自2014年第一家民營銀行成立以來，在政策紅利、科技紅利及自身努力等多方面因素綜合作用下，民營銀行資產和客戶規模均取得了指數級增長，資產總額從2017年的3381億、2018年的6373億、2019年的8985億，按此推算目前已突破1萬億，客戶規模也動輒以千萬計。
但當前外部形勢面臨諸多不確定性，內部經營管理瓶頸也逐漸顯現，前有堵截、後有追兵、強敵環伺，民營銀行的機會在哪裡？本文從理想篇、現實篇、展望篇三部分對民營銀行這5年進行了深度復盤與思考。
來源：輕金融
作者：吳元釗 高非
風陵渡口初相遇，一見楊過誤終身。
風陵渡，在這個黃河「幾字形」轉折處，奔流南下的滔滔河水轉而東去，背後留下的是曾經孕育出漢唐盛世的八百裡秦川，和如今溝壑縱橫土地貧瘠的黃土高原；同樣是這裡，在金庸老先生筆下，少女郭襄初遇神鵰大俠楊過，在其摘下面具的那一剎定格了年華，而後三份相思沉澱出武當、峨眉、崑崙三大門派，神鵰俠侶終謝幕，一部倚天就此展開。
2014年能不能算作中國銀行業的一個「風陵渡」，我們不敢妄下論斷，事實是2007年試點籌建的第一批村鎮銀行，經歷過短暫的激情期，漸入「七年之癢」，在供給側結構性改革的歷史車輪之下，一開始就偏離支農支小定位的經營模式，信用風險加速暴露，經歷了從「躺在地上賺錢」到「被按在地上摩擦」。另一邊卻是民營銀行高調試點，一出場就是騰訊、阿里等大佬壓陣，有股東的流量加持，又趕上金融科技快車道和網際網路金融大潮，儘管有人向總理叫苦「銀行是弱勢群體」，也有很多銀行人自嘲「金融民工」，但民營銀行依然高歌猛進，似乎風景這邊獨好。
時至今日，第一批開業的民營銀行已經歷五年發展，第二批開業的民營銀行也已走過三個年頭。無論三年抑或五年，都是中期規劃的一個重要節點，高頻的復盤和思考，在複雜環境下顯得尤為必要；要知道，在湘江血戰後那麼殘酷的危急時刻，我們黨還組織召開了遵義會議，總結經驗教訓，討論前途命運，而後才有四渡赤水、揮師北上。況且信息技術領域的「摩爾定律」，在金融領域仿佛同樣適用，技術的進步和工具的更新讓人應接不暇，「銀行不改變，我們就改變銀行」的聲音尚在耳旁迴響，疫情衝擊又接踵而至，前有堵截、後有追兵、強敵環伺，前方的路並不好走。
一
理想篇：初心、本質與戰略
（一）從「三個雞蛋上跳舞」談民營銀行初心
初心決定為什麼出發，理想決定到哪裡去。換言之，初心是我們要解決什麼問題，理想就是要把這個問題解決到什麼程度。民營銀行成立至今不過三五年，趁著走得還不遠，讓我們回望一下來時的路，起跑線上「資本、監管、員工」三方期待的目光依舊清晰。銀行的發展曲線，實際上就是在這三個雞蛋上跳躍前進，「運用之妙、存乎一心」，下腳輕重因時而異，並沒有什麼永恆的「優先級」。
1、資本的初心。不管口號多麼響亮多么正義多麼感人，「討武檄文」再犀利也幹不翻武媚娘，沙場才是主戰場，賺錢才是硬道理；當然，對於銀行這樣的「高端食材」，狼吞虎咽顯得過於粗糙，吃相不佳有礙觀瞻，能夠在盈利的同時履行一些社會責任，甚至解決一些社會問題，這樣的名利雙收才算優雅；在名與利之外，資本與銀行之間所謂的隱性合作，誰又能說得清呢，有一個像銀行這樣的槓桿，難免有資本抑制不住撬動地球的衝動。
沒有資本哪來銀行，對於股東的訴求，銀行必須尊重，這種尊重一方面體現在持續又穩定的回報，以及對外展現出良好企業形象。另一方面還體現在與股東交往上的有節有度，特別是對於關聯交易的把握，依法合規不僅僅是剛性約束，更是對股東應負的責任，「燈下黑」的事情不是不能幹，只是需要一定的操作藝術；網商銀行這一點做得就很到位，其2019年累計服務小微企業和個人經營者超過2000萬戶，2020年在疫情之下，更是聚起一支超過100家銀行的隊伍，與全國工商聯聯合發起「無接觸貸款助微計劃」,助力1000萬小微打贏經濟仗，其中有多少某寶的商戶，這個問題已經不重要了。扛著道義大旗，耕股東的田打自家的糧，一片和氣皆大歡喜，工作做到這個程度，我想基本上安撫住了資本這顆躁動的初心。
2、監管的初心。監管層要的是民營銀行既「做事」--服務民營企業、服務中小微企業、服務實體經濟，又「不出事」--依法合規經營、持續穩健發展、不暴雷、不「坑爹」。在中國式行政體制語境下，前者雖然很必要，但後者顯然更重要。監管的良苦用心在時代背景下無可厚非，2016年中央政策作出重大調整，首提「三去一降一補」--去產能、去庫存、去槓桿、降成本、補短板，抽刀斷水不如上遊築堤，核心邏輯是去槓桿，於是就有了2016年的「錢慌」和2017年的「三三四十」；我們看到的結果是，去槓桿之刃砍向金融系統，國有企業叫疼，流血的卻是民營小微，這恐怕不是政策的初衷。傳統銀行的風險偏好和路徑依賴具有強大慣性，非一朝一夕可撼動。
既然傳統銀行缺乏民營基因，那倒不如讓民營資本進場，用民營資本紓困民營企業，成功了既能解決世界性的小微企業融資難題，對傳統銀行也能起到「鯰魚效應」；即便結果達不到預期，只要不像之前試點村鎮銀行那樣遍地開花，風險總是可控的，於是乎2017年民營銀行閃亮登場。這只是我們的妄自揣測，但是在這一假設下，後續的監管導向將顯得比較明了；比如民營銀行至今批覆開業的仍不過19家，而當年村鎮銀行五年內就籌建超過1000家；比如「業務本地化的」窗口指導，一部網際網路貸款管理辦法，前後醞釀三年，對民營銀行跨區域展業仍是「猶抱琵琶半遮面」，一句「無實體經營網點，業務主要在線上開展」留下巨大彈性空間和自由裁量餘地。明白了這些背景，我們就會理解民營銀行的發展衝動與監管初心還有很大博弈空間，這一點可以留給時間慢慢調和，但有些事情是必須始終如一的，比如監管紅線不能突破，法律高壓線不能觸碰，流動性危機不能發生，監管方面階段性的關注點也應引起高度重視，守好這些基本盤，才能初步符合監管初心，才能有機會與監管層探討創新發展的事情。
3、員工的初心。相對於資本和監管初心，員工初心顯得更加複雜多變。但萬變不離其宗，所有與員工訴求相關的事情，無非都是在回答三個問題：為什麼來？為什麼留？為什麼走？是否來，看的是初心牽引度有多大；是否留，考量的是初心達成度有多高；是否走，考慮的則是初心偏離度有多離譜。這個初心看似虛無縹緲，無法用數學模型或指標體系準確計量，但基本內容從低到高無過於生存、發展、尊重、價值，其權重大小因人因時因地而異，總體上與員工的職業生涯曲線成反比，這也符合馬斯洛需求層次理論。
好的銀行各有各的好，但其發展函數均離不開員工隊伍強大這個公約數；差的銀行則千篇一律，不管是資產質量大規模塌陷，還是負債端停步不前，抑或案件頻發合規堪憂，底層原因都是人心離散，病根卻在上面。銀行在發展進程中如何契合員工初心，實現人與企業和諧發展，業界沒有標準做法，事實上關於人心的問題，從古至今也沒有統一範式，有人施仁政，有人行霸術，有人堅守春秋君子之風，有人奉行蘿蔔加大棒，各有各的招、各見各的效。但是總體來說，一個好的帶頭大哥必不可少，人的事終歸要靠人來解決，劉邦能夠帶領一群農民和落魄士族一路低開高走，項羽卻率領一幫根正苗紅的貴族子弟「鴻溝」翻船，老司機開車，大家才有安全感。解決了大哥的問題，剩下就是一點一滴踐行「以人為本」；在這一點上，招商銀行似乎非常重視，從田惠宇行長「好的員工體驗才能為客戶體驗保駕護航」的邏輯起點，到招商平均薪酬水平長期吊打同業，再到「城際列車計劃」「倦鳥歸巢計劃」，人力美眉扣人心弦的不僅是笑容，更有細緻入微的關懷。
（二）從「金融不可能三角」看民營銀行本質
認識事物本質是解決矛盾的前提，我們討論民營銀行，就不得不先對金融的本質及其來龍去脈進行剖析，很多時候分析本質就是在解決問題。那麼金融的本質是什麼？從金融的定義而言，金融即融金，即資金之融通，也就是資金之來源、支出、運營等一系列過程；從金融的外延來看，小到生活收支、大到國際金融市場的波動，上到各類金融主體、下到各種金融產品，都屬於金融的外延範疇。由於金融的內涵較為抽象、外延又無限大，導致對金融的理解各有側重、各有不同，其中原重慶市市長黃奇帆對金融本質的三句話闡述比較切中要害。金融的本質就是三句話：一是為有錢人理財，為缺錢人融資；二是信用、信用、信用，槓桿、槓桿、槓桿，風險、風險、風險；三是金融不是單純的卡拉OK、自拉自唱的行業，它是為實體經濟服務的，金融如果不為實體經濟服務，就沒有靈魂，就是毫無意義的泡沫。
歸根到底，銀行就是一家提供貨幣交易服務的特殊批發商，資金方是上遊供貨商，資產方是下遊分銷商，銀行居中賺取差價，承擔的是壓貨風險和下遊壞帳風險，加之貨幣的特殊性和巨大誘惑，其中又夾雜許多期限結構匹配問題，以及操作風險、道德風險、市場風險等等。總結起來，其實就是所謂的安全性、流動性、盈利性，「三性」交融，織就了銀行和銀行人的糾結型人格。但其實傳統銀行特別是國有銀行，實際上並不必糾結，他們左手拿進國家超發的貨幣，右手置換國家信用背書的底層資產投資，賺取的是無風險利差；即便在今年疫情衝擊的風雨之下，一季度GDP破天荒驟降至-6.8%，全國銀行機構資產仍然創出近10%增幅，總量高達300萬億，國之長子氣勢如虹，似乎游離六界外、不在五行中。真正應該糾結的是民營銀行，國有銀行與國有資產之間的恩怨糾葛，說到底是同一控制下的資源調配，但是社會主義羊毛有什麼理由讓我們來薅呢，這是政策限制民營銀行資金流向地方政府平臺和國有企業的基本邏輯。民營銀行只有在剩下的「小眾市場」與「長尾客群」中探索「隱秘的角落」，在荊棘叢生與陷阱遍布裡小心前行，真正思考「三性」真諦，作出合理取捨。
1、流動性是前提，不容有一絲一毫僥倖。銀行之流動性好比人體血液流通，停止之日即是終結之時，哪怕你還年輕，哪怕你身體並無大礙。可怕的是，流動性作為一種日常性存在，似乎並不能對我們形成過多感知，反而需要銀行付出一定的流動性維持成本，承平日久，很多人也許會覺得流動性並沒有那麼危險，甚至會質疑這種成本付出的必要性。流動性危機確實是偶然事件，正因出其不意，才會一擊斃命，我們能做的只有時刻警醒、時刻準備--按照監管要求，確保主要流動性指標持續達標，哪怕會佔用一些資金，哪怕付出一些成本，「上帝不會擲骰子」，我們又哪來的自信拿概率賭生死。況且對於民營銀行而言，既沒有國資背景，又缺乏歷史積澱，再加上業務線上化對資金搬家形成的便利，任何一點輿情危機，都有掀起巨浪的風險。確保不發生流動性危機，並不是一家好民營銀行的標準，只是生存的前提。
2、盈利性是目標，是中前期的工作重心。畢竟不是公益組織，沒有財政餵奶，奶粉錢還是要靠自己來賺。中前期的跑馬圈地必不可少，「竹子理論」在這裡並不適用，從零到一需要快速達成，這也是為什麼幾乎所有民營銀行都知道大額資產有毒，還依然在開業之初投放一些大額貸款的原因，問題可以逐步消化，飯卻是一頓也不能少吃。查閱前兩批開業的17家民營銀行信息披露，貸款集中度幾乎是共性問題，大部分銀行單一客戶貸款集中度接近監管限額，有的前十大客戶貸款集中度高達80%以上。談到盈利性，業務規模是避不開的話題，銀行業的「薄利多銷」和「槓桿屬性」，決定了必須形成一定的規模效應，再加上監管對很多業務都設定了規模條件，銀行業的「規模情結」由此而來。但多大規模算好，民營銀行與監管卻有不同考量。關於規模我們在下文會繼續闡述，目前只能說太大不一定好，但太小一定不好，「倉廩實而知禮儀」，空腹的人拿什麼談情懷。
3、安全性是保障，是成熟期的一種常態。這裡的安全性是一個「大安全」概念，不僅僅是資金的安全，還包括資產負債結構與久期的匹配，流動性危機的防範，對合規底線的堅守，以及操作風險等各類風險的防控，也可以理解為全面風險管理。如果說流動性與盈利性依靠經營方式與技巧來實現，那麼安全性更多考驗的是管理能力和藝術。一般來講，銀行的經營與管理並非自然匹配，而是時刻處於一種你追我趕的動態均衡。開業之初迫於經營壓力，以及團隊成員之間的磨合適應，難免會將管理置於「劣後級」，留下一些「少年維特之煩惱」，這本身也是發展成本的一部分，需要在發展中調整解決，避免形成「維特式」悲劇；另一方面，銀行在經過一段時間發展，逐步進入成熟期後，好比從國道走上高速公路，較大規模外加強大慣性，任何一點坑窪或猛打方向，都會造成嚴重後果，此時安全性壓倒一切，只要安全可控，組織會慣性向前。
（三）從「糾結型三重人格」看民營銀行戰略
如果說初心是出發點，理想是終點，那麼戰略就是連接初心與理想的通道，就好比「馳道」撐起了秦皇的雄才偉略，「京杭大運河」定格了隋唐之後的華夏格局。馳道具有不錯的可塑性和延展性，具有更高的傳輸速度，但其「重資產運營」模式難說不是秦帝國的掘墓行為；運河的便利性和運輸效率雖不如馳道，但其邊際收益顯然更為經濟划算，將人力、錢糧等流動性資產轉化為固定資產，理論上可以在以後N多年計提折舊，並不影響當期資產規模，但現金流枯竭卻直接導致了隋煬帝的悲劇，到頭來為他人做嫁衣。由此可知，戰略對錯有時並不在戰略本身，而操作的微觀層面往往決定結果走向，微觀層面的複雜性就決定了戰略的多樣性。民營銀行也不例外，總是在規模與效益、長遠與當期、發展與合規的糾結中摸索前進，不是所有的模式都適合，也不存在通用的模板拿來即用，但至少以下幾個因素是相對重要的。
1、規模驅動。上文中提到，銀行業的「薄利多銷」和「槓桿屬性」，決定了必須形成一定的規模效應，在資產收益率窄幅波動的限制下，唯有做大生息資產規模，才是推動利潤增長的不二之選，可以說規模是銀行的基本盤。從全國銀行業看，利潤總額由2010年的6700億元增至2019年的20000億元，不管轉型升級和精細化管理的口號多響亮，都掩蓋不了背後真正的驅動力，正是資產總額由79萬億增至300萬億，沒有年均30%的資產增速，ROA的下滑恐怕會吞噬一切管理上的改良成果。當然，銀行的規模不單單看資產，還有龐大的渠道，龐大渠道背後是廣泛的客群，渠道為因客戶為果，客戶為因資產為果，資產為因利潤為果，這也正是「渠道為王」和「客戶至上」的底層邏輯。
2、長期耕耘。嚴格意義上講，銀行業並不是一個善變的行業，這是由其本質和行業競爭格局所決定的。從17世紀第一家現代意義上的商業銀行—英格蘭銀行成立至今，無論服務方式如何改進，不管產品結構怎樣複雜，銀行依然擺脫不了貨幣批發商的實質，即便後來延伸出了投資銀行的概念，本質上還是為了提高貨幣經營效率。從國內銀行發展實踐看，我們也缺乏改革的土壤和動力，銀行牌照的稀缺性，十數年的經濟高速增長，社會整體槓桿率的一路攀升，造就了銀行發展的「溫柔鄉」，儘管銀行也一直在提轉型發展，但說到底不過是原有框架下的小修小補，換個姿勢睡而已，這種改革充其量算作改良。但是一步步的小改良，未必不能起到大改革的功效，這一點「十年磨一劍」的招行零售戰略和興業同業戰略，以及台州系的小微戰略，都給出了最好註解。招行和興業自不必說，台州銀行作為一家中小銀行，小微企業貸款佔比常年保持在80%以上，ROE達30%左右，不良貸款率控制在0.7%以內，數字背後是他們三十年如一日對小微金融市場的深耕厚植。
3、均衡發展。沒有人可以一條腿走路，不管這條腿多麼強壯，銀行作為一個更加龐大和複雜的系統，均衡更是穩定的前提。一是資產與負債均衡，主要體現在結構和久期的匹配，以往總是提「借短貸長」隱藏極大的流動性風險，實際上目前很多中小銀行迫於負債端競爭壓力，往往處於「借長貸短」的尷尬境地，定期存款有的高達95%，付息成本隨之水漲船高，利差不斷收窄。二是經營與管理均衡，不同銀行在不同時期，經營與管理可能各有側重；總體來說，成長期重經營、成熟期重管理，小銀行重經營、大銀行重管理，但重與不重都是相對的，經營與管理總歸要趨向平衡。換個角度說，經營好比摸著石頭過河，管理則是一方面把走過的安全路線標註好，方便大部隊快速通行，另一方面把摸石頭的方法固化下來，防止在下一條河裡跌入漩渦，二者實為一體。三是發展與合規均衡，依法守規不僅僅是對監管的敬畏，更是對股東和自身的負責，任何忽視合規與風險的發展，不過是拿未來的一地雞毛換當下的一地雞毛；這個道理大家不是不懂，問題在於當期KPI與風險延後性，「理性人」總是傾向於選擇前者，這就需要一個相對克制的東家。
二
現實篇：資本、環境與人才
（一）從資本約束看民營銀行擴張循環
如果把銀行看做一輛行駛的汽車，那麼資本就是油箱裡的汽油，油量多少決定了行程遠近；當然，通過減輕載重或提高技術減少油耗，也可以相對增加行程，這是涉及到資產配置的另一個問題。最近一兩年，國家對銀行補充資本的事十分上心，一邊放寬資本補充工具門檻，一邊引入理財和保險等投資資金，包產包銷服務到家，可謂用心良苦。這從另一個角度也說明了，銀行內生性資本補充能力的匱乏，缺乏資本支撐，銀行拿什麼擴張信貸規模，加大支持實體經濟力度也就無從談起，這可能是管理層的政策出發點。但是對於民營銀行而言，政策的雨露能夠均沾多少是一個問題，即便能夠享受到政策紅利，在內生資本增長有限的情況下，何時會觸碰規模「天花板」，這還是一個問題。總的來說，前期資本消耗有多快，擴張步伐有多大，接下來的空間就有多小，繁華遲早都要褪去，絢爛終歸斂於平淡。
1、資本稀缺性與加速消耗。資本補充無非內部和外部兩個渠道，從外部看，想通過上市融資可謂道阻且長，且不說對公司治理、財稅社保、不良資產劃分的嚴苛要求，單就關聯交易的認定和處理，恐怕就讓許多股東措手不及，即便最後過關斬將成功IPO，以目前銀行股普遍破淨的狀況，上市融資及後期增發籌資的意義又何在；再看資本補充工具，2018年和2019年全國各類銀行共發行二級資本債近10000億元，其中信用評級在AAA級的中大型銀行拿走了82%；2019年全國各類銀行共發行永續債5700億元，信用評級在AAA級的中大型銀行又拿走了97%；直到今年5月份，才終於有第一家民營銀行（網商銀行）獲批不超過50億元永續債。從內部看，主要依靠股東增資和內部留存收益，股東增資受大股東持股比例和全體股東增資意願的雙重限制，要麼大股東拉著大家一起增資，要麼引進新投資者，接受對原股權的稀釋；單靠內部留存收益的話，也是杯水車薪，2019年民營銀行平均ROA僅0.7%左右，即便不考慮分紅因素，假設資產全部投向風險權重75%的小微金融，那麼這點留存收益也只夠支撐資產8%左右的增長。
入口流量十分有限，出口流量卻依然洶湧，問題回到了小學課本「一口池塘有100方水（100億資本），每年流入10方水（10億留存），流出30方水（消耗30億資本），請問池塘幾年乾涸（資本消耗完）」。當然，這裡面有一個確定性因素，還有一個不確定因素，確定因素是資產投放，不確定因素則是不良率。根據各家民營銀行披露的2019年度報告，資產端信貸投放佔比總體上在40%左右，投資類資產佔比超過信貸資產，其中同業投資依然是主體，在目前利率下行和政策要求加大實體經濟支持的雙重作用下，不管出於盈利考慮，還是迫於監管壓力，同業投資的佔比都會有大幅度壓縮，相對應小微信貸佔比將快速提升，一降一升之間，對資本的消耗非常明顯，要知道同樣規模的小微信貸，資本消耗是同業投資的3-4倍。不良對資本的消耗主要體現在撥備計提對利潤的影響，這個不良率的臨界值大概在1.67%，低於臨界值，撥備多少看信貸規模，影響尚在可控範圍內，一旦不良率突破臨界值，撥備覆蓋率將變為吞噬利潤的黑洞；那麼民營銀行能否守住1.67%的臨界值，由於信貸風險的暴露一般有3-5年暴露期，現在回答這個問題還為時過早，但2019年已有5家民營銀行不良率突破1%，其情不可不察，其險不可不防。
2、資本與規模的擴張循環。理論上講，銀行是一個自循環發展體系，「資本-資產-利潤-資本」的循環往復，推動著銀行不斷壯大，但是其發展曲線並非一條直線，而是一條前陡後緩的曲線，放在更長的時間軸上，也許還會有上下波動，最底層的邏輯依然是資本約束，資產的增速最終要圍繞資本充足率上下波動，並逐漸趨於穩定。分析民營銀行五年來的發展歷程，我們大概可以把這個發展曲線劃分為衝動期和平復期兩個階段，並按照銀行發展規律，暫且推理可能會存在的第三個階段，也就是調整期。
第一階段：由於資本足夠充裕，資產基數又小，加之銀行業的槓桿屬性，銀行都會抑制不住擴張衝動，於是策馬飛騰跑馬圈地，資產風險權重不用考慮，大額貸款照收不誤，風險資產收益無需算計，同業業務多多益善，收益率低一點不怕，只要分母變得足夠大，利潤自然會有。於是資產規模快速擴張，資本也快速消耗，但資產收益率卻並不一定多優秀。2015-2017年，第一批開業的民營銀行資產規模增速普遍在1倍左右，高者多達3倍以上，資本充足率也隨之快速消耗，但總體收益率卻並不高，ROA平均在0.7%以下，甚至低於很多農商行等農村中小金融機構。
第二階段：經過三年左右狂飆，資本充足率快速逼近監管標準值，但利潤增長似乎跟不上資產的步伐。龐大的同業業務不僅沒有創造應有的利潤，在「不支持實體經濟」也是罪的時代，還承擔了巨大的合規風險；企業貸款在疫情衝擊，以及監管「嚴查涉企違規收費」「小微企業延期還本付息」和政府「推動銀行讓利1.5萬億」政策之下，變得更像是一種政府購買服務，而非完全市場行為，風險收益的算盤怎麼打都算不好這筆政治帳；以往賺錢的消費金融也越來越難，羊還是那群羊，狼卻多了一大批，一大半民營銀行手續費和佣金淨收入為負，有的引流費用佔到營業收入近四成。資本的積累遠遠落後於資產擴展步伐，於是乎不得不放慢腳步，到2019年末，第一批開業5家民營銀行平均資產增速已降至30%。
第三階段：未來幾年，民營銀行擴張步伐會不會進一步放緩，逐步趨向城商行平均水平，降至10-15%左右呢？我們認為只要不實施增資擴股，這將是大概率事件，即便增資擴股，也不過是將這一進程向後延緩。根據銀保監會數據顯示，截至今年一季度末，民營銀行資本充足率已降至14.44%，較三年前近乎腰斬。股東不可能一直增資，上市遙遙無期，資本補充工具又只可遠觀，即便進一步向民營銀行放開，充其量也只有3個點空間，7.5%的核心一級資本充足率是無論如何不能突破的底線。「君子求諸己」，既然規模達到瓶頸，就只能向存量要效益，老老實實培育盈利能力，核心是調整優化業務結構，以高收益資產置換低收益資產，提高自身「體脂率」，提升「資本-資產-利潤-資本」循環效率。
（二）從環境約束看民營銀行逆周期邏輯
供給側結構性改革之下結構性、體制性、周期性矛盾和問題相互交織，疊加年初以來的疫情衝擊，一季度GDP斷崖式降至-6.8%，各方面情況二季度雖有好轉，但經濟修復之路依然漫長。與此形成鮮明對比的是，銀行業逆勢上漲，在近10%的增速推動下，資產總額已突破300萬億，利潤增速相比雖只有5%，但較之上市公司平均-25%的利潤降幅，明顯屬於「別人家的孩子」；民營銀行的成績單則更加亮眼，資產平均增速達50%，利潤增速半數在50%以上，超過100%就有6家，佔比高達三分之一。這種巨大的反差，讓我們不禁疑惑，中國的銀行業是否真的游離於經濟社會之外自我運行，民營銀行高歌猛進的驅動力在哪裡，這一切背後的邏輯到底是什麼，支撐這些邏輯的因素是否會改變，將在什麼時間以什麼方式在多大程度上改變。未來無法預測，再精密的模型，在時間變量下都不過是管中窺豹，雖然有果必有因，但攻守易形間，今日成功之因，未必會結出未來成功之果，對此應有清醒認識。
1、牌照紅利日益式微。物以稀為貴是顛撲不破的萬古真理，中國銀行業的光輝歲月離不開牌照稀缺性，2009年到2019年的10年間，全國銀行業機構資產規模增長285%，但同期法人銀行機構數量增加不到20%，羊群繁殖速度超過狼群10倍，這是狼的幸福時光。但是牌照稀缺和銀行稀缺是兩碼事，到2019年末，全國銀行網點數量已經達到22.80萬家，平均一家銀行網點服務6000人，美國是一家銀行網點服務3600人，日本是一家銀行網點服務3000人，看數據似乎我們的銀行網點仍有拓展空間，但不要忽視了日本人均GDP是中國的4倍，美國人均GDP是中國的6倍。從這個角度看，中國的銀行網點不是不足，而是嚴重超量。銀行基層網點的白熱化競爭，以及「網點+客戶經理」的重資產經營模式，已經逐漸成為許多中小銀行「不能承受之重」。
較之傳統銀行，民營銀行又有自身特點。迫於缺乏龐大的物理網點和營銷隊伍，大部分民營銀行一開始就不得不把重點放在線上，通過流量加場景拓展業務，推動規模快速擴張。但是成也流量敗也流量，當流量成為民營銀行的重要生產要素時，除了微眾和網商等個別擁有股東流量加持的頭部機構，其他大部分需要通過平臺引流，於是乎水漲船高，站在要素頂端的流量平臺成了最大贏家。根據14家已披露2019年相關數據的民營銀行年報，有8家手續費和佣金收入尚不能覆蓋支出，引流相關費用支出佔營業收入的比重，最高超過40%。有牌照不等於能發展，能發展不等於可盈利，有盈利能否持續也是一個問題，隨著傳統銀行的數位化改革和民營銀行擴容，民營銀行牌照價值可能會被進一步攤薄，所以上了船是一回事，能否遠航又是另一回事。
2、政策紅利翻雲覆雨。牌照稀缺是銀行業逆風飛揚的前提，決定了資源只能流向有限的銀行機構，經濟政策則是水龍頭，決定著流量的大小。2009年到2019年，全國銀行業資產總額年均增速達到近30%，背後最大的邏輯是，資金端的M2年均增速近25%，提供了充足的彈藥；資產端僅全社會固定資產投資和住房貸款，年均增速就分別達到15%和50%，這些不是國家背書的無風險資產，就是有優質抵押物的低風險資產。民營銀行在享受流動性充裕帶來資金紅利的同時，資產端更多是偶遇了居民槓桿快速擴張的東風；2015年以來，全國居民短期消費信貸餘額由4萬億增至10萬億，在此大環境下，民營銀行消費信貸突飛猛進，2019年新增貸款幾乎七成以上投向個人消費領域，消費信貸佔比明顯高於銀行業平均水平，最高的甚至超過80%。
然而政策陽光需要普照大地，更多考慮的是宏觀經濟波動，不會只為溫暖銀行。M2增速自2009年達到30%波峰之後，一路震蕩向下，特別是2016年中央提出「三去一降一補」後，M2增速就長期在10%以下平穩運行，只是在今年疫情衝擊下，才有所上揚，增幅回升至11%左右，但隨著疫情得到有效控制，六月份央行貨幣政策委員會就提出了「貨幣政策要兼顧可持續發展」這一新要求，隨後即是政策利率的趨穩和市場利率中樞小幅上行，貨幣政策呈現邊際收緊的態勢。對民營銀行而言，更大的政策挑戰還在資產端，從一年期LPR半年內下調30個BP，到中央要求銀行業讓利1.5萬億，再到銀保監會提示居民理性消費適度透支，再加上「信貸不支持實體經濟罪」橫空出世，「貓爸」突然變「虎媽」，畫風突轉讓人措手不及。
3、科技紅利邊際收縮。如果說這些年的經濟高速增長、債務快速擴張、貨幣政策寬鬆，為銀行業快速成長壯大提供了肥沃土壤，那麼金融科技加速迭代則提供了高效的生產工具，使銀行業生產效率不斷攀升到新的高度。攤開各大行近十年資產負債表，可以清楚看到科技投入和經營利潤兩條基本吻合的增長曲線，背後的邏輯是電子渠道替代率增至90%以上，相應的削減了網點運營成本和人力支出，科技的作用更像防禦性工具，是對線下低效率服務的一種置換。與此不同的是，民營銀行初現江湖，更大程度將金融科技作為進攻武器，無論是科技人員60%以上的佔比，還是科技支出佔業務和管理費60%以上的比重，都遠遠超過傳統銀行，初期結果也很明顯，動輒千萬級的客戶規模，推動了資產規模指數級增長，這讓傳統中小銀行難以企及。
雖然目前多數民營銀行依靠科技，走網際網路銀行的打法看起來依然動能強勁，但有兩個問題似乎無法迴避。第一個問題：科技投入的邊際收益是否還處於上升空間。理論上講，當科技投入的邊際收益上升時，科技投入才是經濟的，反之則是一種資源浪費；事實是2019年銀行業利潤增長6%，絕對額增加2000億元，而信息科技總投入高達1730億元，增長近30%，試問這種「拓田三五傾產糧七八鬥」的狀況還有多大持續空間，更多的恐怕是無奈，畢竟周邊都在搞數位化轉型，誰又能耐得住寂寞呢。第二個問題：你的科技投入是否真正形成技術壁壘。技術的價值在於稀缺性，別人幹不了的你能幹，才會帶來豐厚回報；我們好像沒有看到哪家銀行在技術上擁有絕對優勢，你有的東西，很快別人就也有了，同質化是一個很普遍的現象。這兩個問題民營銀行能規避嗎，第一個問題目前尚未可知，第二個問題顯然不能，唯一能做到的無非就是比別人早走一點點、走快一點點。
（三）從人力約束看民營銀行生產函數
在民營銀行生產函數中，影響產能的因素很多，主要變量集中在資本、政策和勞動三項，其中資本影響是相對確定的，即便初期有巨大空間，也終將被時間所熨平，最終與資產規模和盈利能力達成某種微妙平衡；政策變量雖然有很大不確定性，常常伴隨經濟波動體現出逆周期特徵，但其又是相對公平的，「雷霆雨露皆是聖恩」，政府也不希望銀行大面積出現風險；剩下的最大變量就只剩下勞動，也就是所謂的人力資本。從人事管理到人力資源，再到人力資本，時隔三百餘年，我們再次回到了文藝復興時期的追求人之價值，這一點在民營銀行尤為重要，沒有「國之長子」的身份和資源傾斜，人的精神和經驗顯得更加珍貴，也更加稀缺。
1、能力發展曲線與業務發展曲線潛在不確定性。「寒窗苦讀十二載，素琴輕彈三兩聲」，人的能力積累需要一個漫長過程，一旦達到一定積澱後，價值才會凸顯，呈現出一條開口向上的發展曲線，曲線形成的過程，就是企業人力資本積累的過程，其中既有員工的知識、經驗和技能，也有員工在內部形成的默契和與外部的良好溝通，並且這個資本和貨幣資本等其他要素的不同之處在於，它不是效用遞減，而是效用遞增。業務發展趨勢則剛好相反，呈現出一條開口向下的曲線，從初期的指數級擴張，到中後期的趨緩、調整、波動和成熟，直至與能力曲線形成交集。兩條曲線之間的空白區域，則潛藏了很大的不確定性和風險，特別是兩者之間的距離達到最大時，即是潛在風險的峰值，這也可以解釋為什麼多數銀行在開業五到七年左右，會有一個問題的集中暴露期，根本原因就在於能力的積累趕不上擴張步伐。問題就會再回到第一節所說的均衡發展，銀行發展規律會倒逼銀行一方面放慢業務擴張步伐，一方面加強管理提升能力，加快兩條曲線的靠攏。
2、個人價值多元與銀行戰略認同蘊含不穩定性。統一思想是統一行動的基本前提，也是凝聚共識、匯集力量、達到共同目標的根本保障，民營銀行需要員工對戰略的認同，這一點毋庸置疑，但問題有兩個，核心是銀行是否真的有清晰且穩定的戰略規劃，並能保持戰略定力，而非只是停留在口號上，此外才是員工是否認同的問題。先看第一個問題，民營銀行出現不過三五年，但半數以上已經更換董事長或行長，其他高管的調整也不在少數，高管頻繁調整是戰略連續性的最大挑戰，要知道正是30年3任行長的長期堅守，才造就了招行的「零售之王」，而頻繁更換高管的中小銀行，則大多在戰略切換中蹉跎歲月。再看第二個問題，在信息爆炸和價值多元化的當今，求同存異本身就是一件很費力的事情，再加上很多民營銀行離職率高位運行，穩定性尚不能保證，何談價值認同，與身在咫尺心在天涯的人探討戰略，似乎都是虛妄。此外還有一個貫穿兩個問題的因素，就是KPI考核，畢竟在KPI的指揮棒下，當期報表數字高於一切，加之風險的延後性很難計量，於是「功成不必在我」的戰略情懷自然淪為劣後級。
三
展望篇：供給側、需求側與公司治理
前兩個部分談了很多矛盾和問題，總體論調比較保守，我們向來不憚以最壞的結果來揣測外界壓力，臨戰未慮勝先慮敗是應有的態度；把握髮展進程，認識發展規律，也需要把視線拉長，把過往與當下、現實與未來貫通起來審視，用這樣的思維，來看待我們在發展進程中正在經歷和可能遇到的風風雨雨，才能始終在喧囂中保持一份清醒，在激蕩中保持一份從容。具體到實際工作中，需要考慮的因素很多，需要權衡的利弊很複雜，當期收益與長遠發展的抉擇也讓人揪心，但總歸到底核心有三個方面---供給側，就是我們能把握什麼，如何合理調動資源配置，包括組織效率、基礎設施和人才資本等；需求側，就是市場需要什麼，我們作何取捨，包括資產、負債和中間業務等；公司治理，這是主宰一切的背後看不見的那隻手，很多問題穿透到底層其實都是公司治理在起作用。
（一）從市場導向看民營銀行供給側資源配置
「世異則事異，事異則備變」。銀行業在前些年牌照稀缺、資源壟斷、賣方主導的市場環境下，將主要精力放在了需求側，更確切的說是放在存款上，彼時資產端一片繁榮，拿到資金就能賺錢的時代，自我革新動力顯然不足。時至今日，銀行業以往賴以生存的環境早已鬥轉星移，當躺著不能再賺錢時，就需要站起來甚至跑起來，主動去理解市場和追逐客戶，真正做到以客戶為中心，這個過程本質上就是銀行內部資源再配置，是組織、工具和勞動等要素的不斷調整優化。民營銀行初入市場時，宏觀經濟增速已經下行，在去槓桿的大旗下，貨幣政策總體趨向收緊，經濟紅利沒能趕上，改革陣痛卻是感同身受，不過這也許是件好事，生於憂患的人，才更有思考生存發展問題的驅動力。
1、組織架構的大與小。組織的大小之爭並無最優解，無論直線職能制、矩陣式還是事業部式，都是企業根據戰略規劃做出的一種權衡，隨時可能會變。然而企業資源是有限的，如果中後臺過於龐大和精細化，則難免會陷於內耗，前線大概率會把主要精力放在內部營銷上，溝通成本高企將對客戶體驗形成巨大掣肘；反之如果前臺職權過於泛化，缺少必要的統籌和監督，則極易形成內部競爭和風險集聚，這樣浪費的不僅是資源，更有對未來發展的透支。那麼怎樣才是以客戶為中心，關鍵在於流程，把組織建在流程上，而不是把流程建在組織上，跳出「部門牆」的束縛，以市場視角和客戶需要構建各業務單元流程，通過流程驅動、中後臺支撐、極速反饋，真正做到「讓聽得見炮聲的人來決策」。
民營銀行作為初創企業，「小前端+大中臺+強後援」是應有的奔跑姿態，但其中有三個因素值得思考。一是如何平衡事業部與總部。諸多業務單元構成一個龐大的事業部，這樣有利於在某一市場領域集結優勢兵力，達成戰略級目標，不過一旦形成龐大「邊鎮」，就會對全行資源形成「虹吸」，甚至對總部的政策綁架。因此，應統籌推動兩個及以上事業部協調發展，分散經營風險並形成一定的內部制約，同時清晰劃定各事業部市場範圍和職責權限，嚴格執行統一的合規、風控、審計及其他監督政策。二是中臺支撐如何穿透事業部直達業務前端。在增加一道管理層級情況下，要提高中臺對前端需求的反應速度，就需要進一步優化項目決策機制和流程，給予項目組充分授權，解決產品、運營、科技、風控、合規等職能相互隔離的問題，否則每一個環節背後都鑲嵌另一套條線流程，這樣的敏捷機制本身就潛在著很大的內部溝通成本。三是人力和財務資源如何配置。前期的適當傾斜必不可少，長遠來說仍要結合投入產出和成本收入比，與全行整體水平保持相對平衡，當然其中需要考慮不同事業部的定位、業務實際，以及經濟資本回報甚至是政治站位的問題，並非一味考量利潤指標。
2、基礎設施的取與舍。以往銀行業的基礎設施主要是核心業務系統加營業網點，只要這兩點到位，人員入駐就能實現盈利，賣什麼以及怎麼賣，似乎都不是問題。目前情況顯然複雜得多，市場的需求在多元化，交易結構日益複雜，風險不斷變異，同業競爭更是日益激烈。對於民營銀行而言，財政金融的事情不能做也做不來，那是國有大行和城商行的「自留地」；小微企業金融風險高、上量慢，在疫情衝擊和「推動銀行讓利1.5萬億」的政策導向下，似乎更像是一本「政治帳」，並且在「兩增兩控」等政策考核下，各大行也開始爭搶本就不多的優質小微企業資源，這就好比大學食堂的飯菜，雖然不一定好吃，但你來晚了還沒有；C端消費貸等批量化業務相對而言收益高、上量快，但隨著流量資源加速向少數平臺集聚，以及更多銀行對流量的渴求，頭部流量平臺話語權不斷提升，引流成本越來越昂貴。環境變化倒逼我們不得不聚焦發展，加強自身基礎設施建設，在某些領域培育相對競爭優勢。
需要做的事情很多，核心是產品、科技和制度，產品解決賣什麼的問題，科技決定怎麼賣，是刀耕火種還是自動化作業，制度流程則是對成功經驗的固化和複製，「三位一體」交互構成銀行的生產力函數。一是金融產品要聚焦。頭部民營銀行大多主推一兩個拳頭產品，比如微眾的「微粒貸」「微業貸」、網商的「網商貸」，以及新網的「好人貸」，這樣既有利於集中力量推廣，形成品牌效應，也可以不斷攤薄運營成本。二是科技支撐要配套。系統上雲和資源開放，是保證前臺敏捷和客戶體驗出色的關鍵，這無疑需要具備堅實的硬體條件和開發能力，硬體可以用加大資金投入來解決，開發能力就非一朝一夕可為，需要首先聚焦大數據風控能力建設，以及供應鏈金融配套的信用工具創新，爭取小步快跑領先同業一個身位。三是制度流程要高效。開業初期借鑑傳統銀行的制度不在少數，隨著行業實踐的深入，有必要來一次全面梳理，廢除一批、修訂一批、新建一批，以「是否有利於提高客戶體驗、是否有利於提高服務效率、是否有利於實質性控制風險」為標準，堅決砍掉「不產糧食」的冗餘流程，只有精簡才能高效，當制度的目的是應對另一個制度時，難免陷入「制度旋渦」。
3、人才活力的收與放。獨行快、眾行遠，當個體價值觀與組織的使命、願景和價值觀尚不匹配時，個體自由度越大，後果可能越嚴重，就需要適當的收緊。毛主席在秋收起義失利後，對軍隊實行「三灣改編」，建立黨代表制度，從政治上和組織上保證了黨對軍隊的絕對領導，整個紅軍時期，政委的權力都大過軍事首長，一直到抗戰之後才逐步演化為「軍事雙首長制」，但政委的職權依然舉足輕重。由此看來，組織的自由與管控、人才活力的收與放，需要因時因勢而變，並沒有絕對的好壞之分，即便組織相對穩定後需要進一步釋放個體活力，也應做到張弛有度，畢竟一收一放間，本質上都是資源的再整合，是利益的再分配，觸及利益總是比觸及靈魂更難更險。
就民營銀行實際而言，作為初創型銀行，要求統一思想認識，推動形成組織價值觀體系，逐步培育企業文化；但在快速擴張時期，面對各方面壓力和挑戰，又必須不斷釋放員工活力和能動性，這就需要綜合考量和權衡，至少解決好兩個問題。一是組織價值觀如何打造。企業使命和願景多是一句口號，如果沒有完善的價值觀體系作支撐，就會一直停留在口號上。一方面，需要有一套成文的規則，既包括價值觀體系，也要將價值觀納入考核的操作細則，比如阿里的「六脈神劍」和華為的人力資源管理綱要，都量化在了考核指標中，沒有考核的價值觀都不過是講故事。另一方面，需要上層帶頭遵行、以上率下，官僚作風是最大的障礙，當多數人面向領導背對客戶時，「以客戶為中心」的口號無論喊得再響亮，恐怕都不能讓客戶有絲毫感知。二是如何做好員工激勵。這是一個很宏大的課題，我們在第一篇關於員工初心中有過闡述，人力資源應該成為一家銀行的「一把手工程」；招聘應同時考量能力模型和價值觀模型，對於一個價值觀存在瑕疵的人，再談後期激勵，成本太高、風險太大；薪酬考核應在平均水平保持競爭力的同時，做好結構安排和考核分配，企業年金、股權激勵、專項獎勵等都是可選工具，KPI和OKR也並無優劣之分；職業規劃應在打通縱向晉升通道的基礎上，更加注重橫向交流，保持新鮮感是工作驅動力之一，並且也是搭建人才梯隊的一種方式。
（二）從投入產出看民營銀行需求側結構調
如果說供給側是「鎮國家、撫百姓、給饋餉、不絕糧道」，那麼需求側就是真刀真槍的上陣拼殺，就需要做好戰略規劃和戰術應變，戰略上看長遠、保持穩定，戰術上看當下、適度靈活，不能把戰術上的勝利當做博取戰略成功的憑藉；項羽百勝一敗而失天下，劉邦百敗一勝而得天下，箇中緣由值得深思。當下的中國銀行業，早已從央行大一統時代，走向了大中小、國有民營等各類機構混戰的春秋戰國；得益於金融科技快速發展，國有大行開始「大象起舞」，以往中小銀行憑藉的「大魚大、小魚快」邏輯正在不斷消失。民營銀行雖然近幾年抓住了流量風口，再加上同業業務的貢獻，迅速做大資產規模，但擁有股東方流量加持的畢竟是少數，當風口褪去時，我們該怎麼辦。遠低於同業平均水平的ROA和ROE，造成虛胖型體質，顯然不能支撐馬拉松下半場。
1、資產端調結構。改變靠同業衝規模、以消費金融賺利潤的模式，推動消費金融、本地業務、生態圈業務協調發展。一是消費金融有保有壓。消費貸的高利率，本質上是劣質客戶向優質客戶的風險成本外溢，隨著大數據的廣泛運用，客戶篩選和風險識別越來越精準，其收益率會隨之下降，依靠平臺化的消費貸獲客模式將越來越不經濟。這將倒逼我們逐步降低對平臺的依賴，為什麼不能把給平臺的錢，用來拓展自己的客戶呢，不管加大品牌宣傳，還是用來讓利客戶，抑或提高存量交易客戶轉化率。二是本地業務聚焦小微。作為地方性銀行，支持地方小微企業發展本就是題中之義，也應該成為我們線下業務發展的重點，關鍵是要在當下收益率如此之低的環境下，形成有效的風險定價機制，改變傳統銀行那種以抵押物為標準的銀企關係，做到對小微企業風險的精準識別、量化、控制與動態管理。三是生態圈業務全面協同。發力股東生態圈B端平臺服務，推進產融深度合作和全面融合，不斷試驗和積累在供應鏈金融領域的服務能力；相比消費金融和市場化小微企業金融，這是唯一一件既符合股東初心又符合監管政策導向的事情，儘管前期經濟資本回報率可能不高，但長遠看是我們核心競爭力所在，需要也必須長期耕耘。
2、負債端夯基礎。在總量上和結構上通盤考慮，綜合考量資金成本和流動性管理，合理規劃並動態調整負債結構，核心是夯實一般性存款拓展能力，逐步降低對網際網路平臺存款的依賴。一是盡力爭取政策資金。在當前貨幣政策環境下，政策性資金成本較低，較同業資金成本低30%，較一般性存款成本更是低50%以上，不管是央行再貸款再貼現，還是政策性銀行轉貸款，都應盡力爭取，最大力度攤薄總體資金成本。二是合理定位同業資金。同業資金作為批發性資金，雖然上量快成本相對可控，但不確定性很大，又受到監管比例限制，只能是一般性存款的有益補充，作為流動性管理工具使用，同時還要合理控制機構集中度和久期結構，降低流動性管理壓力。三是一般性存款應夯實基礎服務能力。依靠平臺引流的互聯存款，和消費金融一樣受制於人，終不長久。要想獲取較低成本的一般性存款，考驗的是銀行對公業務交易能力，以及零售業務產品體系搭建和客戶服務能力，比如搭建系統性的交易銀行體系、形成資金體系內循環，比如零售銀行的服務、產品和品牌，這些都需要經年累月的點滴積累。問題是體驗過依靠網際網路平臺迅速擴張的快感，我們還能否耐得住慢跑的寂寞。
3、中間業務提能力。在目前經濟環境和貨幣政策下，銀行業負債端成本剛性，資產端收益卻持續下滑，淨息差近五年已由2.5%以上降至2%以下，如果下半年「推動銀行業讓利1.5萬元」落實到位，按目前貸款總額測算，預計總體收益率將再下降110個BP左右，這對於像民營銀行這樣幾乎全部依靠淨利差盈利模式的銀行而言，盈利指標的實現將愈加艱難。這就需要我們在做好傳統支付結算業務的同時，著力提升系統建設能力、風險收益定價能力，以及對相關行業商業模式的理解能力，改變以往單一的資金溢價盈利模式，從做大投行業務、做強供應鏈金融系統、做優大數據風控等著手，加大能力和模式輸出，由資金溢價向風險溢價和科技溢價轉型，由資金的中間商向資金和資產的撮合平臺轉變，真正實現輕資產運營。
（三）從權力制衡看民營銀行公司治理模式打磨
一萬個人心中有一萬個哈姆雷特，關於公司治理模式的爭論，從來不缺乏新鮮素材，從萬科的「野蠻人叩門」到恆豐的「內部人控制」，從當當網的「搶公章事件」到一些銀行大案要案頻發折射出的內控失效問題，都從某一側面反映出，一個科學合理的公司治理機制對於公司發展多麼必要。其實每一家公司都有自己獨特的基因和性格，這就決定了對公司治理的思考和設計迥異，難言優劣和高下之分，也無法用確切的指標體系衡量，鞋大小只有腳知道，合適的才是最好的。因此對於民營銀行而言，不能機械模仿其他機構，而應根據實際情況，不斷探索和磨合，在發展中逐步形成具有自身特色的簡單有效的公司治理模式。具體而言，至少應回答好以下三個關鍵問題。
1、公司治理的底層邏輯是什麼。從表面看公司治理，都超不出「三會一層」運作、股東股權結構、投資者關係管理等技術層面範疇，但如果穿透到底層來分析，公司治理都是在解決權力制衡的問題。一是平衡所有權與經營權關係，既要防止股東對企業發展的失控，導致經理人利用控制權謀取私人收益，甚至形成內部人控制；同時又要避免代理權虛化，致使職業經理人受到過度的制約甚至掣肘。二是平衡大股東與小股東利益，既要充分發揮大股東對企業發展的戰略性作用，同時基於大股東對小股東的某種「代理人」性質，又要完善小股東合法權益的反饋機制。三是平衡各利益相關方訴求，銀行股東與員工、客戶、債權債務人、政府、社會公眾之間的訴求，很多時候並不一致，股東要回報、員工要收入、政府要稅收和信貸資源、公眾要安全感和收益，有時甚至是「零和博弈」，如何達到某種微妙的平衡，是公司治理的重要課題。
2、治理架構如何由形似到神似。各商業銀行目前絕大多數已形成黨委加「三會一層」的公司治理架構，但是黨委核心領導職能、董事會戰略決策職能、監事會監督檢查職能和高管層經營管理職能是否都發揮到位，是一個很值得商榷的問題，應該說「四個職能」之間「打架」的現象並不稀有，我們需要從中吸取經驗教訓。一是釐清職責邊界，特別是黨委、董事會和高管層的決策權限，要通過制定「三重一大」實施辦法和授權書的形式予以明確，同時完善各自議事規則，確保權力在制度框架內運行。二是完善溝通機制，主要是高管層向黨委和董事會、監事會的匯報機制，以信息報告制度的形式，明確信息報送的內容、頻次和形式；建立黨委與其他治理主體的雙向交叉任職機制，並嘗試吸收部分主要股東董事進入黨委，降低溝通的阻力和成本。三是保持相對穩定，關鍵是黨委書記和「三長」要具備穩定性，這是銀行戰略連續性和發展大局穩定的根本保證，需要股東給予充分的理解和「容忍度」。
3、需要關注的重點工作有哪些。在治理架構高效運轉的前提下，其他公司治理工作都是技術層面的問題，更多體現在相關工作人員的專業和細緻。戰略管理應做實，對於如何制定戰略規劃，如何傳導、分解、督辦和反饋，如何評價考核等等，都應有一套完整可行的制度性規定，避免戰略流於口號而不能落地。股權管理應合規，按監管要求進行託管，規範股權質押和轉讓等事宜，相關比例應注意避免突破監管限額，同時作出相應的表決權限制性安排。內部控制應有效，不相容崗位堅決分離，審計監督條線堅持獨立於業務經營，適當的崗位輪換、強制休假和迴避安排也必不可少。信息披露應充分，在達到監管最低要求的同時，應立足上市目標，參照上市公司標準逐步提高信息披露質量，這既是回應社會公眾安全感需求的措施，也是為上市做準備的必要工作，畢竟在註冊制時代，信息披露已經是觸及刑法層面的重大事項。關聯交易應可控，對股東的支持方式有很多，簡單的信貸輸血是技術含量最低、合規風險最大的一種，此外關聯方信息庫建設和運用也要及時全面，涉及到的審批流程要規範，規避合規風險，控制合規成本。
「合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土；千裡之行，始於足下」，像「風陵渡」這樣的史詩級轉折畢竟是少數，更多是「萬曆十五年」式的看似平談無奇。面臨的環境一樣，客戶需求的本質一樣，商業模式的實質也大同小異，剩下的就看誰能真正沉下心來，敬畏金融規律，改變甲方思維，一點一點提升為客戶創造價值的能力。
說明：本文僅代表個人觀點，不代表作者所在單位
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