淺談本人從人力資源管理專業看待人力資源工作
眾說周知人力資源管理專業分為六大模塊。這六大模塊是：人力資源規劃，招聘與錄用，培訓，薪酬福利，績效管理，勞資關係。照本宣科的說理論會被一定要面對的市場壓力所打倒。但是這麼劃分也有它的依據和合理性。從繁雜的事務中去分類和合理系統的開展工作，這應該也是行政人事工作向人力資源工作跨步的分水嶺。這個時候開始人力資源部門將是個起表率的崗位也是公司的中心樞紐崗位。該部門合理規範的工作將大大加強公司的管理能力。
如果要完善這六大模塊工作，本人自認為從業者必須了解公司的企業文化和財務信息及營銷模式和其它一切關於企業的信息。做為一個人力資源工作者在新進一家公司應該同時樹立自己的親和力與威信。在收集信息的過程中會要求從業者具備強大的溝通能力及優秀的邏輯思維能力。從業者必須從文字資料和音頻，視頻資料及現場對員工的採訪中去甄別信息的真偽和信息的重要程度。因為具備這些能力才能當公司所有者探討人力資源規劃問題上提出自己的建議。不管人力資源工作者的職級是什麼，總之在人力資源規劃上應該是在所有者提出的框架下去進行工作。從業者在與所有者溝通過程前應該去獲得必要的財務信息及公司經營產品市場競爭力情況調查報告。因為當所有者提出藍圖構想時，我們不能只是去附庸他也不能只是提出自己靈光一現的主意而已。在有詳細的信息和報告的前提下，我們才能評價目前公司組織的情況。正所謂工作做的好不好，不是自己說的也不是領導暫時認同的。如果整個組織不能適應市場甚至是不能在同行中處於有利地位，那要考慮人力資源規劃的問題。公司在認真對應所有考核指標的情況下應該會不由自主的選擇適合目前情況的組織架構。因為組織架構的選擇一定是根據產品競爭力和人員配置所產生的銷售利潤有關。
在招聘與錄用這個模塊中我主要提出人力資源工作者要有效輔助公司所有者招聘到符合崗位要求的員工。本人在求職過程中，感受很多單位的招聘工作不科學不合理也不公平。他們在招聘工作中流於經驗形式主義面試。本人在三年的人事工作中就職級是基層人事工作人員所涉及的招聘工作環節是審查人員基本情況與崗位要求的匹配度。例如我個人是非常不認同招聘程序複雜及不科學又很傳統。我主張是招聘什麼崗位就用什麼形式的招聘方式。基層員工的招聘不是讓部門負責人面試就有效也不是都必須讓所有者面試。時下網絡科技這麼發達可以運用非常多的會談工具。職場人要充分運用。在了解面試人員的家庭情況和對薪資要求時沒必要封閉性提問。因為在不確定求職人員對工作欲望強度就可考慮不提。那些帶著個人簡歷來公司求職的人員應該著重考慮。可能他對獲得這份工作的欲望很強。但這同時要在整個面試過程中仔細並用多種方式方法考慮。不管招聘與錄用寫在教科書中有多少面試方式方法。在具體工作情況下要靈活運用。可在面試過程中把對方當客人先寒暄一番再展開面試過程。因為人的素質參差不齊。他說的自己求職欲望強烈可能在工作中會馬上降到影響人力資源工作者的招聘工作成績。他如果在了解到具體情況後馬上表現出不合作可以把他當做客人歡送出門。
如果財務信息不真實的每天披露，我想會讓十分多工作失真。第一：會影響目前組織工作人員的工作積極性。第二：所有人員都會被懷疑是流於形式主義工作。第三：在影響公司組織的發展也會滋生一些社會問題。本人建議公司高層只向工作欲望強且符合崗位要求又目前自身有存款的人員介紹薪資福利政策。很多公司在薪酬福利的設計上會產生組織不和諧問題也會產生人力成本投入與公司銷售利潤不成正比的問題。例如：我本人不認同全勤獎和工年獎。本人建議把這兩塊可以全部放入績效工資這一塊。因為拿到這兩個獎的人有可能會被同事認為只有孺子牛的能力。本人在寫這些不是出於激進也不是發洩自己心中不滿。因為組織管理看似簡單其實很難。市場競爭殘酷就更加要著重考慮。國家勞動法要求公司組織給與勞動人員的基本工資要滿足他的生活需要。這不是告訴人力資源工作人員在錄用到不合適的人員再把公司的薪資福利待遇做調整。勞動法強調的是不能低於這個標準。我想在勞動人員符合公司崗位要求甚至做出成績，我們才有可能根據他的要求在公司薪資福利政策上做調整。
公司是什麼企業文化就有可能產生配套績效考核政策。績效考核同時也要考慮員工的崗位內容。因為不同的崗位應該是不同的績效考核標準。本人建議銷售輔助崗在設計職位說明書時就應該往銷售驅動型崗位設計。他們做的工作都應該必須是與銷售配套工作。甚至是人力資源崗也應該往這方面思考。例如：文職工作人員的工作也可以和銷售中的策劃及推廣工作接軌。如果公司經營慘澹去考慮績效管理直接把員工工作成績不達標甚至違法公司制度就扣款方面思考也有偏頗。因為在員工的工作狀態表露出不達標的情況下要和他充分溝通。因為及時處理和有效處理比扣款更能發揮績效管理作用。績效管理同時要保證員工收入合理公平甚至與公司發展掛鈎。
如果對公司情況不清楚就貿然開展人力資源工作會對自己也會對公司產生不好影響。公司的成立就會像公司法寫的那樣負起社會責任。公司因為營運要有營業地點和生產地點，因為生產的產品要有勞動工具，因為經銷的產品要更加真實披露相關數據。我個人強調人力資源工作者要依據事實基礎開展工作。而且一切的人力資源工作都要有成本管控理念。不具備這些思維，人力資源工作者跳步到勞資關係上會十分被動。因為人力資源工作者的工作要平衡好勞方和資方的關係。前面沒有處理好，本人也不知道在後面要怎麼處理這兩方的矛盾。本人認為人力資源工作者不是雙方簡單的話筒。要做比喻應該形容勞方和資方因為勞動關係坐在公司組織這艘船上，人力資源工作者一定是迅速理解所有者意圖再分派工作的人。他有時候是划槳的員工也是後勤人員也會是組織人員也會是宣傳人員。
本人在陳訴完對人力資源管理的理解後保證在學習過程中去配合好他們的工作。我個人建議培訓機制不能總是局限於師傅帶徒弟。在了解完公司的相關信息和完成相關培訓後要有領導去鑑別公司員工能力。在後面我認為要十分完善公司的培訓機制和員工日工作流程。就是當沒有客人進店看車怎麼辦？有客人進店看車，我們的接待程序是什麼？我們怎麼回答客人的問題？如果目前員工願意並積極的解答上面問題同時取得成績。我想這種勞動關係應該想辦法穩固。人力資源工作者不會總是開展招聘與錄用工作。建議所有員工要思考怎麼開展銷售工作。因為這更實際和符合個人希望。員工要先不用返利模式進行銷售推廣再看用返利模式做推廣。對這兩種模式起到的效果要向上級匯報。現實很殘酷，我建議高層先要考核員工的推廣能力。因為市場調查工作做不好根本不能把今天的銷量去冠上好聽的名詞。對銷售工作的管控，人力資源工作者要了解他們在銷售中對客人購買能力和購買意圖強弱的鑑別能力。這些機制需要儘快完善。1、公司各層級員工的工作溝通機制。2、公司經過商討後用日報、周報、月報的形式對公司銷售進行管理。3、是否要依據情況每周留二天時間把員工劃分兩批去開展推廣工作。在這點上請示領導。4、要積極了解員工的想法和他目前自身經濟情況。