授權不得以任何形式在公眾號和其他媒體進行轉載，如需轉載請聯繫作者授權。
推薦相關文章閱讀，請點擊下面連結，歡迎將文章在微信朋友圈分享！
推薦相關文章閱讀，請點擊下面連結：
質量管理之 體系篇 第1部分
質量管理之 體系篇 第2部分
質量管理之 體系篇 第3部分
質量管理之 過程方法篇 第1部分
過程方法篇 第2部分
目錄
一、過程方法產生的背景
二、過程的定義（什麼是過程）
三、各個過程之間的相互作用
四、過程方法的定義和作用
五、過程的範圍
六、過程化的分析方法
七、過程的控制
八、過程的測量
九、顧客導向過程
十、支持過程
十一、管理過程
十二、過程方法和質量管理體系的關係
一、過程方法產生的背景
就像把所有籃球或足球明星簡單地組合到一起並不一定能成為最優秀的球隊一樣，把所有看似最重要的要素組合到一起，也並不一定能成為一個好的體系架構。既然是一個系統/體系，那麼體系內的各個要素就需要有合適的關係和秩序，才能達成系統的預期目的以及系統的動態平衡。如果僅僅是從局部角度去策劃一件事，沒有考慮全局或整體，即便局部是最優的，也不能確保整體最優。
ISO9001:2000版之前的版本都是按照要素/條文的方式去定義體系，這樣的體系標準結構設計沒有重點考慮和關注各個要素之間的相互作用和關係，沒有考慮每個活動的輸入和輸出以及各個活動之間的接口，可能會導致過程內的各個步驟以及各個過程之間發生斷層，是一種「各自為戰」的情況，不能確保體系在整體上的有效性，甚至有可能導致體系或系統失效的風險，所以ISO9001質量體系標準從2000版開始採用了系統的思維去設計體系標準的架構，強調了過程方法的應用，以彌補之前版本的缺失。
美國三大汽車公司對供應商質量體系要求的QS9000標準也和ISO9001：1994標準一樣，也是按照要素模式羅列了對供應商的種種要求，因為美國三大汽車公司的行業地位，以及顧客對供應商的強制要求，使得QS9000在汽車行業的供應鏈有很大的影響力，但QS9000標準的缺失也是沒有系統性，所以基於ISO9001:2000版的出版，以及供應商認證的整合需求，QS9000逐漸被ISO/TS16949標準所取代，由此體系標準開始強調顧客導向和過程方法。過程方法的應用也是ISO/TS16949：2002和QS9000標準主要的差異之一。
從上圖也可看出，按照要素的方式所搭建的質量體系，體系內的各個要素之間可能沒有建立聯繫，按照要素符合性而策劃的活動都是按照各自的方向和要求在運行，即便每個要素或活動都被滿足或符合，因為各個要素或活動並未按照顧客導向的原則進行策劃，質量體系也不一定是有效的，並不能確保體系的輸出能讓顧客滿意。
比如拿顧客審核供應商的檢查表舉例，如果僅僅是列出一些審核要求或內容，沒有考慮這些審核要求所要達到的目的，也沒有考慮這些審核要求之間的關係，即便供應商滿足所有要求就一定能確保供應商的管理體系是合格的嗎？所以不管是體系標準還是公司實際的管理體系，不但要確保體系內各個要素的相互關係是合適的，是互相支撐和配合的，不是衝突和內耗的，還要確保所有要素都要直接和間接地為顧客滿足提供支撐，也就是說所有的活動都是顧客導向的，都是為了顧客滿意而提供直接和間接的支持。
ISO/TS16949：2002版是在ISO9001:2000版的基礎上進行了完善，強調使用 「過程方法」來策劃和改進體系，通過識別過程，並將過程和顧客滿意聯繫在一起，同時還明確各個過程之間的相互作用和關係，使整個體系成為一個有效的整體。
ISO/TS16949：2002版體系標準的認證使得「顧客導向」和「過程方法」開始在汽車行業的供應鏈內被「強制」推行，因為要想取得向整車廠的供貨資格，一般需要先通過ISO/TS16949：2002版的認證，要想通過ISO/TS16949：2002認證就需要按過程方法識別過程或活動，並明確過程之間的相互作用和相互關係，然後按照「過程」的模式策劃質量體系。
從上圖可以看出，按照過程方法策劃的質量體系能把各個過程的輸入輸出關係建立起來，明確了各個過程的相互順序和關係，並且各個過程都是在直接或間接地支撐顧客要求的滿足，通俗點說各個過程的努力都是作用在一個方向上，這個方向就是「顧客滿意」。
二、過程的定義（什麼是過程）
《ISO9000：2000質量管理體系—基礎和術語》對過程的定義如下：
過程：將輸入轉化為輸出的一系列相互關係和相互作用的活動。
注1：一個過程的輸入通常是其他過程的輸出。
注2：組織中的許多過程通常是在受控狀態下被策劃和執行，以增加其價值。
「過程」具有很廣義的含義，也能被廣泛地應用，是通用的術語。比如在工作中，把採購這件事可以說成採購過程，把培訓這件事也可以說成培訓過程，所以過程可以有很廣泛的應用範圍，任何活動或事項都可以用「過程」這個詞進行表示或修飾。
從本質上講，以及從過程的定義來說，過程可以簡化為三部分：即輸入、過程內的活動、輸出。顧名思義，輸入到過程內部的就是輸入，經過過程內部一系列活動的加工的結果就是輸出。通俗地解釋就是，過程是一系列活動或步驟，而這些活動是為了達到一定的目的和效果，並且經過這一系列活動後有一定的結果，而這結果就是過程輸出。所以過程的定義中隱含著以下幾層含義：
① 組成過程的活動或步驟也有目的性，或者說一個過程也是有目的或目標。
② 既然是為了滿足目標，過程的活動或步驟就是有關係的，不是隨便或隨意的，如果是隨意的就不是過程了，就像團隊或球隊一樣，隨便組合的團隊，協作性可能就會差一些，甚至還可能因為理念和原則不同導致內耗，影響目標的達成或者無法達成目標。簡單點說就是想達到一個目的或目標，需要做哪些事或活動？也就是說這些事或活動之間是有聯繫的，也是有邏輯的，是受控的或可控的，不是隨意的，所以這些事或活動組合起來就能達到目的或目標。
③ 過程的輸出是為了滿足輸入，或者說過程的輸出應滿足預期的目的，所以過程的策劃和過程內的步驟要考慮增值，每一個步驟要對滿足過程的輸入提供支持。
④ 和第③條相關的是，不但要達到預期的，也不要產生非預期的或不利的風險和問題，比如製造過程的輸出是產品，但是合格產品是預期的，不合格產品是非預期的。
通過以上分析的內容已經了解了「過程」的基本概念和隱藏的基本含義，可以感覺到過程的定義雖然簡單，但是含義很多，而且都是「隱含」的，其實這也是「標準」的特點，說得太詳細，適用性或適用範圍可能將會受限制，說得太簡單，又不容易理解。但是一些基礎的含義還是說清楚點比較方便理解和應用，所以《ISO9000：2015質量管理體系—基礎和術語》對過程的定義進行了更新和完善，把「輸出」升級成了「預期結果」，看似不同，實際上本質是一樣的，理論基礎是沒有改變的，只不過是把隱含的或不宜理解的含義說得更清楚了。
《ISO9000：2015質量管理體系—基礎和術語》之3.4.1對過程的定義如下：
過程：利用輸入提供預期結果的相互關聯或相互作用的一組活動。
注1：過程的「預期結果」究竟稱為輸出(3.7.5)、產品(3.7.6)或服務(3.7.7)隨相關語境而定。
注2：一個過程的輸入通常是其他過程的輸出(3.7.5)，而一個過程的輸出又通常是其他過程的輸入。
注 3：兩個或兩個以上相互關聯和相互作用的連續過程也可屬於一個過程。
注4：組織(3.2.1)中的過程通常在可（或受）控條件下進行策劃和執行，以增加（其）價值。
《ISO9000：2015質量管理體系—基礎和術語》之3.7.5對輸出的定義如下：
輸出 output ：過程(3.4.1)的結果
註：組織(3.2.1)的輸出是產品(3.7.6)還是服務(3.7.7)，取決於其主要特性(3.10.1)，如：畫廊賣一幅畫是產品，而委託繪畫則是服務。在零售店買漢堡包是產品，而在飯店訂一份漢堡包則是服務。
在過程定義的注1中說：過程的「預期結果」究竟稱為輸出(3.7.5)、產品(3.7.6)或服務(3.7.7)隨相關語境而定。這是因為ISO9001標準是適用於各個行業的，每個行業的產品不同，比如服務行業的公司的輸出就是服務，製造行業的公司的輸出就是有形的硬體產品。既然ISO9001標準是適用於各個行業，那麼也表明了ISO9001標準中的過程方法也適用於各個行業，每個公司都可以按照過程方法策劃和搭建公司的管理體系。每個行業都有相應的特點，以及特定的運營方式，所以也表明了過程方法能適用於各種類型的活動。
不但輸出的適用範圍很廣泛，其實「輸入」也是一個廣義的概念，除了有形的輸入之外，還有無形的輸入，所以在《ISO9001:2015質量管理體系要求》中用下圖對過程進行描述，輸入可以是物質、能量和信息，這樣對輸入進行定義，使輸入的適用範圍非常廣泛。
以上只是理論上的定義，如果在實際應用中按照這樣最簡單的過程描述方式，可能不利於過程的定義和分析，因為僅僅按照上文中的方式描述過程，只能羅列出過程的輸入和輸出，以及組成過程的一系列活動，沒法對過程進行比較詳細的分析和策劃，不利於將過程方法應用到實際工作中，所以會利用「烏龜圖」按照過程要素的方式對過程進行描述，以便於分析和理解具體的過程。從過程定義的本質來講，往過程裡面去的內容都屬於「輸入」，從過程裡出來的是 「輸出」，從下圖的「烏龜圖」可以看出，烏龜圖中的「箭頭」指向過程①的其他要素都是輸入，包括：使用什麼③、通過什麼人進行④、如何做⑤、使用的關鍵準則⑥。雖然用烏龜圖的要素來類比和解釋過程的輸入並不完全恰當，但是對於過程輸入的理解是非常有幫助的。基於對以上不恰當之處的補充，再做一些說明，在實際工作中，一般會把目的、要求、想達到的效果等作為過程輸入，這些就是過程的預期或意圖，也是對過程的要求，過程的輸出就是儘量獲得滿足輸入的結果，並且規避非預期和不利的結果。
三、各個過程之間的相互作用
在過程定義的注2中說：「一個過程的輸入通常是其他過程的輸出(3.7.5)，而一個過程的輸出又通常是其他過程的輸入。」這個註解也是在說過程之間的相互作用，過程之間能發生作用就表示過程彼此之間有影響或有關係，既然有關係也表示過程之間有「接口」，這個接口也需要廣義理解，比如信息、物流的傳遞是需要路徑和接口，從一個地點傳遞到另一個地點，能接觸才能被傳遞，雖然有時是無形的或不可視的接口，但還是發生接觸了，比如在工作中把信息從一個部門傳遞給另一個部門，當然，這個信息可能是體現在表單上，傳遞給另一個部門是為了審核，或者會籤，這就是相互關係，也是信息的傳遞，也是過程或步驟之間的接口。把信息、要求、指示、物品、服務等傳遞出去，在不同界面之間就是通過接口傳遞。所以「接口」、「相互關係」和「相互作用」等關聯性非常強，需要同時解釋才更有助於這些術語的理解。
過程之間的關係在體系中可以分為支持關係和管理關係，相對應的就是支持過程和管理過程。比如採購部門就是按照採購相關的流程或程序為其他部門提供採購服務，採購過程就是其他部門或過程的支持過程，和其他過程的關係就是支持關係。比如在「製造過程開發」過程中根據策劃的需求要買一臺新設備，把這個設備的規格和型號等要求通過「採購申請單」的形式傳遞給採購部門，以上情況就是「製造過程開發」這個過程和「採購過程」的相互關係，「製造過程開發」把設備的採購需求/要求輸入給「採購過程」，採購過程按照採購申請單上的要求進行採購，然後把採購的設備交付給設備使用部門，採購的設備就是採購過程的輸出，採購的設備輸入給製造部門被用來製造加工產品。
從上圖中可以看出，不同過程通過「接口」聯繫在一起，並且在過程之間能發生相互作用。營銷部門接到顧客的訂單或需求（營銷過程或顧客需求確定過程），把顧客的需求傳遞給產品/過程開發過程，產品開發部門設計出滿足顧客需求的產品圖紙，過程開發部門設計出相應的製造過程，製造部門按照產品圖紙的要求利用新設計的製造過程生產加工產品，然後發運給顧客，滿足顧客的訂單需求。
四、過程方法的定義和作用
《ISO9001:2008質量管理體系要求》之0.2 過程方法的內容：「為使組織有效運作，必須識別和管理眾多相互關聯的活動。通過利用資源和管理，將輸入轉化為輸出的一項或一組活動，可以視為一個過程。通常，一個過程的輸出可直接形成下一過程的輸入。」
「為了產生期望的結果，組織內各過程的系統的應用，連同這些過程的識別和相互作用，以及對這些過程的管理，可稱之為「過程方法」。過程方法的優點是對過程系統中單個過程之間的聯繫以及過程的組合和相互作用進行連續的控制。」
從標準之0.2條款可以看出，過程方法強調的是系統管理，重視的是各個過程之間的相互作用和關係，以確保全局最優，而不是局部優化，通過從全局的角度去策劃體系，還能確保控制的連續性。控制的連續性也很重要，因為在實際工作中，某一個環節出現異常或問題都可能影響公司整體績效，所以要確保全局的管控以及控制的連續性。
從《ISO9000：2015質量管理體系 基礎和術語》之2.3.4關於過程方法的內容可以知道，明確各個活動的相互作用並進行系統管理，確保過程之間的協調一致（勁往一處使），可以更加有效和高效地得到預期效果，並且能確保預期效果的一致性和穩定性。這也是系統的作用或內涵，就像公司的管理一樣，如果一個公司高層管理者離職或者崗位調整，對公司的經營能產生影響，表示公司的系統管理水平不足，因為管理人員的變化就影響了預期效果的穩定性，系統或體系流程的目的就是降低系統輸出的變差，通過系統就是為了能持續地和穩定地得到預期的結果。過程方法也有系統管理的含義。
體系是由相互關聯的過程所組成，是為了達到預期的結果，如果理解了體系的策划過程，知道了每個過程作用，以及體系為什麼需要這些過程，就能知道體系的運作過程，有助於完善體系和績效。也就是知道了體系是怎麼策劃出來的，體系是如何輸出預期結果的，知其然知其所以然。在此基礎上，潛在的獲益之處是可以根據過程的作用和重要性，可以重點關注關鍵過程，有利於資源的合理配置，提高資源的利用效率，並且對體系的改進更有針對性和方向性。另外，通過明確各個過程的定位和價值，以及各個過程之間的相互作用和相互關係，可以減少職能交叉，進而減少因為職能重複、交叉、以及接口問題導致的內耗，能提升公司的績效，同時能讓管理系統化和規範化，有利於公司形象的提升，比如在顧客審核時能展示公司的管理水平或體系的績效，有助於贏得顧客的信任。
《ISO9000：2015質量管理體系 基礎和術語》標準之2.3.4.4說明了在應用過程方法時可開展的活動包括：
——確定體系和過程需要達到的目標；
——為管理過程確定職責、權限和義務；
——了解組織的能力，事先確定資源約束條件；
——確定過程相互依賴的關係，分析個別過程的變更對整個體系的影響；
——對體系的過程及其相互關係進行管理，有效和高效的實現組織的質量目標；
——確保獲得過程運行和改進的必要信息，並監視、分析和評價整個體系的績效；
——管理能影響過程輸出和質量管理體系整個結果的風險。
《ISO9001：2015質量管理體系要求》之0.3.1總則的內容：「將相互關聯的過程作為一個體系加以理解和管理，有助於組織有效和高效地實現其預期結果。這種方法使組織能夠對其體系的過程之間相互關聯和相互依賴的關係進行有效控制，以提高組織整體績效。」
通過過程方法的應用能確保各個過程的關係被識別和建立，設置過程間的接口後通過過程之間的協同和相互作用，能在經營策略導向和客戶導向的引導下，確保組織的資源和力量在同一方向上的集中，並能保證力量的有效和高效傳遞，防止各個過程/活動/部門之間的「各自為戰」，有助於保證整體或全局最優，能提升整體效應，達到1+1大於2的效果。
五、過程的範圍
過程都是為了滿足一定的目的或達到預期的效果，所以過程的範圍一般是根據過程的目的或輸入進行界定，這是最基本要考慮的原則，但在實際工作中還要綜合考慮過程效率、職能定位、組織架構，體系整體策劃、過程之間的協調等因素，才能合理界定過程範圍。
對於達到過程目的的必要步驟，一般都屬於過程的範圍之內，但是有的步驟或活動雖然是必須的，但是整合起來更有效率或更有利於成本降低，那麼這些步驟可能被整合成一個支持過程而劃分到支持過程的範圍內，雖然這個步驟還是為這個過程提供支持，但從過程範圍上講就是屬於另外一個過程，最典型的是採購過程，很多過程都需要採購物品，但採購這件事是按採購流程進行的。過程都有「過程所有者」或歸口部門對過程的整體績效負責，所以有時還需從過程的可控或受控角度，以及職能定位角度對過程的範圍進行策劃或分配。
比如SQE供應商質量管理這個職能，有的公司把這個職能劃分到採購部門，有的公司把這個職能劃分到質量部門，如果宏觀地把採購和質量分別看成兩個過程，那麼這兩個過程的範圍是根據公司實際情況劃分或界定的。
就拿大家都很熟悉的製造過程為例說，因為公司的規模不同，組織結構差異，以及管理的效率和有效性考慮，製造部門的職能或製造過程的範圍可能也會有所差異。比如原材料的配送和成品的入庫都是根據實際情況劃分到不同的部門，既可以由製造部門負責也可以由倉庫或物流部門負責，這需要綜合考慮組織架構和效率等因素。假如把成品入庫職責劃分到倉庫或物流部門，入庫人員也屬於倉庫或物流部門，但是製造過程範圍包括入庫這個步驟，那麼從過程受控、資源配置、績效和責任等角度可能會不合適，既然成品入庫屬於倉庫或物流部門就不如把這個步驟劃分到倉庫或物流部門的主責過程中，可能有利於確保成品入庫的及時性，進而有助於交付績效的達成。有人可能會問，如果倉庫或物流部門不配合，怎麼能確保及時入庫呢？成品入庫不及時不但佔用空間，還影響車間的工作便利性和物流周轉。負責成品入庫的人員不屬於製造部門，把這個步驟劃分到製造過程就能確保成品入庫的及時性？如果合理策划過程範圍，併合理確定過程之間的相互作用，明確各自的職責和績效，就容易規避這些問題了。如果製造過程的範圍結束點只是到成品生產，成品入庫屬於入庫或物流過程，那麼入庫及時性的指標就屬於入庫過程，製造過程因為受入庫及時性的影響，也是顧客之一，負責成品入庫及時性的績效衡量，有問題對入庫過程進行「投訴」，因為分工和職責明確所以能利於工作的配合。有的公司可能會把生產前和生產中的工藝參數調試、原材料領用、成品入庫等都劃分到製造過程，人員也劃分到製造部門，對於規模小點的公司，可能也不會設置生產計劃的崗位，由製造部門根據訂單直接安排生產，以上舉例是想說明，每個公司需要根據實際情況去策劃和界定過程範圍，也是在說明過程定義的注3：「兩個或兩個以上相互關聯和相互作用的連續過程也可屬於一個過程。」這是從製造行業的公司活動的角度進行舉例和說明，對於其他行業來講，也會根據業務或活動的特點對過程的範圍進行合理地劃分或界定。
六、過程化的分析方法
在ISO9000和ISO9001標準中只是對過程進行了定義，以及規定了一些應用的原則，沒有更詳細的說明和指南，不利於對過程方法的理解和實際應用，所以在AIAG的《ISO/TS16949:2002實施指南》中對過程方法進行了更詳細地講解，以利於過程方法能被有效應用到實際工作中。
「烏龜圖」只是過程分析和描述的方式之一，是用要素的方式對過程進行結構化的分析和描述。過程方法既可以用來分析和描述一個體系，也可以用來分析和描述一個過程。同樣，用於過程分析的工具，比如烏龜圖也是既可以用來分析體系，也可以用來分析過程，也可以說過程方法可能用來分析各種過程或活動，過程中的某個步驟也可以用過程方法進行分析和描述。
從上圖可以看出，以過程為基礎的質量管理體系模式，也可以用烏龜圖從另一個維度對體系進行描述，而且以過程為基礎的質量管理體系模式，未能反映出體系內各個過程的詳細內容，所以也可以用烏龜圖對各個過程分別進行分析和描述。從上圖也可以看出，烏龜圖對人員的要求其實就是在說職責（誰負責）以及對技能和資格有什麼要求，也能包含質量體系模式圖的「管理職責」；烏龜圖中的關鍵準則就是過程的績效指標，對應質量體系模式圖的「測量、分析和改進」；烏龜圖中的「使用什麼」可以對應體系模式圖的「資源管理」；烏龜圖中的「如何做」對應體系模式圖的「產品實現」，從本質上說，以過程為基礎的質量體系模式和烏龜圖的要素模式從要素角度對比是沒什麼本質差別的，只不過以過程為基礎的體系模式圖能體現體系各要素之間的關係，能體現PDCA，能體現體系內的閉環控制，但和烏龜圖的要素是相似或相同的，在此也能了解到烏龜圖的缺點就是只能體現過程要素，不能體現要素之間的關係。既然烏龜圖可以用來分析和描述過程，那麼烏龜圖也可以用來進行審核，按照烏龜圖中的內容進行審核提問，更有助於理解被審核的過程。由此可知烏龜圖是一種簡單但很實用的過程分析工具，可以被用來進行策劃、分析、審核等。如果組織或公司內部形成共識，用烏龜圖的要素進行分析和策劃，就會對過程形成一種結構化的認知（將所有過程總結成一種型態），進而會更有利於工作效果的提升。
在應用烏龜圖的要素進行審核時，也有一定的使用技巧和經驗。一般在審核時會先了解過程名稱和主要內容，以及過程的顧客和顧客需求，然後查看過程的輸出是否滿足了顧客需求，或者是了解了過程的顧客的需求後，審視過程的績效指標是否能承接顧客需求，如果過程的績效指標能承接顧客需求，接下來再看過程績效指標的達成情況。
如果從過程的正向策劃角度來審核，了解和知道了顧客以及顧客需求後，檢查顧客需求是如何轉化為過程的要求，也就是檢查顧客需求如何被識別和轉化，顧客的需求以及轉化的要求是否被有效傳遞到過程中，接下來再審核過程中的各個步驟的策劃是否支撐顧客要求的達成，各個步驟所需的資源是否合適，如何確保過程受控，如何確保顧客要求被滿足，是否有相應的測量目標對過程進行監視和評價。
在過程的分析和策劃時，除了要明確過程的各個要素，還要明確對各個要素的要求，進而識別風險，因為和要求可能的偏離就是不確定，不確定就意味著風險。所以風險識別也是過程分析和策劃中的內容，也是體系和流程策劃的原則，這就是基於風險的思維的具體應用。為了好理解和便於實際應用，可以這樣理解風險思維，如果該要求的都要求了，並且要求也是正確的，也按照要求的做了，這不就是過程受控嗎，既然受控也就是風險被有效管理了，這不就是風險思維的具體應用嗎。
上圖是按過程路徑圖的方式對過程進行描述，過程路徑圖的形式可以根據需求進行規定，只要能把過程描述清楚即可，所謂描述清楚也就是符合實際需求。
過程的描述和定義，或者說過程分析即便不是用烏龜圖，但是過程的要素都是差不多的。一般情況下，描述過程的要素包括：過程所有者、過程相關的職責、過程的績效指標、過程輸入和輸出、過程的步驟或實現方式和控制方法、資源等，總之，不管怎麼描述，就是把過程說清楚或定義清楚，所以有時也需要幾種方式結合起來一起對過程進行描述。
七、過程的控制
不管是在公司的工作或活動還是日常生活中的事情，有原則、有步驟、有條理才能確保把事情最好。要想做一件事或做一項工作有把握，就要想辦法讓過程「受控」或「可控」。 做一件事首先要確保方向或策略正確，然後再確保執行的正確，也就是說想做好一件事或做好一項工作既要策劃得好，也要執行得好，所以過程受控不但要確保執行受控，也要確保策劃受控。
怎麼才能讓過程可控呢？前提條件是要對一項工作或一件事要足夠了解，如果都不了解如何談受控？ 所以過程的分析是過程受控的基礎，在第五章的內容中已經介紹了過程的分析，包括烏龜圖的說明和解釋，只有做好了過程的分析才能確保過程的受控。過程分析在一定程度上也包含了過程的策劃，比如在烏龜圖和過程為基礎的體系模式圖中都有輸入輸出，這些說的是過程的目的是什麼，過程的要求是什麼，過程的目的和要求來源於哪裡？來源於顧客和相關方。如何達到過程的目的和要求或如何滿足顧客的需求和要求，這就需要策劃和分析過程的步驟，以及明確職責，還要策劃所需的資源，這是對過程宏觀的策劃和分析。
為了進一步確保過程的執行也受控，好需要對過程的每一個步驟進行詳細的分析和策劃，把過程的每一個步驟也當作一個「過程」進行分析。把過程以及過程的步驟都分析後，也就明確了對過程的要求，以及滿足要求所需的條件，確保這些條件的受控，才能確保過程的受控，其實這和FMEA的道理是一樣的，FMEA被用來進行風險分析和評估，規避和消除風險，這不就是「受控」嗎，而且FMEA裡也有控制方法的識別和策劃，所以FMEA是非常好的一個風險分析方法。標準要求組織要基於風險的思維去策劃體系和過程，這也說明過程方法和風險思維是一個整體，風險思維是過程方法的一個原則，而FMEA可以用來幫助落實風險思維。以上內容是在說明和解釋過程定義的注4：「組織(3.2.1)中的過程通常在可（或受）控條件下進行策劃和執行，以增加（其）價值。」
通過上述的說明可以知道過程受控的含義包括以下內容：1）過程的步驟和所包含的內容都是為了支持過程輸入或顧客需求，都是顧客導向的，都是必要的，沒有浪費，所以是增值的。2）過程受控可以規避和降低風險，規避或防止非預期的過程輸出，減少或降低返工，爭取一次就把做事情做好，是提升過程效率，降低過程成本。
單一過程各要素及其相互作用如下圖所示。每一過程均有特定的監視和測量檢查點，以用於控制，這些檢查點根據相關的風險有所不同。
體系要從全局角度確保所有過程的受控，尤其是過程之間的接口受控，同時還要考慮過程之間的連貫性，協調過程之間的關係。從體系策劃角度考慮的監視和測量是體系控制的一部分，而且還要從PDCA角度確保體系能持續適應公司的內外部環境變化。
八、過程的測量
過程測量的目的是什麼？就是想知道過程是否達到了預期的要求，是否滿足了過程的內外部顧客的要求，是否讓顧客滿意了。根據ISO/TS16949:2002的要求，組織的過程（包括支持過程，如：採購、工程、培訓等過程）不僅僅要被確認並發揮作用，組織必須進一步測量這些過程的「有效性」。組織不僅必須使已實施的過程滿足ISO/TS16949:2002要求和顧客要求，更必須提供過程被有效實施的證據。這是對 「有效性」更詳細的要求，要提供證據證明實際的效果是有效的。而且特別強調「過程的實施和過程的有效性是互不相同的。確保過程的有效性是提高顧客滿意度的關鍵。」簡單說就是光執行和實施了不行，光滿足要求也不行，關鍵是要達到預期的效果，要讓顧客滿意，這才是真正的目的。
過程的測量到底怎麼實施啊？既然知道了過程測量的目的，也知道了過程測量的內容，那就按照測量的目的和內容實施啊。過程的測量是為了確保過程的有效性，過程是為了達到預期的結果，過程的預期結果就是顧客的需求，所以過程的測量其實就是過程績效指標，但是過程績效指標要根據顧客的需求和過程的預期結果去設置，如果隨便設置一些指標，那不是真正意義上的過程測量。
ISO/TS16949:2009質量管理體系要求 5.1.1過程效率
最高管理者應評審產品實現過程及其支持過程，以確保它們的有效性和效率。
IATF 16949:2016質量管理體系要求 5.1.1.2 過程有效性和效率
最高管理者應評審產品實現過程和支持過程，以評價並改進過程有效性和效率。過程評審活動的結果應作為管理評審的輸入（見第9.3.1條）。
從以上內容可以看出，過程不但要被測量，關鍵是過程的績效指標或過程測量結果要被應用才有價值，如果只是對過程進行了測量，但是未對測量結果進行有效應用，那麼就未達到過程測量的目的。所以應與適當的員工和高階管理者溝通這些測量，對於確定ISO/TS16949:2002的有效性是不可或缺的，也是形成持續改進過程的手段。測量屬於體系PDCA中的C，是進行改進的重要輸入。而且不管是ISO/TS16949還是IATF16949不但關注過程的有效性，還關注過程的效率，也就說不但要讓顧客滿意（有效性），還要讓老闆滿意（效率），因為投入少產出多就是效率。
九、顧客導向過程
顧客導向過程（customer-oriented processes）即組織為了贏得顧客滿意必須通過顧客輸入來實現顧客所規定的和所期望的需求（輸出）。顧客導向過程是過程方法更深化和更細節的應用，能強調顧客滿足的重要性，而且通過體系和流程策劃把「顧客第一」的理念落實到公司經營中和實際工作中。產品實現中的增值流程和適當的支持流程都是為了實現顧客滿意，都是為了支持顧客導向過程而建立，而管理流程則是對前兩者的促進因素。
由顧客直接提供輸入，並且將輸出直接提供給顧客的過程才是嚴格意義上的顧客導向過程，顧客導向過程也是組織和外部的接口過程，通過顧客導向過程和外部的顧客發生直接聯繫。如果嚴格按照理論定義識別顧客導向過程，那麼顧客導向過程可能不多，大多數過程都是公司內部的活動，和顧客沒有直接的聯繫。
通過識別顧客導向過程，就可以清晰地知道哪些活動是和顧客直接相關的。這些顧客導向過程是公司和外部顧客發生聯繫的接口，通過這些過程能把公司和外部顧客的需求連接起來。通過過程的識別和定義，把公司和顧客的相互關係及相互作用進行「標準化」，也就是將這些和顧客直接有關的活動通過流程的形式固化下來。下面的「章魚圖」形象地展示了組織（或公司）和外部顧客的相互關係及作用，也就是通過可視化的模型將該公司內部和外部顧客有關的活動展示出來。
在顧客導向過程定義和章魚圖的應用時需要注意的是過程的順序排列，為了方便理解過程的順序或關係，章魚圖的序號或者COP過程的序號，要按照過程之間的輸入輸出順序進行排列，也就是按照過程之間的邏輯順序進行排列，以更有利於理解過程之間的順序關係和相互作用。
在實際工作中，如果是新成立的公司或剛開始策劃和搭建公司的體系，從顧客需求或要求可以識別出和顧客有直接聯繫的活動（在體系正式搭建前暫稱為活動），由這些活動可以確定所需的主要職能，也就是確定直接和滿足顧客需求有關的活動由哪些職能負責。當顧客導向過程分析和策劃後，才會根據過程導向過程的需求識別出主要流程或核心流程，以及支持過程，然後再根據整體需求識別出管理過程，這樣的體系策劃和設計，都是根據顧客需求出發，相當於在體系策劃中應用了增值的原則，不會先入為主地先設定一些支持過程和管理過程，所有過程的策劃和建議都是根據實際需求來的，都承擔著不可或缺的作用，所以都是有必要的，也都是增值的。由以上內容也可以體現顧客導向過程的重要性，從過程方法應用的角度，顧客導向過程是整個體系策劃的基礎和前提；從公司經營角度，只有滿足顧客需求才能獲得更多的顧客訂單或市場份額，所以顧客導向過程在公司經營和體系策劃中都是非常關鍵和重要的，能引導公司對顧客的關注，能有利於資源的合理配置，能更合理地識別、設置支持過程和管理過程，進而確保公司組織架構設置的合理性。
從審核角度來說，對每個過程的審核需要先了解過程的顧客以及顧客需求，從體系審核角度來說，先了解體系中的顧客導向過程，圍繞著顧客導向過程進行體系審核，可以直接根據顧客導向過程需求判斷其他過程是否對公司增值，以及是否能有效支撐顧客導向過程的需求，這樣的審核策劃會更有利於發現系統問題和浪費。
下面的範例，可以有助於獲得如何應用過程方法的意識。
COP分析範例：汽車經銷商和服務中心
Smith先生並不滿意自己汽車的性能，他決定花些時間到離他較近的汽車經銷商和服務中心為自己的汽車進行問題診斷分析。對他來說這是一個新的領域，因為他對服務中心提供的所有服務並不熟悉。Smith先生希望汽車能夠得到診斷分析並完成維修；但是如果分析維修看不到效果，他準備購買一輛新的或二手汽車。
當抵達汽車經銷商，他看到指示銷售部和服務中心入口的一個簡要說明標示。他走近服務中心詢問服務中心經理關於他的汽車診斷分析的問題。Smith先生了解到，服務中心能夠立即為他的汽車診斷分析。
在進行診斷分析後，服務中心經理向Smith先生說明情況，因問題比較嚴重，Smith先生認為自己最好還是購買一輛新的或二手汽車。
Smith先生被介紹給一位汽車銷售員Jones先生，他了解到Smith先生考慮購買一輛車的需求。這些選項包括如汽車的大小、顏色，當然也包括價格；經過雙方商討，Jones先生給Smith先生看了汽車販賣統計表。
Smith先生認為最好的選擇是修理好他的老汽車，並且買一輛二手車。他的舊汽車給他上大學的兒子，為自己挑選一輛完全適合他需求的二手車。
在商討結束後，他決定修理他的車並且購買一輛二手車。Smith先生被介紹給了銷售經理Frugle先生，Frugle先生為他準備並解釋付費方式和借貸。Smith先生做了他的選擇。所有的事情已經辦完，他開著他的新買二手車和一張記錄他何時能夠取回修理好的舊車的憑單。Smith先生非常高興。
用烏龜圖對上述的COP6財務過程進行分析：
COP分析範例：超級市場
史密斯先生正在休假，今天下雨，他決定用大部分時間購物，現在他正尋找超級市場。史密斯先生從指路牌上看到一家名叫「不可思議的好吃」的超級市場就在街道的拐角處，就決定去那裡。
到達超級市場後，史密斯先生找到一個室內車庫，這樣可以使他的車子不被雨淋溼。然後史密斯先生開始尋找購物車，並在他的汽車附近找到一輛。史密斯先生進入超級市場，開始尋找妻子要求他採購的物品。他很容易就找到了它們，因為所有商品已經按類別劃分，並有指示標誌導向。
現在史密斯先生準備付款並開始排隊。沒有擁擠，他很快付了款。在停車場指示牌的幫助下，他很快找到了自己的車。把物品放入後備箱內，然後交還了購物車。
接下來我們將看到如何對這個情景使用顧客導向的過程分析的方法。
十、支持過程
顧名思義是為顧客導向過程提供支持的。除了顧客導向過程，可能會根據公司的實際情況以及體系流程策劃，識別出一些主要過程或關鍵過程，這是滿足顧客需求必不可少的步驟或過程，這也是用於區別支持過程和主要過程的主要原則。雖然在實際的體系策劃中不一定會注意到這些細節，一般只分為顧客導向過程、支持過程、管理過程，但是各個過程的重要性是不同的，所以過程的定位和價值也是有差異的，過程的定位和價值也是和職能職責以及職能價值有關係的，因為這會影響到崗位價值評估和薪資制度或薪酬體系的合理建設。
比如在工作中有些活動或崗位是無法取消的，即便是臨時取消都影響公司運營，影響顧客需求的達成，這些活動或崗位都是非常必要的，而且大部分是增值的活動，什麼是增值的活動？顧客需求的或為達成顧客需求所必須的就是增值活動。有些支持過程是可以臨時取消的，但對公司運行暫時不會有什麼嚴重影響，對顧客需求的達成也不會有什麼嚴重影響。既然沒有影響為什麼還會有支持過程呢？因為從整體效率和成本角度來講，設置支持過程能更有利於整體績效的達成。就像社會的分工一樣，如果分工合理才能提升國家的競爭力，提升國家的整體效率。
舉個不恰當的例子，不管是從國防角度（需要高精尖的製造業生產軍隊所需的裝備），還是從國家競爭力角度（擁有技術和專利的產品附加值更高），以及人民生活所需的角度（衣食住行所需的實物），製造業都是國家社會運行的基礎，但是製造業即便再重要也不能完全忽視農業（因為一個國家必須要保證糧食安全，而糧食安全的前提是要有一定的糧食自給率），不能說製造業重要就全部都去搞製造業。反過來說，即便製造業很重要，從事製造業的人員也需要從事農業人員提供的糧食，總不能回到自給自足的封閉時代，總不能讓科學家或其他人員自己種糧食，自己製造生活物品，那樣的效率會很低。所以就像很多高端職業/職位也需要食堂和外賣所提供的支持一樣，服務業或其他崗位的支持能讓主營業務或核心業務的效率更高，也就是說如果設置的支持過程能提升公司整體效率，能提升顧客導向過程和主要過程的效率，這就是支持過程所提供的價值。反過來說，如果支持過程的設置不能達到提升效果和效率的目的，那麼支持過程的設置就需要再考慮或考量。
所有的支持過程都應能找到內部顧客，能為內部顧客提供服務或支持，並能有效提升內部顧客的效率。如果一個活動或過程沒有內部顧客，也就沒有需求，有可能這個活動是不增值的。從財務角度去量化和評估，很容易就能評價出過程設置的合理性。因為設置某些過程或部門/崗位的所需的成本是能量化的，而設置這些支持過程後，公司的總成本以及被支持過程的成本也是能量化的，所以可以很容易計算出投入產出的效率差異。從財務角度去評估組織效率和識別浪費，很容易就能實現公司的組織架構優化和流程優化，這也是很多國外的管理學或案例，動不動就在變革或改善小組中加入財務人員的目的，比如六西格瑪相關的教材也沒少提到財務人員。
由此也可以看出，脫離了文化背景，沒有了解和掌握實情的本質，沒有對一些理論和要求進行深入研究，使理論脫離實際，並且沒有從整體去策劃公司運作所需的體系，只是簡單地照搬或借鑑一些表面上能看到的內容，可能無法策劃和搭建出能適合公司實際情況的管理體系。
過程績效指標和財務指標的目的是什麼？最起碼可以用財務指標評價運營效率。很多公司對一些過程的設置和部門/職能的設置沒有合理的有效的評價方法，導致組織架構和流程不合理，不但增加公司的運營成本，還會因為組織架構和體系流程的不合理影響組織效率，甚至產生內耗，進而更加影響效率，進而影響公司的發展。有的集團會將一些職能費用分攤給各增值單位（如下屬的分公司、工廠等），讓這些增值單位或顧客導向過程有更強的成本意識，同時還可以增加服務職能的服務意識，增加管理職能的管理意識，如果說設置服務或支持職能後沒有提升效果和效率，沒有降低成本，那麼就表示這些服務和支持職能所產生的作用或所產生的價值都不能抵消設置這些職能的成本。管理職能的評價也是同樣道理，管和沒管都差不多，那設置管理職能的意義何在？！管理職能或管理過程的相關內容可以參考和閱讀《體系篇 第3部分》的有關內容。簡單地說，就是怎麼才能評價和確保支持過程和管理過程設置的合理性！不管是企業再造，還是組織或流程變革，還是六西格瑪的應用，其實這些道理都是一樣的，只不過「旗號」不同而已，站在公司經營角度來看，這些都是大同小異。六西格瑪的應用重點是針對流程和組織效率，不僅僅是適用於某個不合格問題的改善，尤其是一些日常小問題，這是對六西格瑪的「大材小用」，甚至有時編報告或編資料的時間比解決問題的時間都長，或者解決問題很簡單，但是必須按照步驟或套路來一遍，明顯的費時費力還沒價值，這樣的工作方式是不利於營造正向的公司氛圍和公司文化。技術難題的公關、質量問題解決的思路、方法、細節，與組織（流程）優化是有一定差異的，這是大炮和槍的差異，這就好比雖然有時需求的效果用槍和大炮都能達到，但也不能忽略大炮和槍的差異，不但不能忽略，而且在運用時要量才適用。
總之，內部顧客的需求才是支持過程的職能價值，用大野耐一的語言就是：「需求為王」，價值源於需求，大野耐一另外的意思就是在說沒有什麼特別的和一成不變的方式方法，對一個公司有用的方法，對另一個公司可能就不適用，最起碼如果不加轉化就直接照搬，很可能就不適用。抓住管理的本質，抓住體系的本質，理解和掌握基礎理論，才能因地制宜，才能根據大野耐一所說的「需求為王」這個原則打造出適合自己公司的生產方式和管理體系。大野耐一所說的「需求為王」和「顧客導向」是不是意思很像？！
十一、管理過程
管理過程地識別和設置一般比支持過程還容易出現浪費，因為管理過程或管理活動是不會直接和間接產生任何對顧客有用的價值，完全是額外的成本投入。
一般來說進行決策、評估、考核、資源分配和資源提供、檢查或測量等性質的活動才是管理活動。管理過程或活動有一定的「權力」能對其他過程下達管理要求，能協調和管理其他過程之間的關係，這也是管理過程的特徵。
可以了解一下在實際工作中哪些是公司最高層管理者的職責，最高管理者平時的工作內容是什麼，這些從體系角度來說是管理活動或管理職能。還有一部分不是最高管理者自己完成，而是授權給某個部門或某個崗位去完成，相當於是代替最高管理者行使某些權力，而且有些日常的或例行的管理活動被流程化和標準化，按照既定的流程程序文件運行即可。
顧客導向過程定義很清晰，是比較容易確定的。支持過程和管理管理有時會不易區分，所以通過以上內容說明了管理過程的特點或特徵，以及識別的方法。除此之外，還有一些方法或技巧也可以幫助區分支持過程和管理過程。一般的正常情況下，支持過程都有內部顧客，都為內部顧客提供支持，內部顧客應有「權力」評價支持過程的支持效果，而管理過程都是「指點江山」的角色，都是很討厭的「站著說話不腰疼」的角色，除了管理過程或管理部門之間的相互作用外（互相管理），都是「管」別人。
雖然從道理上是這樣區分，但是在實際工作中，有的支持和服務部門也能成為「強勢」部門，本來是服務，結果服務不好，還可能 「故意為難」內部顧客，發生這種情況的原因就是體系策劃的問題，沒有釐清職能職責，沒有合理的過程定位，過程定義和描述不到位。同時也說明公司的體系流程水平不足或管理成熟度不高。為什麼要區分支持過程和管理過程？因為過程定位不清晰嚴重影響公司的運營效率，舉個不恰當的例子，就像去飯店吃飯，如果服務態度不好，不但影響顧客心情，還可能影響飯店的盈利，因為服務不好顧客下次可能就不來了。也就是說提供支持和服務的過程不但為給內部顧客提供相應的支持，甚至反而帶來阻礙，這樣的支持過程是不是很讓內部顧客頭疼。或者說一個管理過程很弱勢，本來應發揮管理作用，如果發揮不了相應的作用，是不是屬於管理浪費，因為管理過程就是額外的成本投入。基於以上原因，區分支持過程和管理過程是很重要的，把過程定位說清楚，把職能作用和職能價值說清楚，大家都知道各自的職能定位，知道誰提供支持，誰被支持，這就是公平公正公開，明確各自的權責，明確工作績效的評價標準（內部顧客滿意才是支持過程的成績；顧客導向過程和主要過程的績效，以及公司業績提升，才是管理過程的成績），將有助於各過程之間的協作或配合。
在公司中，屬於管理過程的一般有內部審核、管理評審、策略方針，目標管理、績效考核、晉升和職責分配、項目管理、問題協調和解決（糾正和預防）、財務管理（只包括成本和經營分析、預算、投資決策等，費用報銷既有服務性質，又有檢查性質，如檢查報銷費用的合理性）、生產管理（生產計劃安排和追蹤，物料和工時的投入產出）等。
還有一個方法是對體系標準進行解讀和理解，看看體系標準中哪些內容提到最高管理者了，這些也有助於理解管理過程。理解支持過程和管理過程的本質只是基礎，理論結合實踐才能知行合一。內部審核是對其他過程的評價，但屬於初級評價，內部審核輸入給管理評審，管理評審是管理的「有效」評價。供應鏈管理過程（注意，不是採購過程）是屬於管理過程還是屬於支持過程？這個過程的主要範圍一般是針對供應商，在公司的體系內屬於支持過程。
在策劃體系時可以思考：支持過程為哪個顧客導向過程提供支持？提供什麼支持？以什麼形式輸入？在什麼環節或時機提供支持？這樣的問題有助於體系的有效策劃。過程方法是把資源和活動聯繫起來，一個過程的輸出是另外一個過程的輸入，關注的是過程與過程之間的關係，關注的是過程之間的相互作用，管理的是過程的接口。
十二、過程方法和質量管理體系的關係
《ISO9001：2015質量管理體系要求》之0.1總則的內容: 「本標準採用過程方法，該方法結合了「策劃——實施——檢查——處置」（PDCA）循環與基於風險的思維。過程方法使組織能夠策划過程及其相互作用。PDCA循環使組織能夠確保其過程得到充分的資源和管理，確定改進機會並採取行動。基於風險的思維使組織能夠確定可能導致其過程和質量管理體系偏離策劃結果的各種因素，採取預防控制，最大限度地降低不利影響，並最大限度地利用出現的機遇（見附表A4）。在日益複雜的動態環境中持續滿足要求，並針對未來需求和期望採取適當行動，這無疑是組織面臨的一項挑戰。為了實現這一目標，組織可能會發現，除了糾正和持續改進，還有必要採取各種形式的改進，如破變性改革、創新和重組。」
從0.1總則可以看出《ISO9001：2015質量管理體系要求》標準本身也是採用過程方法策劃和編制的，這更加肯定了過程方法的作用，不但推薦使用過程方法策劃和搭建公司的管理體系，連作為認證的ISO9001標準也是按照過程方法編制的。
從《ISO9001：2015質量管理體系要求》的0.2條款之質量管理原則也可知道，ISO9001標準本身是在0.2條款所列出的七項質量管理原則上制定的，而質量管理原則中也包括「過程方法」，這也更加說明了ISO9001和過程方法的關係，即ISO9001是按照過程方法並基於其他一些原則制定的。
在標準的0.1總則中說過程方法結合了PDCA循環並且是基於風險思維，表示過程方法的應用需要和PDCA以及風險思維結合在一起，也表示PDCA和風險思維是過程方法的原則，是過程方法應用的一部分。而且總則0.3.2的PDCA條款是在總則0.3過程方法的條款之下，屬於0.3條款的一部分。同樣，總則0.3.3風險思維的條款也屬於總則0.3過程方法的條款。
過程方法能幫助組織識別和策劃管理體系所需的過程，並明確過程之間的相互作用。既然是一個體系/系統，就應像生態系統一樣，能動態調節，以使系統能持續地和內外部環境相適應。怎麼能讓體系/系統能持續適應環境呢？自然界的生態系統中的動植物都是能進化的，所以能持續適應環境的變化。公司的體系怎麼才能持續適應公司的內外部環境變化呢？答案就是應用PDCA原則。公司體系應用的PDCA就像生態系統的動植物的進化能力，因為PDCA就是糾正和改進，而且是持續的和循環的改進。
怎麼才能把PDCA應用到體系流程中呢？從體系的宏觀角度說，糾正和預防過程或問題解決過程、管理評審過程、持續改進過程等就是整體體系中的C和A。再詳細點說，這些過程一般都是管理過程，既然是管理過程，一般都是覆蓋其他所有過程，也就是這些管理過程的範圍一般包括其他所有過程，而且管理過程之間也是彼此相互覆蓋，這就相當於所有的過程，包括管理過程本身都處於PDCA的管理之下。從單個的流程角度來說，流程的策劃也是遵循PDCA原則進行策劃的，每個流程也可能會有一定的自我改進能力或調整能力。從表單的設計來說，表單的策劃和設計也是按照PDCA的原則進行編制的。從宏觀的體系，到具體的流程，再到更具體的表單都是按照PDCA的原則策劃的，而公司的工作都應是按照體系流程要求運行和開展的，所以公司的體系和實際工作也能持續適應公司的內外部環境變化。
公司的組織變革、重組、創新等也都屬於改進的範圍，也都是公司的PDCA改進。再通俗點說就是，提前識別和預防風險，以及發現問題了就進行改正，這就是PDCA，這是基本的常識。提前發現風險並且有問題就改正，這樣就能使公司持續適應內外部環境的變化，而且這也是持續學習。很多高大上的理論如果用通俗的話講出來，其實也是很接地氣的。
為什麼PDCA循環使組織能夠確保其過程得到充分的資源和管理？因為要想改進或規避和預防風險，就意味著方法方式的變化，也意味著資源的變化，資源是為滿足目的，如果沒有問題或目的被滿足了，就表示過程得到充分的資源了。另外，在問題解決過程中，或者改進過程中，也意味著資源的配置或調整，這也是資源分配或資源管理。比如在管理評審中或公司高層的管理會議中，根據目標達成情況、發生的問題或異常、以及識別的風險，就會在會議中研討並制定出改進計劃，資源的變化或調整和改進措施是一起的。以上是C和A環節涉及到的資源管理，除此之外還有在P階段的資源管理或所需資源的策劃，所以在標準總則0.3.2的PDCA條款中這樣說明PDCA：「策劃（Plan）：根據顧客的要求和組織的方針，建立體系的目標及其過程、確定（配備）實現結果所需的資源，並識別和應對風險和機遇；實施（Do）：執行所做的策劃；檢查（Check）：根據方針、目標、要求和所策劃的活動，對過程以及產品和服務進行監視和測量（適用時），並報告結果；處置（Art）：必要時，採取措施提高績效。」
「基於風險的思維使組織能夠確定可能導致其過程和質量管理體系偏離策劃結果的各種因素，採取預防控制，最大限度地降低不利影響，並最大限度地利用出現的機遇（見附表A4）。」這句話是什麼意思？表面看就是提前識別風險並提前採取預防措施，就能最大程度地降低不利影響，並能有利於抓住機會。其實這句話裡面還說了一個風險識別的原則，結合本篇第六章《過程化的分析方法》和第七章《過程的控制》的內容再理解一下就能知道，識別風險的前提是知道風險的來源，就是要知道哪些要素或條件影響目的的達成，對這些要素進行識別和控制，使要素滿足要求，就能識別和控制風險源，進而降低風險以及不利影響。其實這些理論只是表達方式或描述不同，道理都是一樣的，只不過說法有些差異，本質沒什麼太大區別。風險思維和FMEA也是很有關係的，類比一下FMEA也可以看出，這句話中的「確定導致過程和質量體系偏離策劃結果的各種因素」和FMEA中的失效原因是一個道理，都是一回事，這不過是同一個道理分別用在了體系策劃和產品設計兩個不同的事情上。
從以上的分析也可以看出，很多理論，很多工具方法，彼此都可能有關係，或者很多理論和工具方法的本質是相同或相似的，正因如此，這次的理論和經驗總結先從體系篇開始，然後是過程方法篇，接下來是流程篇，再往後是工具方法篇，這是按照邏輯循序策劃的，因為體系是宏觀的，是大綱，所以放在最前面；過程方法是體系策劃和流程策劃的方法，而且是各種活動和事情都適用的基礎方法，是基礎理論的高度總結，所以過程方法放在第二篇；體系是由各個流程或過程組成，體系最終是落實到各個流程中，而且公司的運作和職能發揮也是依靠各個流程，所以要對流程進行講解，把《流程篇》放在了第三位；工具方法是輔助的，是服務性質的，只有依託於具體的事情才能發揮作用，所以選擇了比較基礎的和通用的三個工具方法（過程流程圖、FMEA、控制計劃），《工具方法篇》放在流程篇的後面；把這些基礎知識掌握了，才能做好審核，所以把《審核篇》放在了後面。審核也能很好的提升能力，可以理論聯繫實踐，通過審核能了解實際業務，然後才能獲得理論的實際應用經驗和技巧，所以《應用篇》放在更後面。也可以說體系、過程方法、流程是主要的，工具方法是次要的，明白了本質才知道選什麼工具方法更合適，才能更合理地選擇和定位各個工具方法的作用和價值。如果忽略了根本，而追求各種工具方法，那就可能造成「形式化」的「炫技」或「炫工具」，屬於花拳繡腿的花架子。尤其還要考慮各個工具方法之間的關係，防止重複和衝突，而不是為了工具而工具，只增加員工負擔，增加公司的管理成本，但對工作卻不產生作用。用少量的工具就能支撐起體系流程，才能高效地運行體系。
《ISO9001：2015質量管理體系要求》0.3.1條款之過程方法的總則的內容:「本標準鼓勵和倡導在建立、實施質量管理體系以及提高和改進其有效性時採用過程方法，通過滿足顧客要求增強顧客滿意。採用過程方法所需考慮的具體要求見4.4。過程方法包括按照組織的質量方針和戰略方向，對各過程及其相互作用進行系統的規定和管理，從而實現預期結果。可通過採用PDCA循環（見0.3.2）以及始終基於風險的思維（見0.3.3）對過程和整個體系進行管理，旨在有效利用機遇並防止發生不良結果。在質量管理體系中應用過程方法能夠： a）理解並持續滿足要求；b）從增值的角度考慮過程；c）獲得有效的過程績效； d）在評價數據和信息的基礎上改進過程。」
從《ISO9001：2015質量管理體系要求》0.3.1條款的內容可知，ISO9001鼓勵和倡導按過程方法策劃和搭建公司的管理體系，並且提高和改進體系的有效性也採用過程方法，以更有利於顧客要求的滿足和顧客滿意。過程方法只是理論方法，但要結合公司實際情況去策劃公司體系，所以按照公司的質量方針和戰略方向對過程及其相互作用進行系統的管理，這是在說體系是為了滿足公司的戰略，是在公司的戰略和方針下建立和實施，這就是過程方法結合公司實際情況，只不過標準語言太書面化，不好理解而已。同時，這也說明了體系策劃的輸入，以及體系在整個公司治理和管理上的定位。
過程方法以顧客導向為原則進行過程識別和體系策劃，有利於顧客需求的識別和滿足，基於風險思維並結合PDCA，能確保體系的持續適應性，進而確保體系能持續滿足要求。因為都是按照顧客導向的原則識別和設置過程以及活動，所以能有效地識別活動是否增值。因為基於內外部顧客需求識別和設置過程，以顧客需求的滿足程度衡量過程的有效性和過程績效，更有利於體系的受控和改進。