績效面談效果衡量
績效面談後,需要對績效反饋的結果進行評估,以便衡量績效反饋的效果,以進行後期的改進。對於績效面談效果的評估,考核主管可以針對面談過程進行評估,以期不斷提升面談的反饋能力;另一方面,我們可以對員工進行問卷調查,了解員工對於本次績效考評的反饋。對於部分員工,我們也可以進行觀察,以了解績效反饋的效果。
1.考核主管對績效面談效果的自我評估
績效反饋面談後,面談主管需要對面談效果進行自檢,以便調整績效反饋面談的方式,取得更好的面談效果。主管自我評估績效面談的要點,如表所示。
2.對員工的績效面談效果的問卷調查
問卷可以圍繞績效溝通的形式、面談的客觀性、面談的建設性來展開。績效溝通調查問卷,如表所示。
3.對於員工行為的觀察
績效反饋是為了未來的改進,重心在員工的後期改善。因此,對於部分員工,如高績效員工、低績效員工、績效突變的員工,在績效面談後,我們可以進行行為觀察以了解反饋效果。一般而言,員工在績效反饋後的工作行為方面會有以下4種反應。
(1)積極、主動地工作;
(2)保持原來的工作態度;
(3)消極、被動地工作;
(4)抵制工作。
通過對員工行為的觀察,我們可以了解到績效反饋取得的效果,但由於觀察成本較高,周期較長,建議抽樣進行。
績效面談,「不看廣告看療效」績效面談的最終目的是透過雙向溝通及時發現問題,齊心協力解決問題,通過績效溝通讓下屬明確下一步的工作方向和目標,而非懲罰員工。
績效結果公示
為更好地樹立標杆,鼓勵和鞭策員工積極向上,對於經過管理層初步審核的績效考核結果,可以由考核責任人在某個範圍內公示並徵求員工意見。
績效公示的條件
公開員工的績效結果,對很多考核者而言,這是一件非常具有挑戰性的事。考核負責人可能會擔心自己考核的公正性是否可以經受得起「群眾」的檢驗;對於被考核者而言,讓他人知道自己的績效,會在團隊內部造成一定的競爭態勢,績效優秀者會不會被孤立,績效不佳者會不會有過大的壓力,這些情況都是有可能發生的。因此,績效公示必須創建一定的條件。
1.績效標準是清晰的
績效標準越清晰,績效公示的風險就越小,因為績效結果是顯而易見的,管理者「人工判斷」的影響很小,這個公示更多地還是要考慮低績效員工的「面子」問題。
2.員工對績效考核的理念是認同的
如果員工將績效考核理解為管理者行使管理權力的「殺威棒」,那麼公示績效結果將會是一場激化管理者和被管理者矛盾的災難,可能所有對不公的埋怨都會在這一刻爆發。如果員工接受績效管理是個人持續改進的工具這一理念,同時借績效管理形成對管理者陽光考評的監督,那麼對績效結果公示的牴觸就必然減少。
3.團隊氛圍是高績效的文化氛圍
如果團隊內部是百舸爭流、良性競爭的高績效氛圍,那麼通過績效公示樹立高績效標杆、明確員工學習導向是非常好的手段。但如果團隊內部氛圍消極,那麼高績效者很可能會被孤立,很多員工就會說既然你都「優秀」了,那你多幹點就是應該的,不但整體團隊沒有跟上,反而形成了「鞭打快牛」的現象。
4.不與法律和文化衝突
我曾經在海外員工群體中嘗試進行績效公示,結果遭到了很多本地員工的直接牴觸。因為很多本地員工認為,績效等級屬於個人隱私,不應該被公開;如果強行公開,甚至會有違當地的法律。由上例可知,績效公示一定要符合當地的法律法規。
績效公示的策略
如上所述,績效公示是把雙刃劍,必須要有清晰的策略,隨著管理成熟度的提升,公示可以由淺入深逐步深化,公示什麼內容、公示哪些人員、公示範圍、投訴渠道等,都是必須要考慮的。
1.公示什麼
考核員工的要素主要包括業績、能力、態度、行為,在這些考核要素中,先公示行為是比較合適的,因為這顯然是對事實的描述,如xx員工在三個月內從無遲到現象。
2.公示人群
哪些人群應該被公示?建議優先選擇績效最優秀等級的員工,設立標杆,逐步包含中等績效的員工。為營造合作的團隊氛圍,低績效員工的考核等級在初期不建議進行公示。
3.公示範圍
公示範圍太廣,人員互相不了解,沒有可比性,公示標杆和牽引作用就不大;公示範圍過小,矛盾容易聚焦。因此,建議在大部門範圍而非小組內部進行公示,規模以20人以上為宜。
4.公示部門和崗位
可以根據前述績效公示的條件逐步公示,成熟一個,公示一個,不建議「一窩蜂」全面公示。
5.投訴反饋
由於公示的績效等級多數以本層組織考核的意見為主,所以員工對於績效結果的投訴可以設立本部門主管和人力資源部兩條途徑。多數情況下,我們還是希望員工可以和考核部門主管進行直接反饋,矛盾解決在一線。
以下提供某部門績效公示的樣例供參考。
關於xx部門20XX年上半年度績效公示的通知(模板)N根據公司20XX年度上半年度績效考核工作的安排,經部門管理團隊評議,並報公司人力資源部審核,現將部門內20XX年度上半年績效考核優秀人員名單公示如下,公示期為7月5日一11日。