▌領教導言
▌如何定義領導
劉瀾：我讀了你的書《論領導力》。主要使用小說、戲劇和詩歌這些文學作品來教領導力是很少見的。
馬奇：已有的研究領導力的文獻不是很好，只是許多宣稱和斷言。要麼很難搞清楚它們的意思，要麼沒有太多支持的證據。
要討論領導力，我們必須認識到領導力的基本問題和人生的基本問題沒有什麼不同。而對於人生的基本問題，偉大的文學作品很可能比社會科學談論得更好。所以在我的領導力課上，會讀一些經典文學作品，包括莎士比亞的《奧賽羅》、蕭伯納的《聖女貞德》、託爾斯泰的《戰爭與和平》，還有塞萬提斯的《堂吉訶德》。
劉瀾：你如何定義領導力？
馬奇：我不定義，因為我不經常使用這個術語。我認為大多數人是在談論位於組織頂層的人。
劉瀾：因此你所說的領導者也是指組織頂層的人？
馬奇：是。有些人說領導者應該從功能上定義，指那些推動了他人做事的人，諸如此類。那也不錯，不過我認為那不是大多數時候、大多數人們對這個詞的用法。
劉瀾：你說過：「領導力有兩個基本維度：疏通管道與書寫詩歌。」從這個表述，我推斷跟許多人不同，你不區分領導與管理。
馬奇：我說的「疏通水管」就是許多人所說的管理，我說的「書寫詩歌」就是許多人所說的領導。在生活裡幾乎所有崗位，你兩者都需要，無論是藝術家、作家、經理人，還是管道工。
▌如何區分領導者
劉瀾：偉大的領導者有共同的特質嗎？
馬奇：不。他們共有那些我們用來定義他們為偉大的領導的特質。我認為證據很清楚，從個性、技能、智力、訓練這些方面而言，很難說有什麼東西能夠前後一貫地把他們區別出來。
劉瀾：有人說在行為上，偉大的領導者做一些共同的事。
馬奇：還是那句話，你可以這樣定義他們。但我從未發現這樣做有什麼大用。
我對學生說：你在人生中很早就做的幾個決定，會影響到你是否成為一個領導者，它們的影響大於我們現在已知的任何其他因素。第一個決定是誰當你的父母。第二個決定是你在什麼地方和什麼時候出生。第三個決定是你的性別是什麼。這些決定說明了絕大部分的差異。其他因素只是個體差別而已。
我們不太擅於預測誰將成為領導者。有許多研究在這方面做了努力，但是它們的結果各不相同。當我讀這些研究的時候，我說：我們無法判斷。
▌向堂吉訶德學什麼
劉瀾：我們談談《堂吉訶德》吧。你不僅在領導力的課上教它，還為它製作了一部電影。我們討論它還有一個原因：在你所使用過的文學作品中，這大概是中國人唯一比較熟悉的。
馬奇：託爾斯泰的《戰爭與和平》呢？
劉瀾：我們知道名字，但是很少有人讀。而《堂吉訶德》，我們至少知道故事，知道堂吉訶德挑戰風車。所以我想，這個故事也許能對中國讀者有更多啟發。也許我說錯了，我曾經說：馬奇說過，堂吉訶德是偉大領導者的榜樣。
馬奇：不，我肯定沒有這麼說過。實際上我想，看著他，你不得不說，他不是領導者的一個好樣板。
劉瀾：但是我們可以向他學習。
馬奇：對。我們可以向他學習什麼呢？我們可以學習的是如何看待偉大的行動。
至少在大多數的西方文化中，傳統上支持行動的理由是行動的結果。你行動是因為你期待好事情會作為行動的結果發生。這種結果主義的邏輯遍布我們的教學、演講、標語、海報，遍布我們書寫的所有歷史。這種思想的深層次問題是：在大多數情況下，這不是真的。許多人會發現，要成就事物非常困難。他們無法用好結果作為自己的人生的正當理由。
堂吉訶德之所以重要，根本在於他揭示了還有非常不同的第二種方式，來證明偉大的行動是值得的。堂吉訶德不關心結果。他關心的是成為一個嚴格的騎士。在某種意義上，這部小說中最重要的句子是「yo sé quien soy」——我知道我是誰。因為他知道他是誰，所以他採取行動。
他說：「在這種情形下，一個騎士會怎麼做？那麼我就那麼做。」他墜入愛河，但是沒有別的原因，只是因為他期待的遊俠騎士就是如此。因此這是一種態度，表明一個人並不因為期待好的結果才做出偉大的行動。你做出偉大的行動，因為對你那樣的人是適當之舉。這樣的願景有它的局限，但是對於偉大的領導者來說非常重要。
劉瀾：電影的名字是《激情與自律——堂吉訶德的領導力課程》。我想你是在說偉大的領導者應該有兩個要素：你要有激情，同時你要有自律。
馬奇：對，而堂吉訶德兩者都有。他對於自己對身份的責任充滿激情。同時他又非常自律。他完全知道那個身份的要求，而且據此行動。
劉瀾：你剛才強調了「我知道我是誰」。這非常重要，不僅對於領導者，實際上對於每個人都是如此。但是，堂吉訶德真的知道自己是誰嗎？他並非一個騎士。我們是否該說：他不知道自己是誰，但是他知道自己想成為誰，或者應該成為誰？
馬奇：這是非常敏銳、聰明的觀察。從許多外在的現實的角度看，他不知道自己是誰。但是他非常清楚地知道他想像自己是誰，或者應該是誰，或者想要是誰。我認為，那才是我們的身份所在。
堂吉訶德選擇的身份也是社會構造的，不是他自己構造出來的。他只是盡力做到這個身份。我們的大多數身份都是如此。我們盡力做到我們的身份。這些身份並非我們特有。
劉瀾：在你評論堂吉訶德的時候，你說他用身份的邏輯取代了現實的邏輯。我們是否該說，領導者要在身份的邏輯和現實的邏輯之間找到平衡呢？
馬奇：是，我會這麼說。我對堂吉訶德的重視，在很大程度上跟環境有關。我說話的聽眾，幾乎在所有時候，都完全信奉一種結果主義的世界觀，也就是說，一個人做某些事，是因為期待與之相隨的某些結果。
一方面，完全拋棄這種思想會很糟糕。另一方面，我認為他們應該在這種思想和以身份為基礎的思想之間取得平衡。因此，在這個文化中，對這些人，我盡我之力把他們推向堂吉訶德。但萬一他們都跑到堂吉訶德那一邊了，我大概要反方向把他們拉回來。
我能想像自己在其他文化中採取不同的立場。我曾經寫過一篇論文，叫《愚蠢的技藝》。我在一個會議上宣讀了它，一個來自前南斯拉夫的與會者跟我說：「你去南斯拉夫的時候，請別讀這篇文章。我們已經足夠愚蠢了。」我想他也許是對的。所以這是一個平衡的問題。
▌領導的快樂與美
劉瀾：在書中你談了很多作為領導者的快樂，這並不尋常。人們通常不談論作為領導者的快樂。當然，每個人都知道這個，但是不談論這個。
馬奇：我認為有兩件事人們不談論，但是很重要。一個是快樂，另一個是美。
快樂是最深刻的人類情感之一。在生活中，我們都追求快樂。如果忽略快樂，忽略領導活動中享樂的性質，領導力就過於一本正經了。
就像其他許多事物一樣，快樂也讓你愛恨交織。領導的部分快樂與權力相聯繫，而權力是非常危險的工具。因此，你既想從中獲取快樂，又不想濫用權力。這很難做到。
然而對於一個領導者來說，說「這感覺太棒了」是正當的，尤其是如果這樣的快樂不是來自於官位、職稱、薪水等等，而是來自於工作本身的內在特性，來自於展示創造力和成就事物的機會。再也沒有什麼比看見一個領導人筋疲力盡、精力透支而又不能從自己的工作中中得到快樂更糟的了。
劉瀾：關於美呢？
馬奇：我認為我們的義務之一，就是如果可能的話，讓生活變得更加美麗一點，尤其是在我們的平常生活之中。對於那些能夠打理一個小小花園，讓自己的生活更加美好的人，我心存傾慕。同樣，對於那些能夠寫出優雅的備忘錄，把它們看作詩歌而非僅僅文件的經理人，我心存傾慕。
劉瀾：我想到了沃倫·巴菲特。他給股東的信和報告堪稱精彩。
馬奇：常常都非常精彩。他也從生活中得到快樂，不為權力和財富所困擾。是的，他是個好例子。
▌如何看待商業領袖
劉瀾：你推崇哪些商業領袖？
馬奇：我主要通過新聞報導來看商業領袖。因此我實際上不太了解他們。我了解而且推崇的一個是約翰·裡德，他當過多年花旗公司的CEO，現在已經退休了。
劉瀾：那跟我說說約翰·裡德。你推崇他身上哪些品質，別人可以學習？
馬奇：我推崇的他的品質是分析型的大腦，和盡力去做自己認為正確之事的意願。而且，他對於研究型知識有強烈的興趣，主張經理人應該持續更新知識。我認為這些都很有用。
當他就花旗公司和旅行者集團的盛大兼併進行談判的時候，我告訴他：那是他曾經有過的最瘋狂的主意，而且是個愚蠢的主意。
劉瀾：你為什麼那麼說？
馬奇：因為花旗是一家相當有操守的公司，在銀行中非常努力地發展合乎情理的業務。而旅行者是一家野心勃勃、財務推動的公司。
劉瀾：因此是不同的文化。
馬奇：不同的文化。從某種角度說是危險的文化。不過我喜歡他的回應。他說：他感激我慷慨的建議，不過他認為那是個好主意。我們是很好的朋友，因此他願意傾聽我的意見，不過他沒有改變主意。後來我看到這次兼併結果不佳，提醒他那次對話，他說：他認為兼併實際上對股東有利，但是對公司不利。
劉瀾：CEO們實際上向華爾街匯報，你認為這是個大問題嗎？
馬奇：我只是個退休的研究人員，因此我不知道我是否足夠知道。但是我認為確定無疑的是，我們的商業機構的領導者，長期以來對華爾街越來越敏感，對他們所在的業務越來越不敏感。這不是件好事。
劉瀾：讀到你在課堂上提到比爾·蓋茨和史蒂夫·賈伯斯，可讓我有點驚訝。我以為你只談論文學作品中的人物，不談論當代商業領袖。你願意評價一下蓋茨和賈伯斯這樣的著名商業領袖嗎？
馬奇：我說過，我對他們的了解完全是二手的。
劉瀾：不過你對堂吉訶德的了解也是完全二手的。
馬奇：那倒也是。我沒有理由認為跟許多別的人相比，他們有明顯不同。我們傾向於想像歷史是由少數偉人創造的。我不相信這點。
我對比爾·蓋茨把自己的財富通過基金會來行善的意願印象深刻。我想他在某種程度上認識到了財富不屬於他。他意識到是社會創造的。因此我對他比對賈伯斯更有好感。不過我非常不情願談論我根本不認識的人。
劉瀾：你剛才談到美。人們也許會說賈伯斯做了很多美的產品。我不知道你是否同意。
馬奇：賈伯斯一度離開蘋果，創立了一家叫NeXT的公司，這家公司沒幹什麼。然後賈伯斯設法說服蘋果收購了NeXT，掙了更多的錢。他因為在蘋果創造了一個激勵創新的環境而得到大量的讚美。我喜歡蘋果對設計之美的追求，但是不傾向於把所有這些都歸功於賈伯斯，不過他當然享有一些功勞。
▌刺激學習的「慢公司」
劉瀾：你對中國經理人有什麼建議嗎？
馬奇：我從不提建議。
劉瀾：你給約翰·裡德提了建議。
馬奇：也許對朋友會，我對他們無禮地說「不要」。不，我不提建議。
劉瀾：我換種問法。我注意到經理人不太擅於學習。他們不知道如何學習。而且在許多時候他們寧願不學習。這是我在中國的觀察，我想在美國或者其他地方有同樣的現象。
為什麼會這樣？為什麼人們在組織中不知道如何學習，或者組織作為整體不能好好學習？我知道你是組織學習的權威。你能就此提點建議嗎？
馬奇：我們一開始就要知道，學習不是件易事。我們想要從中學習的世界，我稱之為「一個有著微弱信號和少量樣本的嘈雜世界」。非常少的樣本和經驗，非常複雜的因果系統，這就是我們試圖搞清楚的世界。我們能提出的對學習的建議非常有限。人們通常不學習也就並不奇怪了。
不過我們知道一些具體的東西，大概能幫上忙。令我著迷的一點是，在一定程度上，我們要停止太快地嘗試事物。換句話說，我們學習得太快了。一項活動沒有做好，我們就很快轉到另一項活動，快得很可能超出了應當的程度。換種說法，如果我們堅持做原來那項活動，很可能結果比我們想像的要好。這不是笨，而是學習的問題。
經理人常常在快速產生結果的巨大壓力下工作。學習要求實驗，要求更長的時間段。如果公司最高層多給經理人一點時間，他們可能會多學習到一點有用的東西。
劉瀾：美國有本商業雜誌叫《快公司》。你是在建議我們出一本雜誌《慢公司》。
馬奇：對。你聽說過「慢餐」沒有？快餐刺激出來叫作「慢餐」的反運動，就是要求多花時間。
▌作為老師的角色
劉瀾：學術界都知道你是大師。但是你不希望自己被叫作大師。你怎麼定義自己？
馬奇：我認為自己是個老師。我在堂吉訶德的意義上盡力做個老師。我盡力想像怎麼做老師是適當的，然後我去做。老師的幸福在於學生理解並佔有了我們的思想，並視為己出。
我有個孫女，她學過希伯萊語，學得不錯。我稱讚她的老師教得很不錯。她的老師說：「我發現了一顆寶石，然後我把它磨光。」這也是我對學生的感覺。他們是寶石，我的角色只是把他們磨光一點點。最後，我會被忘記，而他們還在那裡。
劉瀾：在古漢語中，「學」也有「教」的意思。
馬奇：在斯堪地那維亞語言中就是同一個詞。
劉瀾：我在想你為什麼沒有說自己是一個「學」者，而說自己是一個「教」者。
馬奇：那麼說也對，我在這個世界上學到了很多，大多數是通過教而學到的。
▌領導者是老師
劉瀾：許多商業思想家提倡說商業領導者要當老師。你怎麼想？
馬奇：我信奉這一點。我不喜歡導師（mentor）這個詞，因為它過多地意味著一種跟隨者的關係。老師盡力創造一個學生學習的環境。我認為經理人應該創造一個讓員工和其他經理人學習的環境。經理人還應該有這樣的信念，儘管對於經理人來說很難——成功是來自他們學生的成功，而不是他們自己的。
劉瀾：很有意思的是聽到你說你不提建議。提建議不是老師的工作的嗎？
馬奇：不，我不這麼認為。老師的工作是構建一個世界，使得人們通過自己的眼睛發現自己應當做什麼。我想我善於傾聽學生，只是適當介入一點點，問：「你想到過這點嗎？你想到過那點嗎？」
劉瀾：你是說老師的工作是創造一個學生可以反思自己的環境，知道如何學習的環境。關於如何創造這個環境，我是想知道更多一些。
馬奇：我常說，在你和某人能夠進行嚴肅對話之前，要跟他是至少三年的酒友。不要在最高的層次上開始一場對話。先放輕鬆，創造一個人們感覺安全的環境，沒有評頭論足，能夠表達情感。
然後你才能就一些具體的文章或者表述展開批評。你說：你寫的這個是垃圾，這不意味著你是垃圾。但是要讓對方領會到其中差別，你必須要建立一種本質上是「我是站在你這邊的」的關係。
劉瀾：你剛才說你擅於傾聽。我想這是建立關係的一個技巧。
馬奇：絕對如此。
劉瀾：而且你還得問問題，對嗎？
馬奇：是的，要問常常自己都不知道答案的問題，用問題來做一些自己其實不一定相信的推測。我這樣看待我的工作：不是告訴人們正確的答案是什麼，而是提醒他們，他們此刻擁有的答案不是全部的答案。因此對不同的人，我常常說不同的話，可能還會自相矛盾。
劉瀾：這也許也是領導者的工作——你不告訴他們答案。
馬奇：我可以想像自己在那樣一個角色中，而且可以肯定不會有什麼不同。二者非常相似。我仰慕的領導者大都是些不自大的人。他們對於建立自己的地位或者優越性之類的並不過於關心。
▌真誠的謙卑加上真誠的自信
劉瀾：他們很謙卑？
馬奇：是，我想是這樣。這是中國哲學。
劉瀾：這是個我經常問別人的問題：偉大的領導者謙卑嗎？
馬奇：這有點微妙。他們既是，又不是。
我在威斯康辛州長大，在這個國家的中部。當你從威斯康辛州去到東海岸，是從一種文化去到另一種在許多方面更高的文化。舉個例子，當一個人從威斯康辛去到紐約，他們是謙卑的，但是同時他們又相信，他們很可能比與之打交道的人更聰明。因此是真誠的謙卑加上真誠的自信。
這很難讓人們理解。我知道我只是沙灘上一顆小鵝卵石，但是我是一顆非常堅硬的鵝卵石，就是這樣一種感覺。
劉瀾：如果稱你為思想領袖，你會喜歡嗎？
馬奇：還可以吧。我成長在一個兄弟姐妹都很聰明的家庭。我父親的很強的價值觀之一，就是你不要認為你比別人更重要。他讓我們銘記在心。我信奉這一點。我想我願意生活在那樣的世界——你不要自以為高人一等。因此我儘量不。
▌領導風格與環境
劉瀾：你提到的從威斯康辛到紐約的故事，讓我想起了我讀你的書的時候有過的一個問題。你描述了在美國不同的地方人們解決一次交通事故的不同方式，然後你說，你更喜歡其中一種方式——愛荷華州的方式。
我的問題是：如果我們在全球環境下來看，可以說有美國方式、歐洲方式、中國方式等等。我們可以說只有一種正確的方式嗎？難道這些方式在各自的環境下不都是正確的嗎？
馬奇：絕對如此。他們適合各自的背景。所有事物都植根於文化之中。當我從威斯康辛去到紐約，有件事讓我很驚訝：在威斯康辛，如果你很聰明，你一言不發。但是在紐約，聰明人也喋喋不休。我因此犯了些錯誤，認為那個人很笨。他不笨。只是不同的文化。
劉瀾：如果回到我們討論的重點——領導力，我們可以說沒有唯一正確的領導風格。
馬奇：絕對如此。
劉瀾：領導風格需要根據追隨者、任務和環境的不同而調整。
馬奇：在很大程度上是這樣。當然，有些領導者是多文化的，或者「多語言」的。他們可以隨時從一種風格轉到另一種風格。這很有用。不過我也認識一些相當成功的領導者，就是非常獨裁的風格。我還認識一些金口難開的領導者。
領導風格的確要根據環境來調整。當然，你也培養自己的環境。
▌讀詩學習領導力
劉瀾：我是領導力的一個學生。你能給我什麼建議嗎？
馬奇：我不提建議。我盡力不提建議。
如果你做一個領導力的研究，你必須認識到這個術語不太有用。幾乎不可能進行研究，因為人們對這個術語有強烈的感情。他們聽不見你在說什麼。
儘管如此，我還是教一門叫領導力的課，因此說明我覺得它還是有些用處。它主要的用處在於告訴大家：看，你正在思考這個問題的方式不是正確的思考方式。
有一些跟領導力相聯繫的現象——關於人們得到正式的權威職位後會怎樣，他們會怎麼做，會有什麼改變，我們知道不少。關於在團體中一個人如何引導其他人達成決定，我們知道一些。這些是跟領導力一致的問題。
關於如何平衡個人生活和公共生活，我們也許知道一些。對於領導人來說，那是個重大的、重要的問題。關於在統一性和一致性中和在利用和探索之中做出取捨，我們知道一些。這些對領導力也很有用。
因此，有許多事跟領導力相關，但是不是直接地在談論領導力，那是我願意選擇的方向。
有個問題很有趣。我寫過一篇文章，實際上是關於詩歌。文章指出：領導者的一個問題是他們生活在一個要求清晰的世界，清晰的目標，清晰的理解，精確的判斷。但是他們生活的世界並不清晰，自相矛盾，等等。他們也知道。因此，他們生活在這樣一個世界：他們以一種方式說，卻以另一種方式過。對於許多人來說，那是無法忍受的。
文章的中心是：他們應該讀詩。因為在大多數時候，詩歌都在兩個方向展開。兩件事同時進行，你必須同時看見它們。我不確定最後我說服了多少領導者去讀詩歌，但是我想這是你可以做的事情。
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詹姆斯·馬奇｜著名管理學大師，心理學、政治學、管理學、社會學和教育學教授，社會科學家、詩人、電影創作者。著有《經驗的疆域》《馬奇論管理》等，其在學術生涯早期出版的《組織》和《企業行為理論》已成為組織領域的經典之作。
劉瀾｜領導力專家，正道領導力中心首席顧問。
轉載｜劉瀾領導力工作坊
導言｜滕霄
編輯｜文雯
德魯克日課@3月25日
個人道德與公益
在道德化社會中，社會公益事業必須依賴於個人道德
要使那些有利於國家的東西同時有利於企業，就需要相當的付出、卓越的管理技巧、高度的責任心和廣闊的視野。這幾乎是讓人達不到的理想，除非能手握賢者之石點石成金，才可能完全實現以上要求。然而，如果管理的目標是為了維護一個領導小組，就必須將以下原則納為管理的指導原則：管理者必須有意識地不斷奮鬥以達到預定的標準；事實上，管理者不僅得達到標準，還得做得相當成功。在一個良好的、道德化的、持久的社會中，公益事業必須主要依賴於個人道德。因此，每一個領導小組都必須能對外宣稱：公益事業和我們的利益息息相關。這種說法是領導行為的唯一正當根據，因此領導的首要職責就是將這一說法變為現實。
行動指南：列一張清單，寫下有哪三樣產品或服務是因為你或你的組織忽略了公益而導致失敗或將會失敗的。
《管理實踐》
作者｜彼得·德魯克
翻譯｜蔣佳依
校對｜文雯
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領教工坊面向民營企業一把手，以「私人董事會」方式進行個人領導力修煉，致力於成為中國最專業的企業家終生學習與共同成長的私屬社區。作為國內首個專門面向價值創造型民營企業一把手的私人董事會組織，領教工坊由來自中國頂尖商學院和大學的知名學者以及企業界資深人士聯合發起，依託1)交互式教練、群體引導及一對一教練理念與技術，2)亨利·明茨伯格的實踐管理教育思想與方法，3)行動學習、互訪學習及深度文化遊學等三大強勢專業背景，從解決企業當前面臨的實際問題入手，形成相互信任、相互關懷、相互挑戰的長期核心網絡，持續促進企業家個人領導力提升與企業組織健康發展。
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